萬(wàn)達(dá)布局電商 走線上線下融合之路 難度在哪里？

　　萬(wàn)達(dá)早在2013就已經(jīng)進(jìn)軍電商，當(dāng)時(shí)業(yè)內(nèi)驚嘆，以萬(wàn)達(dá)的實(shí)力，電商圈的鲇魚(yú)效應(yīng)要來(lái)了。后來(lái)王健林又聯(lián)手百度、騰訊宣布共同出資成立萬(wàn)達(dá)電商，計(jì)劃一期投資人民幣50億元，被業(yè)內(nèi)稱之為騰百萬(wàn)。

　　但我們看到，萬(wàn)達(dá)電商這么些年一路走的不太順利，起色不大，品牌認(rèn)知度不高。在電商領(lǐng)域，飛凡也沒(méi)能攪動(dòng)行業(yè)的波瀾，當(dāng)前，依然是阿里、京東、唯品會(huì)等電商平臺(tái)把持著行業(yè)的主要市場(chǎng)份額。

　　騰訊和百度早早就從飛凡網(wǎng)的運(yùn)營(yíng)公司中退出，不久前萬(wàn)達(dá)飛凡CEO李進(jìn)嶺正式離職，自2012年創(chuàng)立萬(wàn)達(dá)電商以來(lái)，繼龔義濤、董策之后，離職的第三任CEO，萬(wàn)達(dá)電商走到今天這般局面，癥結(jié)何在?

　　萬(wàn)達(dá)要構(gòu)筑商業(yè)、文化、網(wǎng)絡(luò)、金融四大支柱產(chǎn)業(yè)，其中網(wǎng)絡(luò)的重點(diǎn)就是電商業(yè)務(wù)飛凡網(wǎng)的布局。

　　2015年6月份，萬(wàn)達(dá)電商類產(chǎn)品——飛凡app出爐之后，為萬(wàn)達(dá)購(gòu)物中心做的“互聯(lián)網(wǎng)+”的定位就已經(jīng)明確了，比如利用飛凡app實(shí)現(xiàn)找店、找車、排隊(duì)等服務(wù)，飛凡網(wǎng)上有會(huì)員入口，并有一些交易、數(shù)據(jù)服務(wù)、積分、營(yíng)銷等功能。以及給線下mall搭建WiFi、Beacon等信息化基礎(chǔ)設(shè)施。

　　從購(gòu)物、支付、征信、招商、停車等環(huán)節(jié)服務(wù)用戶，從金融、客流、商品監(jiān)測(cè)等服務(wù)服務(wù)商家，萬(wàn)達(dá)以此相當(dāng)于接通了一個(gè)面向商家和品牌的互聯(lián)網(wǎng)招商平臺(tái)。

　　根據(jù)萬(wàn)達(dá)對(duì)外公布的數(shù)據(jù)，2016年上半年飛凡網(wǎng)絡(luò)公司飛凡會(huì)員總數(shù)超過(guò)1.2億，注冊(cè)活躍會(huì)員4461萬(wàn)。但飛凡的定位實(shí)際上并沒(méi)有打到用戶的剛需點(diǎn)，有業(yè)內(nèi)人士表示，飛凡網(wǎng)的會(huì)員大多數(shù)通過(guò)連接萬(wàn)達(dá)線下的免費(fèi)WiFi獲取，活躍度并不高。有商家表示：“雖然有會(huì)員服務(wù)，但使用度、功能性比較低。”

　　坐擁商業(yè)、文化、旅游幾大版塊業(yè)務(wù)的王老板有資源有錢，有全中國(guó)最大的商業(yè)地產(chǎn)，有很好的線下消費(fèi)基礎(chǔ)，但飛凡的定位并沒(méi)有讓用戶覺(jué)得有很高的性價(jià)比，簡(jiǎn)單一句就是看不到太多的便宜可占，對(duì)于購(gòu)物中心各種商家來(lái)說(shuō)，它在拉新拉活上價(jià)值不大。

