蘇寧易購賺錢不易

　　國內(nèi)電商巨頭的“燒錢大戰(zhàn)”愈演愈烈。

　　最早由拼多多推出的“百億補貼”，如今已成電商平臺標(biāo)配，但并不是上限。

　　據(jù)了解，5月18日晚間，蘇寧在618內(nèi)部會議上宣布將重點主打“雙百億補貼風(fēng)暴”，這個“雙百億補貼”由換新補貼、節(jié)能補貼和下沉市場專項補貼等組成，補貼范圍覆蓋全品類，詳細計劃暫未公布。不難看出，蘇寧易購在這場“燒錢大戰(zhàn)”中毫不手軟，勢頭甚至超越了百億補貼戰(zhàn)略的“鼻祖”拼多多。

　　需知，在剛結(jié)束的“雙品網(wǎng)購節(jié)”上，蘇寧就已和阿里聯(lián)手推出了“雙百億補貼”計劃。對于急于在全場景零售跑馬圈地的蘇寧易購而言，大手筆補貼效果顯而易見：到5月10日“雙品網(wǎng)購節(jié)”收官，蘇寧全品類訂單量相比2019年同期增長74.2%。

　　然而，光鮮之下，蘇寧卻深陷賺錢難的困境：一方面，伴隨業(yè)務(wù)擴張，蘇寧近年來營收規(guī)模持續(xù)擴大，但同時扣非凈利潤虧損不斷加劇，靠收購、賣資產(chǎn)、股票盈利;另一方面，蘇寧長期持續(xù)大手筆回購，股價卻依舊低迷，缺乏賺錢效應(yīng)，二級市場投資者也比較難在蘇寧身上賺到錢。

　　截至5月20日收盤，蘇寧易購總市值813.63億元，收盤價每股8.75元。當(dāng)國內(nèi)疫情緩解，大眾的消費需求逐步復(fù)蘇后，蘇寧易購能趁勢而起嗎?

　　1

　　追趕者

　　中國線上消費的發(fā)展史，也是眾多傳統(tǒng)零售商的消亡史。曾經(jīng)雄霸一方的傳統(tǒng)家電零售企業(yè)們，如今能被大眾想起的可能僅剩蘇寧、國美兩家。

　　早期，蘇寧、國美在線下打得你死我活。隨著2008年黃光裕被捕，國美失去主心骨，內(nèi)部迅速分崩離析，蘇寧借機登頂，坐上“中國家電零售之王”的位置。

　　但蘇寧的好日子沒過多久，電商以雷霆萬鈞之勢席卷而來——在阿里、京東等電商軍團沖擊下，大眾消費習(xí)慣往線上轉(zhuǎn)移，零售業(yè)劇變。在1990年底即已成立的家電零售業(yè)老大哥蘇寧，迫不得已，變成了阿里、京東等后起之秀們的追趕者。

　　一開始，蘇寧掌門人張近東并不看好電商。2010年3月，即便改版后的電商平臺“蘇寧易購”已上線，且越來越多企業(yè)進軍電商，張近東仍然認(rèn)為：“未來消費的主流絕對不可能是網(wǎng)購，因為網(wǎng)上商城無法提供附加值，都在賠本經(jīng)營，不符合商業(yè)發(fā)展規(guī)律，違背了商業(yè)本質(zhì)。”

　　但電商的高速發(fā)展實在令人驚嘆：2010年，淘寶僅“雙11”的銷售額就超過了9億元，同比增長1772%;京東商城全年銷售額達到102億元，同比增長超過200%;同年，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)在紐交所正式掛牌上市，京東也在緊鑼密鼓地籌劃上市。

　　在阿里、京東等電商平臺沖擊下，蘇寧家電銷售方面的優(yōu)勢也被削弱，張近東看清時勢后改觀了：“以前，我提出蘇寧要做中國的沃爾瑪，但由于電子商務(wù)的發(fā)展，我們的目標(biāo)，應(yīng)該有所改變。我們要做沃爾瑪+亞馬遜，我們未來要轉(zhuǎn)變成一家科技企業(yè)。”

　　2012年，蘇寧開始全面轉(zhuǎn)型，發(fā)展重心轉(zhuǎn)入線上。這一年，張近東為蘇寧易購電商平臺定下200億元的保底銷售目標(biāo)，并稱：“力爭做到300億元，年內(nèi)實現(xiàn)3C家電網(wǎng)購市場第一。”

　　蘇寧轉(zhuǎn)型之路走得堅決，一個顯著表現(xiàn)是：2013年，蘇寧將公司名稱由“蘇寧電器”改為“蘇寧云商”，要逐步探索出線上線下多渠道融合、全品類經(jīng)營及開放平臺服務(wù)的業(yè)務(wù)形態(tài)，蘇寧的發(fā)展將轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;店商+電商+零售服務(wù)商”的全新“云商”模式。

