儲糧過冬、關(guān)注盈利 創(chuàng)業(yè)者應(yīng)從王興身上學(xué)什么？

　　2010年中，有一段時間，網(wǎng)上的吸睛標(biāo)題“這個屢戰(zhàn)屢敗的創(chuàng)業(yè)者又來了!”說的是王興，那時，美團(tuán)成立，剛剛完成A輪融資，王興與80個員工在屢次失敗的創(chuàng)傷中重新出發(fā)。90%以上的投資人都不看好王興。

　　一、科技改變世界，過程高過一切

　　連續(xù)創(chuàng)業(yè)者王興不善言辭，也不善于和投資人打交道�！毒艛∫粍伲好缊F(tuán)創(chuàng)始人王興創(chuàng)業(yè)十年》作者李志剛老師說過，他在撰書期間，聯(lián)系和調(diào)查了所有跟他有相關(guān)接觸的人員，還去了王興在福建龍巖的老家，和他父親共處了三天，在那里，他發(fā)現(xiàn)了真實(shí)的王興——他10歲爬火車，14歲玩無線電。別人問他為什么要冒著生命危險爬火車?他說想探尋一下蒸汽式火車的奧秘——在孩子時期就探究這個世界的奧秘，他信仰科技改變世界。

　　很多創(chuàng)業(yè)者說相信科技改變世界，但當(dāng)更好的機(jī)會來了，就不信了，而王興從骨子里信仰科技改變世界，他內(nèi)心渴望的是，理解事物的本質(zhì)，探究未來可能實(shí)現(xiàn)的方向，并轉(zhuǎn)變成現(xiàn)實(shí)，讓未來變得更美好一點(diǎn)，并且一直持續(xù)到現(xiàn)在。

　　在美團(tuán)網(wǎng)，放眼望去，工位上盡是80后的面孔，年輕是映入眼簾的第一個關(guān)鍵詞，對SNS(Social Networking Services，社會網(wǎng)絡(luò)服務(wù))的共同信仰讓他們聚集于此，而領(lǐng)頭人王興，更是其中的骨灰級粉絲：

　　2004年創(chuàng)辦紅極一時的“校內(nèi)網(wǎng)”，是個出色的SNS，對Facebook仿得徹底，以至于讓他差點(diǎn)成了“中國的扎克伯格”;

　　2005年二度創(chuàng)業(yè)的姊妹篇“海內(nèi)網(wǎng)”同樣人氣不減;

　　2007年，他又做出了飯否網(wǎng)——這是中國最早的類似twitter的網(wǎng)站，他搖身成為微博客的中國站代言人……雖然至今未成“吸金大鱷”，但“有益、有趣、有利”的創(chuàng)業(yè)原則早為他積攢下大把人品，備受矚目。

　　一次，在接受采訪時，王興說，“單看一件事，肯定是結(jié)果重要;但如果時間足夠長，長到你看見最終結(jié)果就是生命的終結(jié)，這樣一想，發(fā)現(xiàn)還是過程最重要。”同時表示，美團(tuán)并沒有給坐在一起的大家勾勒愿景，“因?yàn)楣餐�的興趣走到一起，大家分享好玩的東西和想法就行了……促進(jìn)信息流動算是我們共同的努力方向。”

　　說起創(chuàng)業(yè)的跌宕起伏，王興有真誠的釋然與單純的樂在其中，“上學(xué)時就堅定地認(rèn)為SNS會改變這個社會，我們能持續(xù)地推動它的進(jìn)程，這就已經(jīng)是件很讓人陶醉的事情。”公司大小不重要，重要的是它一直會產(chǎn)生正面的影響，這大概就是價值所在。

　　二、兩次融資失敗，學(xué)會未雨綢繆

　　2006年10月，校內(nèi)網(wǎng)融資失敗被陳一舟的千橡以200萬美元收購;

　　2011年08月，美團(tuán)完成第二輪5000萬美元融資融資。有記者說，王興在發(fā)布會上向大家公布了融資成功的消息后，直接離場前往第三輪融資的洽談，他說風(fēng)投不會雪中送炭，必須自己存糧過冬。

