近兩年來,阿里、拼多多等不斷加碼本地生活業(yè)務,抖音、快手等新銳勢力也在快速擴張,試圖憑借流量優(yōu)勢在外賣、到店業(yè)務中分一杯羹。
為此,美團發(fā)起了一場“防守反擊戰(zhàn)”,通過組織架構調整,重新整合“核心本地商業(yè)”,增加企業(yè)內部的協(xié)同效應;此外,美團還進一步攻入下沉市場,把戰(zhàn)火燒到敵人腹地。
美團的“反攻”已見成效,據其最新發(fā)布的三季報顯示,美團實現(xiàn)營收935.77億元,同比增長22.4%;凈利 137 億元,同比增長高達 307.5%,整體業(yè)績超出市場預期。
其中,三季度美團凈利潤大幅增長的原因,除了到店和外賣兩大業(yè)務,一則是新業(yè)務大幅減虧,從去年同期的 51 億元收窄至 10 億元;二則是即時配送業(yè)務的快速增長,其中,美團閃購日均單量突破1000萬單,閃購用戶數(shù)及交易頻次均實現(xiàn)雙位數(shù)的同比增長。
今年年初,美團一度跌破發(fā)行價。王興在去年三季度的財報會上表示,目前股價只反映外賣估值。從年初開始,美團股價便開始“谷底反彈”,這意味著資本市場似乎開始找到美團的“新價值”,在外賣、到店之外,美團的“新故事”要從哪里開講?
01 新業(yè)務“減虧”成亮點
2024年以來,美團的營收和利潤數(shù)據均表現(xiàn)突出。在營收方面,美團三季度實現(xiàn)營收935.77億元,僅次于阿里、騰訊、拼多多,距離千億軍團更近了;在利潤方面,美團已連續(xù)兩個季度實現(xiàn)經營利潤超100%增長。
其中,作為美團掙錢主力的核心本地商業(yè)(餐飲外賣、餐飲到店、閃購、酒旅等業(yè)務)實現(xiàn)收入693.7億元,同比增幅為20.2%。
具體到細分業(yè)務,美團即時配送訂單量達71億筆,同比增長14.5%;即時配送收入同比增長20.9%,達到278億元,配送收入增速高于訂單量增長,意味著單均配送收入更高了,能夠為美團帶來增量利潤。
另外,美團到店酒旅業(yè)務的表現(xiàn)也不錯,數(shù)據顯示,美團三季度到店酒旅業(yè)務訂單量同比增長超過 50%,年活躍商戶數(shù)也再創(chuàng)新高。
簡單來說,美團的外賣、到店等核心業(yè)務更賺錢了,基本盤更穩(wěn)健,帶動美團走入良性發(fā)展周期。在三季報電話會上,美團CFO陳少暉也提到,美團當前的發(fā)展方向和發(fā)展戰(zhàn)略非常健康,盈利能力一直在逐漸提升。
由此可見,美團在這場自上而下、自內而外的“防守反擊戰(zhàn)”已見成效。今年以來,美團迎來了組織架構的高頻變動,包括將美團平臺、到店事業(yè)群、到家事業(yè)群和基礎研發(fā)平臺將合并成為“核心本地商業(yè)”板塊,這是美團首次對整體業(yè)務板塊設立單獨CEO進行管理。
這也奠定了美團后續(xù)幾次組織架構調整的基調,從這幾次組織架構變動中可以看出,美團正在進一步精簡架構,并積極發(fā)揮到家、到店這兩塊核心業(yè)務之間的協(xié)同作用。
與此同時,美團也調整了外賣業(yè)務的經營目標,不再將GMV放在首位,而是將重點追求訂單量的增長。在這之后,美團進一步加入到價格戰(zhàn)中,包括推出新業(yè)務“拼好飯”;同時升級“神會員”福利,通過低價優(yōu)勢搶占更多場景的流量入口,并進一步深入下沉市場。
種種努力之下,美團不僅守住了其在外賣市場的規(guī)模優(yōu)勢,還進一步穩(wěn)固消費者的心智,這也體現(xiàn)在美團的三季報中。
目前,除了核心本地商業(yè)運營效率提升,美團新業(yè)務(美團優(yōu)選、小象超市、B2B餐飲服務、共享單車、充電寶等)也在三季度繼續(xù)減虧,虧損同比收窄近八成。