　　然而，“云商”模式的轉(zhuǎn)型并非一朝一夕可實現(xiàn)，蘇寧在時間、資金和人力等方面上都付出了巨大的成本。其中，在2015年8月，蘇寧與阿里達成戰(zhàn)略合作，蘇寧云商以140億元認(rèn)購阿里新發(fā)行股份;阿里則以15.23元/股的價格耗資283.4億元參與蘇寧云商非公開發(fā)行，成為其第二大股東，占股19.99%。

　　就在蘇寧花了大力氣跟上電商大部隊節(jié)奏后，傳統(tǒng)電商增長“瓶頸”顯現(xiàn)。

　　2016年，馬云在杭州云棲大會上提出了“新零售”概念，引發(fā)了零售業(yè)的全新變革。次年，京東提出“無界零售”，蘇寧則提出了“智慧零售”，即：運用互聯(lián)網(wǎng)和物聯(lián)網(wǎng)的先進技術(shù)為消費者提供多樣化、個性化的產(chǎn)品和服務(wù)。

　　隨后，蘇寧圍繞零售業(yè)態(tài)開疆拓土，在物流、投資、科技、文創(chuàng)、金融和體育等產(chǎn)業(yè)均有涉獵，并大手筆進行投資和并購，如入股萬達商業(yè)及收購迪亞天天、萬達百貨及家樂福中國等，試圖打造一個線上線下超級復(fù)合型的零售生態(tài)。

　　伴隨新一輪的轉(zhuǎn)型，蘇寧公司名稱再度變化，在2018年正式更名為“蘇寧易購”。

　　“經(jīng)過十年互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型發(fā)展，可以說，目前在全球零售業(yè)，蘇寧是第一家也是唯一一家實現(xiàn)線上線下均衡發(fā)展的企業(yè)，成為發(fā)展最充分的全場景互聯(lián)網(wǎng)零售企業(yè)。”在2019年7月的一次內(nèi)部會上，張近東如此總結(jié)。

　　不可否認(rèn)的是，蘇寧是少有的成功轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)的傳統(tǒng)零售企業(yè)。自2012年全面轉(zhuǎn)型以來，其營收規(guī)模從不足1000億元增長到了2019年的2692.29億元。反觀其老對手國美，2012年以來的營收始終在500-800億元徘徊。

　　在近30年的發(fā)展歷程里，蘇寧從空調(diào)專營店做起，一路追趕，從線下到線上再到“線上+線下”，總算是沒有掉隊。但野心背后，蘇寧付出的代價不小。

　　2

　　表面風(fēng)光

　　伴隨蘇寧的轉(zhuǎn)型，其資本故事不斷更新，收購萬達百貨、家樂福中國等，都賺足了大眾眼球。

　　“一個企業(yè)通過兼并其他競爭對手的途徑成為巨型企業(yè)是現(xiàn)代經(jīng)濟史上一個突出現(xiàn)象。沒有一個美國大公司不是通過兼并而成長起來的，幾乎沒有一家大公司是靠內(nèi)部擴張成長起來的。”美國著名經(jīng)濟學(xué)家、諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎獲得者喬治·斯蒂格勒在《通向壟斷和寡占之路——兼并》一文中指出。

　　大手筆收購之后，蘇寧離巨型企業(yè)更近一些了嗎?從市值來看，顯然沒有。

　　2015年股市暴漲，蘇寧易購股價曾漲到23.19元的高位，但隨之而來的股災(zāi)終結(jié)了這一切。此后幾年，蘇寧易購股價一直未能迎來反彈，始終在低位震蕩，未獲得二級市場投資者的認(rèn)可。

　　值得注意的是，自2018年以來，蘇寧易購啟動了三次回購，回購總金額上限從10億元一路上升至20億元，但仍未挽回股價下滑趨勢，回購最低成交價更是從12.76元/股降到了8.26元/股。

　　“蘇寧這幾年股價表現(xiàn)不好的主要原因是它整體的主業(yè)一直在虧損，這幾年出現(xiàn)的報表盈利，主要是靠出售資產(chǎn)。在這種情況下，二級市場表現(xiàn)不佳是正常的。”新零售專家鮑躍忠告訴「子彈財經(jīng)」。

　　從蘇寧易購近幾年財報來看，其營收規(guī)模不斷擴大，且2017年以來蘇寧易購凈利潤出現(xiàn)爆發(fā)式增長，2018年高達133.28億元，2019年有所下滑，為98.43億元。但仔細分析蘇寧財報不難發(fā)現(xiàn)，這些都只是“表面風(fēng)光”，收購及出售所持股票、旗下資產(chǎn)是支撐蘇寧總體凈利潤的主力軍，蘇寧優(yōu)越的財技讓其一直免于凈利潤虧損。

　　比如，2017年、2018年蘇寧幾次減持阿里股票直至清倉，分別實現(xiàn)凈利潤32.85億元、110.12億元。到了2019年，蘇寧小店、蘇寧金服及LAOX不再納入合并報表范圍，蘇寧深創(chuàng)投-云享倉儲物流基金完成收購佛山、寧波等5個物流項目等，為蘇寧易購帶來投資收益217.91億元。

