復(fù)盤娃哈哈內(nèi)亂：及時止戰(zhàn)，避免農(nóng)夫山泉們坐收漁利

　　3月，宗慶后去世不久，農(nóng)夫山泉遭遇了一場輿論危機。創(chuàng)始人鐘睒睒被罵上熱搜，“忘恩負(fù)義”、稅務(wù)問題、水質(zhì)問題、涉日涉外問題等等圍繞在農(nóng)夫山泉周圍。

　　支持娃哈哈，拋棄農(nóng)夫山泉成為一時的風(fēng)潮。娃哈哈，迎來潑天富貴。

　　然而不到5個月，娃哈哈卻急轉(zhuǎn)直下。

　　7月18日，社交平臺上流傳出帶有娃哈哈副董事長、總經(jīng)理宗馥莉簽名的辭職信。有關(guān)宗馥莉侵占國有資產(chǎn)的質(zhì)疑甚囂塵上。

　　這起鬧劇最終以宗馥莉恢復(fù)工作暫時休止。復(fù)盤整起事件，娃哈哈的所有主體都無法從中獲益，真正獲益的，恐怕只有競爭對手“農(nóng)夫山泉們”。

　　“二代”無法力挽狂瀾

　　從外界透露的信息看，宗馥莉沒能順利成為娃哈哈的“新宗慶后”。

　　在《致哇哈哈集團全體員工的函》中，宗馥莉提到，由于娃哈哈集團股東對管理的合理性提出質(zhì)疑，導(dǎo)致管理推進困難，決定辭去娃哈哈集團副董事長、總經(jīng)理職務(wù)，不再參與經(jīng)營管理......

　　這段話可以看出，宗馥莉在股東內(nèi)部并不具備宗慶后那般威望，很多股東并不支持她。致員工的信函中還提到一個信息，宗馥莉只是副董事長兼總經(jīng)理，而非董事長。這說明，宗馥莉始終沒有真正成為娃哈哈的一把手，并沒有真正掌管娃哈哈。

　　在這封信流傳出來后，宗慶后胞弟宗澤后直言“是件好事”。他認(rèn)為宗馥莉“火力四開，鋒芒畢露”。可見宗家的親戚也并不支持宗馥莉。

　　這兩方面信息表明，宗馥莉幾乎是孤家寡人的存在，既沒有得到公司內(nèi)部股東的支持，也沒有得到家族的支持。這種情況下，接班的難度可想而知。

　　綜合多家媒體報道，娃哈哈前員工透露，宗慶后在世時，娃哈哈內(nèi)部就對宗馥莉有不滿。而這封信發(fā)出之前，宗馥莉和娃哈哈集團股東、高層一直在博弈和談判，最終也沒有談攏。

　　在宗馥莉與管理層的博弈中，她手中的牌并不多。根據(jù)公開信息，娃哈哈集團的股權(quán)結(jié)構(gòu)主要由三部分構(gòu)成，杭州上城區(qū)文商旅投資控股集團有限公司持股46%;宗慶后持股29.4%;娃哈哈集團有限公司基層工會持聯(lián)合委員會(職工持股會)持股24.6%。宗慶后時期，掌門人德高望重，員工擁護，具備對整個集團的把控能力。但到了宗馥莉時代，顯然員工并不信服宗馥莉，此時，掌握話語權(quán)的就變成了第一大股東——國資。

　　宗馥莉能打的牌來自娃哈哈產(chǎn)業(yè)鏈上的企業(yè)，比如宏勝集團。這是宗馥莉100%實控的中外合資企業(yè)，在宗慶后去世前，是娃哈哈集團的代工廠，負(fù)責(zé)娃哈哈的生產(chǎn)制造。根據(jù)2022年浙商制造業(yè)百強榜的數(shù)據(jù)，宏勝集團2022年營收104.2億元、凈利潤14.7億元。相當(dāng)于娃哈哈的五分之一。