其中,小象和優(yōu)選等零售型業(yè)務的增長較強,除了美團優(yōu)選外,美團其他新業(yè)務作為一個整體在第三季度都實現(xiàn)了盈利。
隨著小象、閃購業(yè)務的收入增長,美團的即時零售業(yè)務也開始走“上坡路”。美團核心本地商業(yè)CEO王莆中提到,2024 年1月- 8月,在縣域等下沉市場,美團即時零售訂單量同比增長 54%。
02 各大巨頭補課“即時零售”
早在2018年,美團就通過發(fā)力閃購業(yè)務,切入即時零售賽道;2019年,美團再推出“美團買菜”,進一步加碼生鮮即時零售。
盡管美團已經成為外賣領域的翹楚,但外賣業(yè)務本就有著高人力成本和低客單價的特點, 為了平衡上游高昂的配送成本,同時抬高配送客單價,美團布局即時零售是一個必然的選擇,能夠將存量用戶的“流量價值”充分釋放。
不過,瞄準即時零售市場的并不只美團一個,京東、阿里、抖音等巨頭也開始進一步加碼。
京東在APP內新增“秒送專區(qū)”,布局外賣業(yè)務,覆蓋生鮮、商超、茶飲咖啡等多個業(yè)態(tài),目前已有超過100個知名品牌開通了京東秒送旗艦店;
阿里旗下餓了么則在今年10月發(fā)布了最新戰(zhàn)略級項目——近場品牌官方旗艦店,依托于即時電商平臺,由品牌商家直接運營或與平臺深度合作運營的線上店鋪。
美團也在不斷加碼即時零售。去年底,美團將美團買菜升級為小象超市,由生鮮零售轉向超市零售,向全品類邁進;今年10月,美團發(fā)布閃電倉“繁星計劃”,表示到2027年,美團閃電倉數(shù)量將超10萬個。
“即時零售”在本地生活市場上并不算“新故事”,以每日優(yōu)鮮、叮咚買菜、盒馬為代表的生鮮電商,早就通過前置倉模式“內卷”了一輪,但結局卻是慘烈的,每日優(yōu)鮮在燒光140億元后宣布倒閉,盒馬創(chuàng)始人侯毅甚至表示前置倉是個偽命題。
可為什么僅僅兩年時間,“即時零售”又再次“死灰復燃”,關鍵在于市場和消費者的變化。
首先,相較于上一代消費者,年輕一代沒有囤貨習慣,他們更關注“速度”,超50%的年輕消費者希望在購物當天就能收貨,他們的“購物隨機性”,推動了即時零售業(yè)務的發(fā)展。
其次,在低價戰(zhàn)中苦熬的電商平臺,也需要尋找“新故事”。以美團為例,盡管外賣、到店業(yè)務依然是深厚的“護城河”,但隨著電商流量見頂以及其他平臺的入局,美團也需要新的增量。
在這樣的背景下,場景更豐富、需求持續(xù)增長的即時零售生意,自然就被視為新的增長曲線,更重要的是,美團可以通過“即時零售”實現(xiàn)資源協(xié)同,進一步提升運營效率。
最后,則是前置倉模式的二次進化。初代前置倉模式之所以難以跑通,在于生鮮商品損耗率高、履約成本高,但毛利率卻很低,要盈利并不容易。
再加上初代前置倉模式一直處于“開疆拓土”階段,既要快速拉新,又要推高客單價和降低運營成本,這幾乎是“不可能三角”。
不過,如今的前置倉模式已經進化到2.0階段,通過進一步豐富商品品類,比如加入購買頻次較高、毛利率較高的生活必需品,可以大幅提升前置倉復購率,也能降低損耗。
另外,相較于每日生鮮等打頭陣親自建倉,當下市場已經探索出了成本更低的“倉店合一模式” “合作建倉模式”等,進一步提高了前置倉運轉效率建倉,擺脫“燒錢擴張”的困局。
比如美團與名創(chuàng)優(yōu)品合作打造的閃電倉“24H超級店”,自7月投入運營以來,已鋪設了1800多個SKU。
美團核心本地商業(yè)CEO王莆中提到,美團自己下場拓展即時零售供給的閃電倉業(yè)務,是零售業(yè)最大的機會。
目前即時零售仍在擴品類、擴用戶,還沒有到消費分層的階段,但基于外賣形成的即時零售生態(tài)正在養(yǎng)成,未來實體零售的各種業(yè)態(tài)都可以做外賣,而配送網絡是即時配送業(yè)務的基石。
03 美團將外賣當快遞用?