　　萬(wàn)達(dá)飛凡的CEO換了一代又一代。其實(shí)很大程度上還是源于，萬(wàn)達(dá)其實(shí)自身還沒(méi)有處理好自身的電商定位以及宏大戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該如何落地執(zhí)行的問(wèn)題。

　　王健林很早前就說(shuō)飛凡的模式是不同于淘寶和京東的新模式，強(qiáng)調(diào)萬(wàn)達(dá)不是賣貨的，萬(wàn)達(dá)的未來(lái)是互聯(lián)網(wǎng)和金融，是開(kāi)放式平臺(tái)。萬(wàn)達(dá)電商要為現(xiàn)有的各個(gè)線下業(yè)態(tài)提供線上入口，達(dá)到陸空資源整合一體化的目的。

　　飛凡的定位是，要整合最具價(jià)值的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和資源，為實(shí)體商業(yè)的經(jīng)營(yíng)者、商家和消費(fèi)者搭建一個(gè)全方位的互聯(lián)網(wǎng)開(kāi)放平臺(tái)。

　　從王健林的戰(zhàn)略規(guī)劃來(lái)看，飛凡并不是賣貨的，也就是說(shuō)不是銷售導(dǎo)向，而是怎么把萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)的客流轉(zhuǎn)化到線上以及萬(wàn)達(dá)的會(huì)員體系之中，然后再將會(huì)員體系數(shù)據(jù)與金融、文化、體育等產(chǎn)業(yè)進(jìn)行融合。王健林曾經(jīng)就說(shuō)了：萬(wàn)達(dá)電商曾招了一些做互聯(lián)網(wǎng)出身的人，他們來(lái)了只是賣東西，找不到感覺(jué)。

　　但事實(shí)上，找不到感覺(jué)的背后，更多可能是萬(wàn)達(dá)電商戰(zhàn)略的模糊。這可能也是從2012年萬(wàn)達(dá)電商業(yè)務(wù)初步形成至今，CEO頻頻出走的重要原因。因?yàn)樽鲭娚倘绻�不賣東西，這個(gè)邏輯是很難成立的。

　　也就是說(shuō)，萬(wàn)達(dá)電商的切入口的戰(zhàn)略規(guī)劃太宏大，而不是從一個(gè)小的切入點(diǎn)入手，將戰(zhàn)略聚焦，沒(méi)有做到先定一個(gè)小目標(biāo)完成一個(gè)小目標(biāo)再循序漸進(jìn)的推進(jìn)戰(zhàn)略。因?yàn)楣谏想娚潭�子，首要任�?wù)是賣東西，如果不賣東西應(yīng)該叫互聯(lián)網(wǎng)+。

　　從阿里京東的思路來(lái)看，基本上都是從電商購(gòu)物破局、再發(fā)展O2O，然后向金融領(lǐng)域進(jìn)行用戶轉(zhuǎn)化再構(gòu)建開(kāi)放平臺(tái)。也就是說(shuō)，首先必須要在電商模塊培育用戶的支付習(xí)慣，然后再順滑切入到理財(cái)產(chǎn)品搞互聯(lián)網(wǎng)金融才是順理成章的。

　　但萬(wàn)達(dá)的戰(zhàn)略則是要跳過(guò)電商購(gòu)物這一步驟，用飛凡app實(shí)現(xiàn)找店、找車、排隊(duì)、預(yù)定萬(wàn)達(dá)影院電影票、餐飲預(yù)定本質(zhì)是O2O、同時(shí)萬(wàn)達(dá)電商又做品牌招商同時(shí)還提供金融相關(guān)的服務(wù)。

