菜鳥不單飛

　　2月27日，菜鳥發(fā)布全員郵件稱，為增強其與阿里巴巴控股集團的業(yè)務協(xié)同，集團已全面收購菜鳥小股東的剩余持有股份，并同步向員工所持的菜鳥股權激勵實施全量退出計劃，價格為每股0.62美元。

　　菜鳥曾通過股權激勵計劃吸引并留住人才，如今分階段收回員工期權意味著員工有了兌現(xiàn)期權的可能。據(jù)了解，收購總對價最高可達37.5億美元。

　　完成收購實際上是1月組織架構調(diào)整的余緒。

　　此前，菜鳥合并了速遞、CES平臺、海外大區(qū)產(chǎn)品技術團隊，成立單獨的全球快遞產(chǎn)品技術團隊，加快海外COE系統(tǒng)建設。

　　組織架構調(diào)整和資本層面的收購將影響未來幾年菜鳥員工的收入，更重要的是對阿里巴巴的影響。經(jīng)過全資收購的菜鳥意味著阿里巴巴將完全整合了電商板塊兩大基建——云計算與物流體系。

　　此次變化意味著，菜鳥獨立發(fā)展的想象力沒有了，以此來換取阿里電商的未來。

　　從當年不做快遞的第四方物流平臺，到逐漸構筑直營體系，再到與阿里國內(nèi)外電商板塊加速融合，菜鳥定位的變化折射出阿里應對外部環(huán)境所做的種種嘗試。

　　電商與物流，保大不保小

　　2012年雙11爆倉，讓當時的阿里巴巴高層們無比苦惱，為了解決困擾大促堵點，次年馬云拉著銀泰、復星、三通一達的老板們成立了菜鳥網(wǎng)絡。

　　2013年5月28日，菜鳥成立時馬云曾作過一番保證稱“這家網(wǎng)絡起來我們不會搶快遞公司的生意，阿里巴巴永遠不會做快遞，因為我們沒有這個能力”。“能力”這個東西很奇怪，當時沒有，可做著做著就有了。

　　“天地聯(lián)動”是菜鳥當時最重要的戰(zhàn)略，即將天貓、淘寶的交易與物流數(shù)據(jù)，搭建為一個數(shù)據(jù)網(wǎng)絡，稱之為“天網(wǎng)”;在全國各重要的物流樞紐地區(qū)構建倉儲中心，形成“地網(wǎng)”。配合幾家物流公司，依托天網(wǎng)與地網(wǎng)，提升貨流的流轉(zhuǎn)速度。

　　在很長一段時間內(nèi)，天貓與淘寶龐大的交易數(shù)據(jù)所產(chǎn)生的包裹數(shù)長期占據(jù)國內(nèi)超半數(shù)市場份額，菜鳥依靠這一給養(yǎng)逐漸做大。尤其是2018年要求所有行業(yè)重點商家必須進菜鳥倉的要求。

　　盡管商家罵罵咧咧，但菜鳥完成了這一戰(zhàn)略，并自此得以獲取國內(nèi)最大電商平臺天貓與淘寶商家龐大的商品、物流、資金數(shù)據(jù)。從2020年起，阿里集團又擴大了圓通、中通、申通的持股比例。這一動作為后續(xù)商流物流一體化埋下了伏筆，也抬高了菜鳥發(fā)展的天花板。

　　不過，菜鳥發(fā)展歷程中長期受困于各地加盟驛站的不穩(wěn)定性，尤其是在拼多多與直播電商興起后，開始沖擊天貓?zhí)詫�。中間曾有一段插曲，張勇時代，1+6+N戰(zhàn)略曾計劃讓菜鳥上市，在那段時間中菜鳥仍舊保留了很強的“平臺屬性”。

　　隨著放棄IPO，“平臺”的菜鳥不再需要，在國內(nèi)電商持續(xù)受到拼多多、抖音電商沖擊的前提下，管理層在“保大保小”之間，選擇了保電商這個大頭，而菜鳥從平臺化走向前端業(yè)務，與電商適配。其中國內(nèi)電商部分主要集中在直營體系搭建與下沉市場。

　　自詡為“阿里內(nèi)部最大乙方”的菜鳥，為了幫助搭建直營體系的天貓超市，成立了菜鳥速遞，并在此后不斷擴大小時達的覆蓋城市。菜鳥速遞起初希望靠著天貓超市+天貓國際起量，并逐步承接一部分有近場需求的淘天大客戶，從而入局快遞。

