創(chuàng)業(yè)7年 從扛麻袋淘貨做到全產(chǎn)業(yè)鏈服裝 然而新零售來了……

　　創(chuàng)業(yè)初期，超越凡客和優(yōu)衣庫是他的遠(yuǎn)大終極目標(biāo)。2009年至2011年，凡客體如火如荼，鼎盛時期員工曾過萬。2011年度銷售額近20億元，同年11月遞交上市審批。

　　而現(xiàn)在，凡客不再是當(dāng)年的他所欣賞的凡客。

　　“要是您來管理凡客，您會怎么做?”億歐問到。

　　“我不知道凡客現(xiàn)在還有沒有錢和資源，要是有，我會把所有的錢和資源全部集中起來做一個新品牌。”衣品天成創(chuàng)始人杜立江笑著說道。

　　“我管理起來肯定比陳年好，不是因為能力，而是陳年跟凡客已經(jīng)連在了一起，凡客之前在用戶心中比較低端的形象和失敗的品牌烙印，別說對凡客了，對陳年也是個巨大的包袱。所以，我要撇清與陳年和凡客的關(guān)系，再做一個新品牌。”他告訴億歐。

　　現(xiàn)在，他專注于自己擅長的事，深耕全產(chǎn)業(yè)鏈服裝。

　　幾經(jīng)周折，黑麻袋里扛出的淘品牌

　　杜立江是做技術(shù)出身，2007年年底辭去外企的TOP Sales建立集市店。2008年，影響至全國20多個省的大雪災(zāi)，令他的貨也發(fā)不出去，造成庫存積壓，無奈倒閉。

　　2008年年中，他決定重振旗鼓。

　　他進(jìn)入服裝行業(yè)時間不長，曾經(jīng)凌晨睡眼惺忪就拿著黑麻袋，在杭州四季青服裝批發(fā)市場四處淘貨。另外對款式和時尚也不太了解，主要看淘寶上、市場上什么賣得好就拿什么貨，只保證拿的貨是大眾款和基本款。

　　2009年下半年，又開始轉(zhuǎn)型，身為杭州蕭山人的他，就在杭州附近的找代加工廠，最終談下杭州蕭山羽絨服加工廠，著手定制羽絨服。第一次找到工廠，下單至少2000單，對做事謹(jǐn)慎的他來說是一個挑戰(zhàn)。代加工為了保證質(zhì)量，他聘請了一位工廠老廠長駐廠監(jiān)督，于是他就邁開了工廠代工的第一步。

　　有做羽絨服經(jīng)驗在先，思考更長遠(yuǎn)的發(fā)展之后，在看到服裝市場上貨有很多不穩(wěn)定因素，如產(chǎn)品同質(zhì)化、知識產(chǎn)權(quán)糾紛等問題的基礎(chǔ)上，杜立江選擇了 “轉(zhuǎn)型”，主打休閑簡約男裝，走基本款，人群定位在20歲到30歲之間的年輕群體。

　　2010年年初，開業(yè)。

　　揚長避短，選擇做自己最擅長的事

　　“在公司經(jīng)營上是怎么思考的?”

　　“首先是戰(zhàn)略先行，要比別人早半步，不能早一步，太早了的話不是變成先驅(qū)就是先烈了，但是又不能后知后覺。所以，衣品天成在轉(zhuǎn)型上都是做的比較提前一點的;其次是執(zhí)行力，當(dāng)機會來臨，我會集中公司全部精力去跟上新的變化。”他慢條斯理地說道。

　　2010年，淘寶商城成立兩年不到，“雙11”活動日才剛開始不到一年，2010年淘寶的“雙11”日交易額才9.4億元，這時期的淘寶商城需要找更多的賣家。

　　“那個時候淘寶愿意去推一些有潛力的品牌，而我們也正巧趕上并抓住了這波紅利。”

　　但是，隨著用戶從增量市場變成存量市場，淘寶線上品牌招商趨于飽和之后，互聯(lián)網(wǎng)流量見頂，淘寶和人口紅利也隨之不再有了。

　　“傳統(tǒng)電商平臺格局已經(jīng)塵埃落定，淘寶京東在前，騰訊在后，傳統(tǒng)電商平臺已經(jīng)很難了。但是像背靠非常大流量的網(wǎng)易嚴(yán)選這類集團(tuán)背景的電商平臺，也有可能起來，不過這樣的公司并不多。”他告訴億歐，“現(xiàn)在你要不有個‘親爸爸’，要不有個‘干爸爸’，像京東之于騰訊，不然傳統(tǒng)電商平臺很難再起來。”

　　回歸內(nèi)容時代后，他雖然看好新的社交電商渠道，但他認(rèn)為那不是他擅長的事，而且競爭也很激烈。他說，“我們還是把服裝這一個事做好，用戶聚集由他們擅長的人去做，當(dāng)用戶來到平臺以后，我們把服裝領(lǐng)域的需求服務(wù)做到最好。”

　　新零售下，轉(zhuǎn)型專注于全產(chǎn)業(yè)鏈的服裝，自建物流應(yīng)對變革

　　“當(dāng)聽到馬云說，未來二三十年將沒有電子商務(wù)，只有新零售，我其實有點緊張。”