據摩根士丹利報告預測,2030 年,中國即時零售市場規(guī)模將以20%的復合年增長率增長至 2萬億元人民幣。
目前,美團已經喝到了“頭啖湯”,據雷鋒網報道顯示,美團閃購近期的日均訂單量約900萬單,整體客單價在80元左右,按此推算,其年交易額在2500億元左右。此外,美團閃購整體訂單增速保持在35%~40%之間,高于市場預期的20%增速。
對于“將外賣當快遞用”,美團有自己的底層邏輯。至今為止,美團的外賣業(yè)務仍然不太賺錢,但卻為其他的業(yè)務帶來可觀的流量,而且,這部分用戶有著粘性度高、目的性強、消費頻次高的特點,是非�;钴S的流量,以高頻的外賣業(yè)務去帶動低頻的到店酒旅�?恐@套模式,美團培養(yǎng)了本地生活難得的消費心智,特別是主動消費場景,這也讓美團在這層面擁有遠低于抖音的獲客成本。
在即時零售的語境里,龐大騎手和成熟的算法組成了運力網絡相當于是互聯(lián)網時代的“新基建”,我們可以參考微信之于騰訊的價值,微信作為騰訊生態(tài)鏈的重要入口,可以將超13億微信用戶導入到騰訊視頻、音樂、閱讀、游戲等產品來變現(xiàn),流量就是價值。
對美團來說也是如此,通過高粘性的外賣業(yè)務可以形成 “飛輪”,為到店、閃購等業(yè)務引流,當“飛輪”跑起來之后,美團生態(tài)的流量池就更穩(wěn)了,這也是美團三季報業(yè)務亮眼的原因之一。
美團在即時零售領域有自己的“護城河”,但其他對手也在加速打造差異化優(yōu)勢。
京東七鮮在近期掀起新一輪價格戰(zhàn),這也體現(xiàn)了京東在整合供應鏈方面的優(yōu)勢,通過“數(shù)字化+本地供應鏈整合+即時配送”三大核心能力,京東將能進一步降低供應鏈成本,提升各個環(huán)節(jié)的效率。
阿里則在近期重組矩陣,在盒馬宣布重啟前置倉后,由盒馬繼續(xù)主攻生鮮產品;今年7月,淘寶小時達升級為其一級流量入口,接下來小時達將與餓了么達成合作,同時面向淘寶天貓商家開放入駐,只要有本地倉,能滿足即時配送需求,進一步增加供給方面。
抖音“小時達”也在加速,其拓展路徑與京東秒送、淘寶小時達相似,都是一邊增加供給,一邊撬動線下商家參與,但不可忽視的是,抖音的最大差異化優(yōu)勢在于流量。
不過,摩根士丹利認為,美團最有可能抓住即時零售機會,其預計2030年美團將占據即時零售市場50%的份額。
按美團的預測,從長遠來看,即時零售將占到整個電商市場10%以上的份額,差不多是 1.3 萬億的市場份額,如果美團真的能吃下一半,那就是數(shù)千億的龐大增量。
除了外賣業(yè)務這一“護城河”之外,美團還能如何持續(xù)進化,才能成為即時零售的“新王”?
首先,組織架構的進一步提效。今年8月,王興公布了公司組織架構調整的新進展,稱組織架構更加扁平,提升了管理效率。
以“核心本地商業(yè)”業(yè)務的整合為例,各業(yè)務團隊之間的整合,可以幫助美團更好地識別消費者的需求,為商戶帶來更多價值,同時增強產品定價能力和消費者心智占有率。
其次,以“數(shù)字+科技”賦能零售行業(yè)發(fā)展。近年美團也在AI方面大手筆布局,推出了針對B端和C端的AI智能助手;同時也成立子公司在無人配送和通用機器人領域布局,進一步提升數(shù)字化、標準化、履約質量等能力,更好地為商家和消費者服務。
最后,在產品供給、前置倉規(guī)模、渠道布局上,美團都在積極尋找盟友,包括跟名創(chuàng)優(yōu)品合作建倉;跟快手合作布局短視頻賽道;跟蘇寧易購合作增加3C品類供給等。
一直以來,美團都是穩(wěn)扎穩(wěn)打型選手,其商業(yè)模式決定了平臺必須聯(lián)合商家、用戶、騎手
共建穩(wěn)定的生態(tài)系統(tǒng),才能實現(xiàn)多方共贏。
過去一段長時間,美團既需要頂住壓力守擂,也要需要思考如何拓展生態(tài)系統(tǒng),在經歷了“補貼燒錢”的階段后,零售渠道的流量開始重新在線上線下分配,美團核心本地業(yè)務之間也迎來了更強大的協(xié)同效應。
歷史像一個輪回,唯一不變就是變化,不過,美團已有了更從容面對變革的底氣。
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