　　菜鳥另一個重要任務是在下沉市場提升淘天的用戶數(shù)據(jù)與包裹數(shù)，承擔這一重任的是菜鳥驛站。不過，菜鳥驛站屬于重資產(chǎn)業(yè)務，長期依靠內(nèi)部輸血，這塊業(yè)務預計不會與淘天融合，而是類似于飛豬等業(yè)務一樣在電商體系之外發(fā)展。

　　下沉之戰(zhàn)的核心戰(zhàn)場是驛站，因為驛站是諸多履約環(huán)節(jié)中，直接觸達消費者的節(jié)點。

　　2023年全年，拼多多包裹數(shù)首次超越淘天，引起了公司高層極大的重視，如果不進行業(yè)務調(diào)整，GMV也將在未來某個時間點被超越。于是菜鳥在當年12月末，將菜鳥鄉(xiāng)村與菜鳥驛站事業(yè)部合并為全新的“菜鳥末端&菜鳥APP事業(yè)部”，新事業(yè)部與淘天聯(lián)合“作戰(zhàn)”。

　　菜鳥撤回上市申請后，此前埋下的伏筆終于水到渠成。蔡崇信在投資人會議上提到“我們的首要目標非常的明確，要在電商領域獲勝”，菜鳥作為同時覆蓋海內(nèi)外電商業(yè)務的基建，是業(yè)務拓展不可或缺的“搭子”。

　　從馬云最初構想的第四方物流智慧平臺的到如今歸“巢”，背后是菜鳥CEO萬霖在宣布菜鳥進軍自營時提到的“不是我們要成為什么，而是客戶需要什么”——菜鳥最大也是最可靠的客戶，有且只有阿里。

　　海外擴張的油門

　　阿里電商在國內(nèi)需要菜鳥守住份額，海外的拓展亦不輕松。

　　相比于其他跨境巨頭，阿里旗下的速賣通是唯一一家自建+第三方物流保障后端履約的平臺。這意味著為其提供基建支持的菜鳥的全球化，與AIDC(阿里國際數(shù)字商業(yè)集團)的區(qū)域擴張高度相關。

　　事實上，菜鳥自身的業(yè)績也跟隨AIDC近兩年來最火熱的速賣通Choice業(yè)務水漲船高。除日前發(fā)布的2024年Q4外，其集團增速均僅次于AIDC，于整個大阿里中位居第二。菜鳥方面數(shù)據(jù)亦顯示，自去年起，國際業(yè)務(跨境快遞、國際供應鏈、海外本地服務)開始扛大旗，占營收比重超過50%，此后每個季度更是菜鳥最大增長來源。

　　這背后的邏輯十分明晰，在TEMU壘砌的低價護城河面前，以速賣通為代表的阿里系跨境平臺不得不以末端服務作為競爭力的補充，而時效便是末端服務中不可或缺的要素。另一方面，末端履約亦是跨境內(nèi)卷托管模式兩年后，發(fā)力本土化的必經(jīng)之路。

　　跨境物流的特點是鏈路長、節(jié)點多，為配合阿里國際的擴張步伐，菜鳥不得不將攬收、轉(zhuǎn)運、末端配送等一攬子環(huán)節(jié)盡可能收攏在一起。

　　我們也能看到，自菜鳥國際于2023年9月聯(lián)合速賣通推出“全球5日達”服務以來，其國際基建的布局在持續(xù)加速。以其在全球最大電商市場美國的本地化布局為例，菜鳥在美國的洛杉磯、芝加哥、邁阿密和紐約口岸等核心口岸投建并運營分撥中心。

　　一面是重資產(chǎn)的投資，另一面是跨境業(yè)務擴張的需求，為了內(nèi)部決策的高效，菜鳥股權的收攏順理成章。“不只要建立跨境的電商和物流通道，還要適應全球產(chǎn)業(yè)布局，構建一張服務未來產(chǎn)業(yè)鏈和供應鏈的全球物流網(wǎng)絡”，蔡崇信在2024年全球物流峰會上的表述已有明示。

　　截至目前，菜鳥在全球18個國家和地區(qū)提供服務，其在不斷布局海外倉、eHub等實體資產(chǎn)的情況下，甚至開始染指部分國家與地區(qū)的本地快遞服務。

