收購(gòu)美國(guó)Vizio的樂(lè)視，做好了抗風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備嗎？

 　　在國(guó)外法律相對(duì)較完善下，要復(fù)制國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)的野蠻成長(zhǎng)，將更容易步履維艱，希望出海的樂(lè)視做好了應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)的準(zhǔn)備。

　　播種全球化的樂(lè)視全球(LeEco)再下一城。7月27日樂(lè)視全球在美國(guó)洛杉磯召開(kāi)主題為“破界開(kāi)創(chuàng)生態(tài)世界”全球發(fā)布會(huì)，創(chuàng)始人賈躍亭對(duì)外宣布全部現(xiàn)金出資20億美元，收購(gòu)美國(guó)Vizio公司100%的股權(quán)，以及Inscape49%的股權(quán)。

　　這項(xiàng)被稱為全球電視產(chǎn)業(yè)史最大的收購(gòu)計(jì)劃，既在樂(lè)視全球化進(jìn)程中具有里程碑意義，又為樂(lè)視構(gòu)建了全球大屏生態(tài)體系，使樂(lè)視全球憑借“平臺(tái)+內(nèi)容+終端+應(yīng)用”四層生態(tài)體系，構(gòu)筑了產(chǎn)業(yè)鏈垂直整合能力和跨產(chǎn)業(yè)鏈的價(jià)值重構(gòu)能力。

　　近年來(lái)樂(lè)視全球通過(guò)布局，形成七大子生態(tài)系統(tǒng)，對(duì)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)旋起顛覆性浪潮。但這也考驗(yàn)著樂(lè)視對(duì)龐大資源的整合能力，通過(guò)并購(gòu)重組聚斂核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的難度是不可小覷的，尤其是在產(chǎn)業(yè)和業(yè)務(wù)跨度比較大的并購(gòu)重組。協(xié)同的難度來(lái)自于過(guò)長(zhǎng)的長(zhǎng)尾風(fēng)險(xiǎn)，任何一點(diǎn)疏忽都將導(dǎo)致難以啟齒的內(nèi)耗和復(fù)雜的敞口風(fēng)險(xiǎn)。

　　近年來(lái)國(guó)內(nèi)企業(yè)并購(gòu)海外企業(yè)的案例，實(shí)際效果與預(yù)期設(shè)想都存在很大的差距，甚至可以說(shuō)牽涉到文化和法律差異的跨境并購(gòu)，真正成功者鳳毛麟角。我們期待樂(lè)視全球并購(gòu)美國(guó)Vizio公司，能真正實(shí)現(xiàn)賈躍亭提倡的顛覆，樹(shù)立國(guó)內(nèi)企業(yè)跨境并購(gòu)的成功范例。但成功的前提是正視各種風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)。

　　對(duì)樂(lè)視而言，Vizio在美國(guó)智能電視機(jī)領(lǐng)域的市場(chǎng)占有率，在美國(guó)日漸成熟的網(wǎng)絡(luò)和渠道，以及龐大的用戶基礎(chǔ)等，為樂(lè)視全球裹挾其四層生態(tài)體系，進(jìn)軍美國(guó)市場(chǎng)提供了可觀支持。不過(guò)，作為高清大屏電視品牌的Vizio，實(shí)際是一家輕資產(chǎn)公司，為其廉價(jià)奢侈品的品牌定位，Vizio的產(chǎn)品實(shí)行100%的外包生產(chǎn)，以壓低其生產(chǎn)成本，其在美國(guó)的成功依賴于Vizio設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)對(duì)產(chǎn)品的正確理解，及管理層有效的市場(chǎng)定位，這是天才式產(chǎn)品設(shè)計(jì)驅(qū)動(dòng)的公司，其市場(chǎng)占有率的可持續(xù)性實(shí)際存在不確定性，同時(shí)該公司屬于典型的眾包共享經(jīng)濟(jì)特征。樂(lè)視掌控這樣一家輕資產(chǎn)公司，旨在共享其在美國(guó)市場(chǎng)的占有率，即Vizio在美國(guó)較高的用戶基礎(chǔ)，為樂(lè)視提供了用戶入口。

　　如果說(shuō)萬(wàn)達(dá)是通過(guò)收購(gòu)海外院線而獲取國(guó)外用戶的公共終端通道，那么樂(lè)視通過(guò)收購(gòu)Vizio，則是在北美獲得內(nèi)容和應(yīng)用通道以及終端的私域通道。但掌握了傳輸內(nèi)容的通道和終端，并不意味著就可以壟斷內(nèi)容供給，樂(lè)視能否借助Vizio的終端占有率嫁接樂(lè)視構(gòu)筑的平臺(tái)、內(nèi)容和應(yīng)用，為用戶提供價(jià)值重構(gòu)服務(wù)?

　　顯然，這取決于樂(lè)視所提供的平臺(tái)、內(nèi)容以及應(yīng)用，是否適合Vizio的用戶。如樂(lè)視建立的樂(lè)視視頻、花兒影視和樂(lè)視影業(yè)在內(nèi)的內(nèi)容生態(tài)，要滿足Vizio用戶的需求，需要樂(lè)視因地制宜的龐大內(nèi)容生產(chǎn)能力，而這抑或需要樂(lè)視構(gòu)建和收購(gòu)類似于youtube的開(kāi)放式視頻平臺(tái)，并收購(gòu)或與美國(guó)視頻內(nèi)容生產(chǎn)商展開(kāi)內(nèi)容合作等，簡(jiǎn)單地將現(xiàn)有樂(lè)視的內(nèi)容灌輸過(guò)去不一定被接受。而這些對(duì)樂(lè)視都將是不小的資本開(kāi)支，進(jìn)而考驗(yàn)樂(lè)視的資本運(yùn)作能力和籌資水平。

　　因此，不僅是樂(lè)視，還包括國(guó)內(nèi)的BAT等公司，都將打造閉環(huán)的生態(tài)鏈作為其主營(yíng)目標(biāo)，而一個(gè)企業(yè)要運(yùn)營(yíng)一個(gè)閉環(huán)的生態(tài)系統(tǒng)，比單純運(yùn)營(yíng)一家做特定產(chǎn)品和服務(wù)的公司更難。因?yàn)樯鷳B(tài)化的平臺(tái)需要規(guī)范和管理的敞口風(fēng)險(xiǎn)更大，在國(guó)外法律相對(duì)較完善下，要復(fù)制國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)的野蠻成長(zhǎng)，將更容易步履維艱，希望出海的樂(lè)視做好了應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)的準(zhǔn)備。

　　□劉曉忠(資深金融從業(yè)人士)