　　每天早上，王興都按時上班，來到公司的第一件事就是打開電腦，瀏覽大量的國外網(wǎng)站。他沒有自己的辦公室，工位被排在市場部同事的旁邊。兩次失敗讓王興被人笑稱為史上最倒霉的連環(huán)創(chuàng)業(yè)客。王興對于這樣的論斷總是不屑一顧。很多人認(rèn)為，美團(tuán)是他為國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域帶來的第三次改變。

　　在2010年，我們誰也不知道，從5000家大小團(tuán)購網(wǎng)站中生存下來的，會是美團(tuán)。因?yàn)槟菚r的美團(tuán)還略顯稚嫩，然而這一次的王興顯然有了更充分的準(zhǔn)備，校內(nèi)和飯否的經(jīng)歷，讓他有了成熟的蛻變，他曾說過，創(chuàng)業(yè)失敗無非是兩個原因，一是錢花完了，二是信心沒了。這一次為了不再陷入半途而廢的怪圈，王興牢牢記住了兩件事，一是手上要有錢，二是盈利模式要清晰。

　　十分幸運(yùn)的是，這一次重新出發(fā)，王興并沒有遭遇之前融資艱難的困境，曾經(jīng)放棄對其投資的紅杉資本在人人網(wǎng)(原校內(nèi)網(wǎng))成功上市后，對于與這樣的潛力項(xiàng)目擦身而過有幾分神傷，他們更深刻感受到了王興的潛力，于是主動找到了美團(tuán)網(wǎng)。為了順利完成融資，王興這一次花盡了心思，“與紅杉超過一半的管理人員都見過面”。

　　而選擇阿里巴巴作為合作伙伴，王興也考慮了很長時間。“我們希望找到一位深刻了解這個行業(yè)的投資人，他們能為美團(tuán)未來的發(fā)展提供指導(dǎo)性的建議。”幸運(yùn)的是，僅僅與馬云深談過一次，這筆融資就順利定下。手上有糧心里不慌，融資的問題解決了之后，更重要的就是盈利問題。

　　三、美團(tuán)：團(tuán)購網(wǎng)站的盈利問題

　　千團(tuán)大戰(zhàn)后，借助團(tuán)購這一入口，王興的野心是在一個個垂直領(lǐng)域發(fā)力，搶占巨頭的領(lǐng)地和入場券。王興將美團(tuán)的發(fā)展方向定在了“T字型戰(zhàn)略”，在團(tuán)購這一“橫”之下，出現(xiàn)酒店、電影、外賣、KTV、麗人、母嬰、保潔等十余項(xiàng)垂直品類。

　　1.盈利模式

　　2011年，王興曾說，美團(tuán)的盈利模式很簡單，搭建起一個平臺，讓消費(fèi)者與商家互相找到對方，并迅速促成消費(fèi)行為。作為團(tuán)購的組織者，美團(tuán)網(wǎng)按效果收費(fèi)，每增加一個購買人，就獲得一份傭金。在這個商業(yè)模式下，消費(fèi)者先付款再消費(fèi)，商家和美團(tuán)網(wǎng)都對現(xiàn)金流有更充裕的掌控權(quán)，能夠在短期之內(nèi)實(shí)現(xiàn)快速回款，這也是美團(tuán)能夠不動用融資，完全依靠自有現(xiàn)金流覆蓋運(yùn)營成本的重要原因。

　　那時，王興對美團(tuán)的盈利模式非常有信心，他始終認(rèn)為，做實(shí)物類團(tuán)購網(wǎng)站與淘寶和京東商城相比沒有什么競爭優(yōu)勢，本地服務(wù)類的團(tuán)購才是電子商務(wù)的新機(jī)會，2014年12月，美團(tuán)用戶數(shù)超2億。

　　2.嚴(yán)控成本

　　對于團(tuán)購行業(yè)燒錢的情況，王興表示美團(tuán)在這一方面會嚴(yán)格地控制成本。

　　因?yàn)閳F(tuán)購是用互聯(lián)網(wǎng)來連接商家和消費(fèi)者，因此成本方面也一般分為三塊，一是針對商戶，主要指擴(kuò)大銷售隊伍來與商家建立合作關(guān)系，二是針對客戶，也就是采取一定的營銷手段來吸引消費(fèi)者，三是針對“連接“部分，就是網(wǎng)站的系統(tǒng)維護(hù)成本。