　　需要注意的是，菜鳥在過去兩年的高速增長得益于速賣通力推的Choice半托管業(yè)務，該業(yè)務的模式是由菜鳥負責物流，商家負責運營推廣。

　　“半托管的JIT是按訂單打包計件，在面對零碎訂單的時候，在運費成本上甚至要高于能打包的POP模式”，有商家向光子星球表示。

　　隨著速賣通于去年9月發(fā)起“半托管+POP”雙軌的戰(zhàn)略調(diào)整，不少半托管商家回退POP，物流上也不再綁定菜鳥系。這或許是去年第四季度菜鳥業(yè)績“失速”的原因之一——菜鳥于當季的營收同比微降1%至282.41億元，經(jīng)調(diào)整EBITA同比減少76%至2.35億元。

　　至于利潤表現(xiàn)的疲軟，一定程度上可以歸因為其在包括倉儲、分撥等環(huán)節(jié)在內(nèi)的全球基建擴張。

　　去年雙11后，阿里整合海內(nèi)外電商為一個事業(yè)群，而淘天海外、阿里國際站以及即將推出的1688overseas等生態(tài)內(nèi)平臺營造出阿里電商“全員出海”的現(xiàn)狀。足見阿里電商將跨境商流的進駐與擴招與物流基建的擴張同步進行，如此看來，菜鳥的“苦日子”似乎還在前頭。

　　有人歡喜有人愁

　　曾經(jīng)互聯(lián)網(wǎng)選BU像選股票，現(xiàn)在卻會擔心期權會不會變廢紙。

　　菜鳥以現(xiàn)金換股權的做法自然也有人歡喜有人愁，歡喜者樂見落袋為安，犯愁者看不得發(fā)展10余年行業(yè)獨角獸最終以0.62美元的價格“賤賣”。按此價格計算的菜鳥估值約為103億美元，遠低于菜鳥當初啟動上市時不同機構給出的參考估值。

　　不過在時下的互聯(lián)網(wǎng)語境下，股權造富早已成為極少數(shù)人的幸運，更為微妙的或許是管理層的心態(tài)變化。

　　雖然早在去年3月菜鳥撤回上市申請時，萬霖便發(fā)出了以“二次創(chuàng)業(yè)”為主題的全員信，但從上市公司CEO到BU負責人的落差遠不止期權收益，更多還在于話語權以及確定性。畢竟換掉一個BU負責人，比換掉上市公司CEO容易多了，此前業(yè)內(nèi)流傳萬霖將被替換的消息便是一個例證。

　　曾經(jīng)與菜鳥一起組建物流網(wǎng)絡，最后卻遭“借雞生蛋”的通達系的處境同樣微妙。過去，通達系快遞公司與菜鳥的合作關系如實反映在股權結構的相互交織上，而今為了加強對集團的控制，持股占比均不足1%的通達系亦面臨退出的命運。

　　在馬云的設想中，菜鳥自曾經(jīng)的“網(wǎng)絡”演變?yōu)槎�今�?ldquo;快遞”之前，是快遞行業(yè)中的第四方：在承接商業(yè)物流活動的第三方物流之上，不直接提供運輸、倉儲等基礎服務，而是作為供應鏈解決方案提供者來整合并管理多個第三方物流的定位。

　　這一設想隨著早先菜鳥開展自營業(yè)務而被打破，業(yè)內(nèi)亦有觀點認為菜鳥撕下“網(wǎng)絡平臺”標簽后，其國內(nèi)業(yè)務將與“通達系”走向競合。

　　不過早在菜鳥發(fā)力速遞業(yè)務時，便打著“品質(zhì)快遞”的旗號對標京東與順豐，以價格中間帶的形式打消了通達系的疑慮。更重要的是，除了內(nèi)部業(yè)務的收入以及去年與京東“破冰”后的接入其第三方商家的收入外，菜鳥與抖音、拼多多、快手等電商平臺的倉配沒有太大關系。

　　也就是說，菜鳥國內(nèi)的業(yè)務增長有相當一部分受到天貓超市、淘天的影響，這一點在推出菜鳥速遞后已經(jīng)完全能夠佐證。反觀海外卻搭上了速賣通的快車，投身國際業(yè)務自然順理成章。

　　相比于在國內(nèi)拓展外單客戶，在海外建立本地物流網(wǎng)絡更重要，也更具增長潛力。值此情況下，通達系公司持有菜鳥那一張張永遠無法進入二級市場的股份，反而占踞了物流企業(yè)寶貴的“現(xiàn)金流”。如中通與申通便分別在去年5月與10月清空了手上的菜鳥股份。

　　當阿里全面收購零散股份后，菜鳥的故事不再有“集團”的宏大敘事，而是變成了“BU”般的碎片業(yè)務。