　　由此也就出現(xiàn)了舉報宗馥莉“侵占娃哈哈集團巨額國有資產(chǎn)”的事件。舉報信中稱，宗馥莉在業(yè)務(wù)上通過轉(zhuǎn)移訂單、轉(zhuǎn)移利潤甚至轉(zhuǎn)移資產(chǎn)的手段，把原屬于國有持股的娃哈哈集團權(quán)益轉(zhuǎn)到宏勝集團來達(dá)到侵吞國有資產(chǎn)的目的。

　　宗馥莉在娃哈哈集團沒有決定權(quán)，但在產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)上卻也能給集團帶來較大的影響，撕破臉顯然不利于集團的發(fā)展。因此，關(guān)于宗馥莉辭職與否沒有定數(shù)，關(guān)于侵占國有資產(chǎn)的指責(zé)，也沒有進一步的動向。

　　由此推斷，此次內(nèi)部信函流出，很大程度上可能是為了談判爭取籌碼。最終，宗馥莉恢復(fù)任職，意味著各方“顧全大局”，沒有讓整個事件放大，進而演變成競爭對手坐收漁利的事件。

　　事實上，這場內(nèi)亂初期，農(nóng)夫山泉股價單日上漲超6%。進入7月，農(nóng)夫山泉已經(jīng)在加緊“釜底抽薪”。

　　鐘睒睒“打水仗”

　　嚴(yán)格來說，農(nóng)夫山泉與娃哈哈并不是直接的對手，娃哈哈的主要業(yè)務(wù)集中在乳飲料和速食粥，農(nóng)夫山泉則是飲用水和茶飲。但同為飲品賽道，沒有什么是一成不變的。

　　3月的那場事件，給娃哈哈帶來了潑天富貴，特別是飲用水業(yè)務(wù)。馬上贏線下零售監(jiān)測網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)顯示，2-5月，娃哈哈的包裝水均實現(xiàn)了環(huán)比兩位數(shù)增長。

　　宗馥莉借機發(fā)出了一封動員全體銷售人員的內(nèi)部信，出臺獎勵政策，要求銷售人員抓緊時機，打好終端鋪貨突擊戰(zhàn)。

　　但一次機遇并不足以扭轉(zhuǎn)乾坤，反倒是暴露了娃哈哈供應(yīng)鏈、經(jīng)銷商管理以及產(chǎn)品迭代的問題。

　　農(nóng)夫山泉發(fā)起了兇猛的反擊。4月，農(nóng)夫山泉推出綠瓶裝進入純凈水賽道。5月區(qū)域市場甚至出現(xiàn)了“送娃(哈哈)回家”活動。

　　進入7月，農(nóng)夫山泉的價格戰(zhàn)還在繼續(xù)。農(nóng)夫山綠瓶12瓶直接以9塊9的低價甩貨。在一些渠道，綠瓶純凈水單瓶甚至低至0.66元。

　　不得不說，農(nóng)夫山泉的打發(fā)兇狠且極具針對性。

　　綠裝純凈水價格遠(yuǎn)低于礦泉水，農(nóng)夫山泉可謂一石二鳥。一方面通過低價殺入娃哈哈、怡寶的腹地。另一方面，讓純凈水價格低于礦泉水，利用自己的市場地位，塑造“純凈水比天然水廉價”的市場感知。

　　在純凈水市場格局上，怡寶已經(jīng)成為飲用純凈水市場的第一品牌。此時農(nóng)夫山泉打響價格戰(zhàn)意圖收復(fù)失地，真正遭殃的可能不是怡寶，反而是市場份額較低的娃哈哈。

　　純凈水固然不是娃哈哈的主要業(yè)務(wù)，但在乳飲料方面，康師傅有味全、農(nóng)夫山泉有維他命水、元氣森林也有乳茶，娃哈哈絕不是高枕無憂的狀態(tài)。競爭一塊堡壘的坍塌，影響遠(yuǎn)比單純的收入減少深遠(yuǎn)。

　　不是宗馥莉，應(yīng)該是誰?