　　也就是說(shuō)，萬(wàn)達(dá)電商的路徑是直接從O2O到金融到開(kāi)放式平臺(tái)整合一體化，步子邁得太大，野心太大，但缺了一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)就是首先要聚人氣，有了人氣效應(yīng)，才能逐步發(fā)力用戶基礎(chǔ)與用戶習(xí)慣的培育。

　　如果在用戶基礎(chǔ)尚未建立起來(lái)的情況下，戰(zhàn)略規(guī)劃中又對(duì)線上業(yè)務(wù)缺乏一個(gè)明顯的KPI導(dǎo)向的時(shí)候，那么這個(gè)戰(zhàn)略就更多的是空中樓閣，也很難從宏大的愿景中落到實(shí)際的銷售數(shù)據(jù)增長(zhǎng)上去。

　　說(shuō)到底，萬(wàn)達(dá)電商如果要去電商化不賣貨，那么就很難與消費(fèi)者建立在購(gòu)物上的社交與品牌互動(dòng)以及用戶習(xí)慣的培育，也難以產(chǎn)生對(duì)APP的使用依賴與口碑品牌聯(lián)系，商家和客戶對(duì)萬(wàn)達(dá)互聯(lián)網(wǎng)工具、萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)的粘性就很難維持。

　　說(shuō)到底，沒(méi)有很好的將實(shí)體業(yè)務(wù)與電商板塊以及如何與消費(fèi)者關(guān)系紐帶結(jié)合起來(lái)，達(dá)成一種協(xié)同互補(bǔ)效應(yīng)。

　　盡管飛凡平臺(tái)擁有海量的線下商戶資源，但這些資源并沒(méi)有有效激活反哺給線上。即萬(wàn)達(dá)有大量的商鋪，據(jù)萬(wàn)達(dá)集團(tuán)的數(shù)據(jù)顯示，截至2016年7月，飛凡已經(jīng)與超過(guò)3000個(gè)商業(yè)項(xiàng)目達(dá)成合作，飛凡商業(yè)聯(lián)盟擁有商戶超40000家。

　　如果通過(guò)提供足夠有誘惑性的衍生服務(wù)與性價(jià)比的價(jià)格體系以及線上線下一體化的商業(yè)模式將1.2萬(wàn)會(huì)員、4400萬(wàn)活躍用戶逐步轉(zhuǎn)移到線上，繼而拉動(dòng)更多用戶的增長(zhǎng)，在線上形成一個(gè)性價(jià)比的突破口，抓取足夠多的活躍用戶，進(jìn)而激活足夠多日常交易，走通資金沉淀環(huán)節(jié)，繼而就有可能打通數(shù)據(jù)、金融產(chǎn)品以及文化產(chǎn)品之間的鏈條。

　　萬(wàn)達(dá)很早前就強(qiáng)調(diào)要去地產(chǎn)化，向服務(wù)業(yè)為主的方向轉(zhuǎn)型，在萬(wàn)達(dá)旗下四大支柱產(chǎn)業(yè)中，業(yè)務(wù)盤(pán)根錯(cuò)節(jié)，但當(dāng)前來(lái)看，它沒(méi)有明確的規(guī)劃好飛凡在其中的位置，萬(wàn)達(dá)電商作為內(nèi)部的新生業(yè)務(wù)，在萬(wàn)達(dá)的話語(yǔ)權(quán)有限，也沒(méi)有足夠的實(shí)力與威信來(lái)調(diào)動(dòng)萬(wàn)達(dá)各方面的資源去整合作戰(zhàn)，達(dá)成線上線下的融合。

　　而從萬(wàn)達(dá)的定位也可以看出其對(duì)于電商這個(gè)定位是很不屑的，飛凡雖然定位為“實(shí)體商業(yè)+互聯(lián)網(wǎng)”場(chǎng)景服務(wù)運(yùn)營(yíng)商，但萬(wàn)達(dá)整個(gè)體系的架構(gòu)與基因還是將主力資源聚焦在文化娛樂(lè)、旅游、商業(yè)地產(chǎn)等傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)，轉(zhuǎn)型電商也不會(huì)是重點(diǎn)，況且當(dāng)前其電商業(yè)務(wù)的商業(yè)盈利模式也不清晰，盡管萬(wàn)達(dá)電商做好了就是新零售的樣本。