　　對于其他網(wǎng)站砸錢最多的廣告營銷成本部分，美團(tuán)網(wǎng)的投入其實(shí)不多，基本沒有在線下投放廣告，主要是依靠線上推廣和口碑傳播，其中很大部分是依靠社交媒體。

　　3.供應(yīng)鏈管理

　　在信仰科技的王興眼里，美團(tuán)網(wǎng)要不斷通過IT系統(tǒng)的改進(jìn)，培訓(xùn)員工，爭取做到更高效率、更低成本，給消費(fèi)者更低的價格。通俗地講，就是給消費(fèi)者更多，更好，更便宜的吃喝玩樂。這不容易做到。這考驗(yàn)著公司的IT能力、供應(yīng)鏈管理能力。供應(yīng)鏈的管理，王興要做的，就是要靠優(yōu)秀的IT技術(shù)來做支撐的。

　　“IT系統(tǒng)盡量用在公司的方方面面，各個部門、崗位、環(huán)節(jié)。在這個行業(yè)里，科技的價值在短期體現(xiàn)不出來，如果要長期經(jīng)營，多數(shù)人低估了這個行業(yè)里科技的價值。”

　　在線下，你有沒有用好的IT系統(tǒng)扶持他們，差別很大。每天都能看到的交易數(shù)據(jù)就是第一步，但交易數(shù)據(jù)是果，我們需要知道因，然后判斷應(yīng)該往哪個方向努力一下。想在行業(yè)里領(lǐng)先、跑得更快一點(diǎn)跟信息有直接關(guān)聯(lián)。

　　四、王興對美團(tuán)的期待

　　曾有媒體問王興，針對SNS的最新藍(lán)圖，有沒有想過美團(tuán)的未來，以及最終的形態(tài)。王興回答，他想做更多人和城市需要的東西。在未來，要脫穎而出只有一個理念：保證服務(wù)品質(zhì)。這是老生常談，但并不容易，具體要從那么多商家中挑出好的來合作，同時還要確保各個環(huán)節(jié)的服務(wù)可控、談到很好的折扣，堅守這些也就有了美團(tuán)的將來。

　　對于美團(tuán)的核心競爭力，以及賽道中不停出現(xiàn)的挑戰(zhàn)者，王興表示，有耐心持之以恒做好的公司，其實(shí)不會太多。就像跑馬拉松，一千人還是一萬人參加，對冠軍、亞軍而言是沒有差別的。正如時尚雜志要引領(lǐng)潮流，美團(tuán)是要告訴消費(fèi)者，如何花錢花得有品質(zhì)?這是今后十年、二十年會持續(xù)發(fā)生的事情。

　　在一個逐漸發(fā)展成熟的市場中，頭部公司往往會帶動市場行為習(xí)慣。在這個意義上，王興雖無刻意，但美團(tuán)已然踐行。

　　2017年8月24日，百度外賣成為餓了么的全資子公司，外賣市場進(jìn)入“下半場。”

　　有數(shù)據(jù)顯示，截止到合并當(dāng)月，餓了么的月活人數(shù)達(dá) 3402.0 萬人，美團(tuán)外賣和百度外賣分別是2989.7 萬和1748.9 萬。

　　雖然從外賣大戰(zhàn)開始，美團(tuán)就是一家非典型的多元化平臺，有諸多業(yè)務(wù)，但美團(tuán)點(diǎn)評1800萬的平臺日訂單中，2/3是外賣訂單;整個公司3.5萬員工中，超過2萬人在做外賣，外賣才是它發(fā)展最快、最重要的業(yè)務(wù)，也是目前美團(tuán)點(diǎn)評唯一不承擔(dān)盈利任務(wù)的業(yè)務(wù)。

　　而餓了么的體系有四塊：交易平臺事業(yè)部、物流事業(yè)部、新零售事業(yè)部、新餐飲事業(yè)部。在餓了么的規(guī)劃中，一個是線上網(wǎng)，解決商戶接單和用戶的需求;一個地下網(wǎng)，包括未來餐廳和餐飲，打通供應(yīng)鏈、形成規(guī)模效應(yīng)。

　　餓了么此舉收購百度外賣，一下拉大了與第二名之間的差距。餓了么已經(jīng)不是簡單的外賣，美團(tuán)外賣該如何走出單純外賣的邏輯和思路?這反倒令人期待。