　　韓都衣舍從淘品牌轉(zhuǎn)型到互聯(lián)網(wǎng)品牌運營商，茵曼以生活方式切入布局線下店，市場格局的變革也不得不讓杜立江思考，一手創(chuàng)立至今7年之久的衣品天成將朝什么方向發(fā)展。

　　億歐在約這次專訪之前，他去了全國多個地方，就為了做一件事——強化供應(yīng)鏈能力。

　　他告訴億歐，“我們要自建倉儲中心和物流基地，預(yù)計第一個中心倉建立10萬平方，2到3年建立20萬平方以上，有20萬平方的話能夠支持50億元左右的銷售額。另外，在相對密集型的地區(qū)也會建立起客服中心，做好線上用戶體驗。”

　　新零售下的轉(zhuǎn)型之術(shù)

　　他認(rèn)為，新零售是“更有效率的零售”。

　　“不管是自建物流還是布局線下，提高效率才是王道，我們要做的不僅僅是后端的供應(yīng)鏈，而且還要深度聚焦服裝產(chǎn)業(yè)，做全產(chǎn)業(yè)鏈服裝。”

　　他向億歐從三個方面介紹了衣品天成現(xiàn)在的轉(zhuǎn)型：

　　1、做全產(chǎn)業(yè)鏈服裝。他認(rèn)為脫離產(chǎn)業(yè)鏈談營銷、談零售是談不通的，公司從設(shè)計端、供應(yīng)鏈再到運營等，只有通盤考慮之后，才能在服裝產(chǎn)業(yè)里提供價值;

　　2、現(xiàn)在的用戶難以被打動。他們也在整合公司能夠產(chǎn)生內(nèi)容的品牌來迎接內(nèi)容化打造的趨勢，比如說在品牌、運營、CRM可能還包括產(chǎn)品方面;

　　3、營銷跨界整合。他們不斷地突破傳統(tǒng)的營銷方式，謀求各種跨界聯(lián)合，利用新媒體、視頻、直播、達(dá)人等新形式營銷。衣品天成集團(tuán)的全明星陣容——Angelababy、吳磊、杜鵑、宋佳、唐藝昕。

　　重構(gòu)服裝產(chǎn)業(yè)鏈

　　“畢竟是從零開始，各方面的壓力還是比較大的，要不斷應(yīng)對新的挑戰(zhàn)。”

　　服裝行業(yè)存在的問題需要及時改革，而他認(rèn)為改革的本質(zhì)是供給側(cè)產(chǎn)品和消費者需求的矛盾。他說，有三方面因素影響前端用戶購物成本高，后端供應(yīng)鏈凈利潤低：

　　1、賣方市場毛利很高，凈利潤率很低;

　　2、中間有多重的代理商，開發(fā)成本占比較高，購物效率低下;

　　3、可能會形成庫存風(fēng)險比較大。

　　他認(rèn)為，在服裝行業(yè)，供給側(cè)改革有兩個方式和五個方面。

　　供給側(cè)改革有兩種方式：第一種是發(fā)明創(chuàng)造，在服裝行業(yè)，可以做三維打印，也可以做可穿戴設(shè)備，當(dāng)然還可以做一些新材料;另外一種就是通過產(chǎn)業(yè)鏈的重構(gòu)來達(dá)到供給側(cè)改革的目的。

　　“我覺得就我們公司的基因看，不太具備第一方面的能力，即發(fā)明創(chuàng)造，我們不具備條件，所以我們可能還是需要在產(chǎn)業(yè)鏈重構(gòu)方面想些辦法。”

　　衣品天成的定位和戰(zhàn)略非常清晰，就是“多品牌的前端和平臺式產(chǎn)業(yè)鏈”。具體而言，可以共分成五個方面：第一方面是產(chǎn)品開發(fā)的重構(gòu);第二方面是品牌建設(shè)的重構(gòu);第三方面是渠道運營的重構(gòu);第四方面是供應(yīng)鏈的重構(gòu);第五方面是服務(wù)過程的重構(gòu)。

　　后記

　　服裝行業(yè)競爭固然激烈，但是杜立江認(rèn)為服裝產(chǎn)業(yè)市場足夠大，品牌呈現(xiàn)分散性，要想一家獨大基本不可能。

　　他介紹到，與國際上的優(yōu)衣庫，Zara和H&M不一樣的地方是，衣品天成是做多品牌，雖然在體量上跟國際品牌不能正面相抗，但是他希望通過多品牌的方式去打敗他們。

　　目前，旗下針對不同人群、不同需求和不同風(fēng)格有衣品天成EPTISON、盛放SEENFAAN、米萊達(dá)MEETLADY、對白DUIBAI、KOJO、奢步士SOUREPOSE等九大品牌。

　　消費者的個性化需求日益凸顯，“個性化定制”已成為服裝行業(yè)逐漸嘗試布局的方向之一。

　　他說，不會去做偏于高端定制、輕奢類的個性化定制，但是基于個性化需求去打造個性化品牌是他們正在做的。在產(chǎn)品上，他們會根據(jù)不同人群去開發(fā)，小規(guī)模生產(chǎn)，快速更新，經(jīng)過數(shù)據(jù)分析之后，優(yōu)化產(chǎn)品組合，去滿足個性化需求。

　　他向億歐透露道，零融資的衣品天成正在籌備走向資本市場，預(yù)計2019年提交申請。