　　娃哈哈已經(jīng)很久沒有新的拳頭產(chǎn)品出現(xiàn)了。

　　在潑天富貴砸下來時，娃哈哈能賣的只有老四樣：“純凈水、AD 鈣奶、營養(yǎng)快線和爽歪歪”。娃哈哈并非沒有試過無糖茶等新品，但在東方樹葉等品類面前，不堪一擊。

　　雖然年營收超過500億，但早在2013年，娃哈哈就曾達(dá)到783億，近些年來已經(jīng)顯現(xiàn)出疲態(tài)。這種疲態(tài)面對農(nóng)夫山泉、康師傅、元氣森林等殘暴的競爭對手，更是被動。

　　娃哈哈需要改變頹勢，但起到主導(dǎo)作用的是不是宗馥莉，還有疑問。

　　82年出生的宗馥莉14歲就遠(yuǎn)赴美國讀書，最后考入全美前50的佩珀代因大學(xué)，主修國際商務(wù)。2004年完成學(xué)業(yè)歸國后，宗馥莉加入娃哈哈，至今正好20年。

　　20年間，宗馥莉從生產(chǎn)管理基層干部做起，積累經(jīng)營管理經(jīng)驗。理論上，無論能力還是威望，都應(yīng)該得到了很好的積累。但事實卻是，她沒能建立起來威信，也沒有得到足夠的支持。

　　宗馥莉的思路并沒有太大問題，產(chǎn)品上，她認(rèn)識到了飲料市場的變化，并將產(chǎn)品開發(fā)的重點放在“健康”。2016年，宗馥莉推出一款高端定制的果蔬汁飲料，以自己的英文名命名，最終不了了之。2018年宗馥莉掛帥娃哈哈公關(guān)部負(fù)責(zé)娃哈哈品牌營銷工作，主導(dǎo)娃哈哈品牌升級。更換代言20年的王力宏，啟用了王一博、許漢光等年輕一代明星代言人，這也成為宗馥莉為數(shù)不多的高光時刻。

　　管理上，她也曾試圖引入現(xiàn)代化管理模式。改變宗慶后時代，講究人情世故的大家長模式，但從結(jié)果來看，她似乎也無力實現(xiàn)。

　　說到底，在20年的接班準(zhǔn)備中，宗馥莉沒有為娃哈哈打造出新的增長引擎，沒有體現(xiàn)出自己的獨特能力。在根基不穩(wěn)的情況下，宗馥莉急切地想在娃哈哈掀起的一場改革風(fēng)暴。

　　有員工稱，宗馥莉上臺后，要求延長員工工作時間：一是早九晚五變早八點半晚五;二是午休時間從原來的一個半小時縮短為一個小時。此外，娃哈哈內(nèi)部還流傳著宗馥莉要大裁員的風(fēng)聲。網(wǎng)傳今年5月，宗馥莉一口氣將三十多名管理層降職。

　　除了內(nèi)部，對外部經(jīng)銷商，宗馥莉發(fā)起了經(jīng)銷商體系的改革，以銷售額為考核目標(biāo)，進行末位淘汰。宗慶后時代，娃哈哈建立了一套完善的“聯(lián)銷體”，能夠廣泛地鋪貨，因此娃哈哈在下沉市場做得非常扎實。但近幾年，打法變了。農(nóng)夫山泉、元氣森林輪番上演冰柜大戰(zhàn)，沖擊下沉市場，娃哈哈的渠道把控力和效率問題凸顯。

　　與內(nèi)部管理變革一樣，宗馥莉并不是宗慶后，在威望不夠的情況下貿(mào)然大刀闊斧改革，結(jié)局可能早已注定。

　　現(xiàn)如今的娃哈哈同樣進退兩難，過去20年間，宗馥莉一直都是二代接班人形象，深度參與到了娃哈哈的經(jīng)營中，即便不如宗慶后，也可以看作是娃哈哈的品牌代表。如果不是宗馥莉，短期內(nèi)該如何平穩(wěn)過渡，應(yīng)當(dāng)如何處理宗家的股權(quán)關(guān)系?

　　這場一步邁錯滿盤皆輸?shù)膬?nèi)耗中，娃哈哈的前景陷入深深的不確定中。真正獲益的，恐怕只有農(nóng)夫山泉們。