　　但如果在戰(zhàn)略上并沒(méi)有將核心火力聚焦在線上也沒(méi)有找到差異化的突破口，要和在供應(yīng)鏈、品牌影響力、用戶數(shù)、平臺(tái)吸附力、大數(shù)據(jù)、物流、金融等各方面扎根很深的淘寶天貓京東作戰(zhàn)，指望成立一個(gè)部門切入高薪挖幾個(gè)管理層就能打贏的想法還是太天真了。

　　況且當(dāng)前用戶對(duì)于電商消費(fèi)的用戶習(xí)慣已經(jīng)穩(wěn)定并且產(chǎn)生了很深的依賴，整個(gè)行業(yè)品牌與格局基本已經(jīng)固化與定性。

　　互聯(lián)網(wǎng)與移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)發(fā)展了這么多年，整個(gè)線上電商的增長(zhǎng)紅利已經(jīng)過(guò)去，所以馬云喊出了新零售，要線上線下融合發(fā)展。

　　但萬(wàn)達(dá)有很強(qiáng)大的線下實(shí)體地產(chǎn)基因，這導(dǎo)致其公司架構(gòu)和權(quán)力模式、管理文化很難適應(yīng)電商模式的轉(zhuǎn)型與整合，企業(yè)基因往往導(dǎo)致管理文化與互聯(lián)網(wǎng)模式的沖突。

　　在萬(wàn)達(dá)，王健林是軍人出身，企業(yè)倡導(dǎo)“軍事化管理”，據(jù)萬(wàn)達(dá)離職員工透露：領(lǐng)導(dǎo)會(huì)告訴下屬你要做什么，而不會(huì)跟大家開(kāi)會(huì)討論，即便是CEO也沒(méi)有太多自己的決策能力，要聽(tīng)從老板的安排。

　　飛凡首任CEO龔義濤在離職后也曾表示：“在萬(wàn)達(dá)，通常先是用PPT的模式向領(lǐng)導(dǎo)請(qǐng)示匯報(bào)，所有的事情都需要領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)才能做。”

　　但互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)是扁平化的管理方式，可以靈活制定策略，自主決策，行政命令往往阻礙業(yè)務(wù)的快速推進(jìn)。自上而下僵化的傳統(tǒng)體制很難適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)快速迭代的企業(yè)文化，當(dāng)線上線下兩種業(yè)態(tài)融合，遲遲沒(méi)有起色，CEO又留不住，多半是企業(yè)文化以及管理體制本身出了問(wèn)題，這也是傳統(tǒng)百貨業(yè)觸網(wǎng)的難題之一。

　　萬(wàn)達(dá)想從線下反擊線上，阿里想將線下與線上融合，后者是順勢(shì)而為，因?yàn)殡娚虖?qiáng)烈沖擊實(shí)體零售已經(jīng)無(wú)需用數(shù)據(jù)來(lái)證明，所以我們看到銀泰也不得已選擇與阿里巴巴合作。

　　但前者說(shuō)易行難，一方面是國(guó)內(nèi)電商巨頭太過(guò)強(qiáng)勢(shì)，而且根基很深，線上紅利與增長(zhǎng)空間已經(jīng)飽和，剩下的是吃線下，而萬(wàn)達(dá)的根基在線下實(shí)體。說(shuō)到底，這是它的基因，你很難要求一個(gè)實(shí)體零售巨頭去轉(zhuǎn)型重塑自己的電商基因。加之當(dāng)前電商紅利的時(shí)間風(fēng)口早已經(jīng)過(guò)去，萬(wàn)達(dá)電商的模式可能將越來(lái)越難走了。