蜜芽劉楠:吃透母嬰上下游做價值鏈為王企業(yè)

　　近日，蜜芽CEO劉楠亮相億邦動力年終活動，這里距離她上次出席公開活動已經(jīng)過去了半個月，在這期間36Kr發(fā)布了《2016年氪估值排行榜TOP200》，蜜芽以100億人民幣估值連續(xù)2年領(lǐng)跑母嬰電商，印證了行業(yè)之前認(rèn)為蜜芽將成為首家估值破百億母嬰公司的預(yù)測。

　　在億邦動力的會上，劉楠談到當(dāng)母嬰電商成長到一定規(guī)模的時候，一直做下去會有兩條路，一是大而全的綜合性電商，比如從3C切入的京東;一是往深了做，一個用戶一年在這花1000元和花3000元是不一樣的。

　　在向左向右的選擇上，劉楠認(rèn)為，“中國不缺大而全的綜合性電商，而是專注在母嬰領(lǐng)域的公司。“這個生意并不小，但是缺乏喧囂里的專注。產(chǎn)品思維、價值思維、縱深思維是我們要堅(jiān)持的。”

　　如何擺脫4年用戶周期魔咒

　　數(shù)字“4”對于母嬰行業(yè)來講，基本上就是經(jīng)常被質(zhì)疑的數(shù)字，它代表用戶生命周期。劉楠并不認(rèn)為這個悲觀的事情，并總結(jié)道母嬰們用戶從負(fù)1歲到孩子3歲，前后加起來4年時間，這么多的用戶在孩子3歲的時候需求發(fā)生了變化，應(yīng)該怎么辦?無外乎有3種方法，女裝、食品、生鮮、家庭、日用百貨，把孩子3歲以后的需求，甚至整個家庭的需求做了。二是往深做，一個用戶一年在這花1000元和一個用戶在這兒花3000元不同。

　　一家到了一定規(guī)模的電商，可能會選擇哪種路徑?有明確的答案嗎?劉楠認(rèn)為價值鏈才是王道，就是把母嬰行業(yè)上上游吃透，如果不是做母嬰，如果做生鮮，大家覺得生鮮電商很難做，敢做的都是英雄、壯士。從生鮮電商括展到綜合電商容易，還是從生鮮擴(kuò)展到上下游，最后變成大的生鮮公司過著是水果公司。20年前的水果大王站在土地邊發(fā)家的，誰知道以后的不是靠互聯(lián)網(wǎng)發(fā)家的，往后就是擴(kuò)張為王，母嬰電商擴(kuò)張品類變成綜合電商，這是所有垂直電商到了一定規(guī)模必須面對的一道選擇題，這是一個策略的選擇，沒有對錯，其實(shí)是體現(xiàn)創(chuàng)業(yè)者想怎樣讓這個世界變的更好。

　　對于母嬰電商的進(jìn)階，劉楠覺得中國不缺大而全的綜合型電商，阿里已經(jīng)做的很好、很大了，京東大到這個規(guī)模，但是拿它和阿里比較還是很小，唯品會作為電商起家的電商這么棒了，括了這么多的品類，但是和京東比還是九牛一毛。

　　所以中國缺的不是綜合性的平臺電商，缺的是專注在母嬰領(lǐng)域的公司，據(jù)統(tǒng)計(jì)中國新生兒和世界第一大新生兒人口國，剛剛超過印度，每年21000萬新生兒出生(預(yù)計(jì)2018年)，如果有一家很偉大的中國公司，由中國最多年輕人參與的這家公司，劉楠就希望蜜芽做這家公司。

　　蜜芽從接口出發(fā)打通母嬰全生態(tài)

　　劉楠認(rèn)為做母嬰電商是件幸運(yùn)的事情，因?yàn)樗�是一個接口行業(yè)，它左邊、右邊都可以接，左邊是服務(wù)，右邊是體驗(yàn)式的零售，上面是醫(yī)療、下面是教育。她認(rèn)為如果說自己所從事的行業(yè)也有這個接口性，如果有的話這個垂直版塊可以做價值鏈為王的板塊挖掘，可以做自己行業(yè)的領(lǐng)軍人物。

　　蜜芽在2016年的方向就是朝綜合性嬰童公司邁進(jìn)，有人說新零售時代已經(jīng)來臨了，所有人電商的一線同事能夠感覺到這個界限已經(jīng)很模糊了，既然線上線下的界面模糊了，要在模糊的機(jī)會中重新定義自己的價值區(qū)間。蜜芽做了很多線下的事情，投資、收購、合作以及嘗試開發(fā)新業(yè)務(wù)等等，包括投資中國最大室內(nèi)游樂場悠游堂，與紅黃藍(lán)成立合資公司，與美中宜和戰(zhàn)略合作等等。

　　從今年開始，蜜芽就自己跳下來做線下了，現(xiàn)在有一個線下事業(yè)部，第一個項(xiàng)目就是打造蜜芽的線下兒童游樂樂園的體驗(yàn)，這個樂園在17年會開到100家左右，搶占商業(yè)地產(chǎn)的兒童樓層。劉楠希望在零售的版塊能夠做出不一樣的用戶體驗(yàn)。

　　她認(rèn)為當(dāng)把日本的奶瓶、美國的杯子、德國的紙尿褲、荷蘭的奶粉都提供給我們孩子的時候，發(fā)現(xiàn)他們?nèi)匀粵]有好的教育和最好的體驗(yàn)。所以蜜芽在嘗試能不能把孩子周六、周日時間讓他們過的更快樂、更有質(zhì)量。

　　2015年我們帶好幾個高管在海外看了所有兒童娛樂業(yè)態(tài)，發(fā)現(xiàn)中國在這方面和國外有很大差距，就像在商品上看到的差距，蜜芽在過去的2-3年的時間讓用戶把商品上的鴻溝摸平了。做這方面的業(yè)務(wù)不容易，而且決心很大，投資很大，時間很長，如果要出銷量的話，這些事情體現(xiàn)了企業(yè)的戰(zhàn)略選擇和企業(yè)的價值觀，蜜芽做公司永遠(yuǎn)不能只看明年、后年，而是要看3-5年它存活的理由。

　　劉楠對蜜芽的生態(tài)做了總結(jié)，電商就是蜜芽的線上零售板塊，這個方向一定是要做成一定規(guī)模的零售品牌，并且能為品牌方提供營銷價值、新品推廣價值和利潤價值，它是我們集團(tuán)里最重要一塊。同時蜜芽希望能在行業(yè)上下游有和整個產(chǎn)業(yè)鏈生根，最后變成一家行業(yè)公司，目標(biāo)是變成一家嬰童公司。以后蜜芽不會定義為單純電商，因?yàn)槟笅胧荂端的產(chǎn)業(yè)，必須要有一大塊零售板塊，可以理解現(xiàn)在電商是嬰童公司的零售板塊。