　　從單純反映企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的扣非凈利潤來看，自2014年以來，蘇寧扣非凈利潤持續(xù)為負(fù)，意味著蘇寧的主營業(yè)務(wù)早已不再賺錢。而在收購萬達百貨、家樂福中國出盡風(fēng)頭的2019年，蘇寧扣非凈利潤虧損達到了新高度，虧損57.11億元。

　　蘇寧易購表現(xiàn)出來的成長性同樣也不夠吸引人。

　　以2019年為例，蘇寧易購全年營收為2692.29億元，同比增長9.91%，但其2017、2018年的同比增長率分別為26.48%、30.35%;2019年全年線上平臺交易規(guī)模2387.5億元，同比增長14.59%，同樣低于2018年64.45%的增速。

　　“蘇寧的主業(yè)一直遭遇很大的增長壓力。”百聯(lián)咨詢&鴻門投資創(chuàng)始人莊帥告訴「子彈財經(jīng)」，“在蘇寧跟阿里的股權(quán)互換、合作過程中，蘇寧本身是在喪失獨立性，蘇寧易購電商平臺的獨立發(fā)展受限，成為了天貓家電3C的一個子頻道，推動了天貓上的3C和家電的購買習(xí)慣(的形成)。”

　　另外，莊帥認(rèn)為，蘇寧在線下的多業(yè)態(tài)拓展也存在問題，包括蘇寧小店、蘇寧購物中心在內(nèi)，資本不太看好這種重資產(chǎn)投入。

　　“這種重資產(chǎn)投入本身，如果想得到更好發(fā)展，需要跟新技術(shù)和新模式結(jié)合。比如，便利店跟社區(qū)店、微信群、分銷體系的結(jié)合，但實際上這部分蘇寧做得不是很出色;購物中心本身跟新零售的技術(shù)和線上的結(jié)合，蘇寧做得也不夠好。大家沒有看到蘇寧未來新的增長點和新的創(chuàng)新模式，也是資本市場反饋(不佳的原因)。”莊帥補充道。

　　蘇寧的轉(zhuǎn)型轟轟烈烈地進行了多年，但遺憾的是主業(yè)的賺錢能力在衰退，既無法讓公司多賺錢，也不能給投資者帶來回報。蘇寧靠出售阿里股票賺得盆滿缽滿，阿里對蘇寧的持股卻浮虧近半，被深度套牢。

　　3

　　“大躍進”

　　對于蘇寧長期靠收購及出售所持股票、旗下資產(chǎn)等手段充實公司利潤的做法，外界不乏質(zhì)疑聲，認(rèn)為蘇寧更像是一家投資公司。

　　因為那些讓蘇寧扭虧為盈的資產(chǎn)交易，從接手方來看，不少是蘇寧的關(guān)聯(lián)公司，所以被外界質(zhì)疑是“左手倒右手”。

　　比如，2015年出售的PPTV就賣給了由張近東控制的蘇寧文化。2019年，蘇寧小店的接手方南京云致享，實控人為張近東之子張康陽;增資擴股不再納入上市公司蘇寧易購合并報表的蘇寧金服，新的第一大股東蘇寧金控及其控制主體，同樣是關(guān)聯(lián)公司。

　　一邊是大手筆收購萬達百貨、家樂福中國等資產(chǎn)，一邊是出售蘇寧小店等原有業(yè)務(wù)。頻繁買賣資產(chǎn)的行為，是否意味著蘇寧在某些決策上是有問題的?

　　“從蘇寧的資產(chǎn)收購情況來看，主要都是圍繞它的智慧零售布局進行的，包括收購迪亞天天、家樂福等。因為蘇寧原來的業(yè)務(wù)板塊主要集中在家電3C領(lǐng)域，要完成智慧零售布局需要快速切入大快消領(lǐng)域。”鮑躍忠對「子彈財經(jīng)」直言，蘇寧智慧零售的整體規(guī)劃，從頂層設(shè)計來講是做得比較好的，但在整體執(zhí)行落地中存在一些問題，可能與企業(yè)文化或組織協(xié)調(diào)能力有關(guān)。

　　莊帥對「子彈財經(jīng)」分析道：“蘇寧的資產(chǎn)買賣，與其擴張有關(guān)。蘇寧線下的多業(yè)態(tài)拓展和擴張，因為都是重資產(chǎn)、重運營，導(dǎo)致它需要更多的資本來支撐這些發(fā)展。但實際上這些重資產(chǎn)、重運營，可能帶來了GMV的提升，卻并沒有給蘇寧帶來特別大的利潤率提升。”

　　“所以，我覺得蘇寧的經(jīng)營決策偏離了一些軌道，陷入了資本運作的模式。資本運作本身是沒有問題的，但如果一個企業(yè)過多的重視資本運作，就會忽略掉經(jīng)營創(chuàng)新和精細化運營、組織創(chuàng)新，顧此失彼。”莊帥補充道。

　　頻繁買賣資產(chǎn)背后，最本質(zhì)問題或許是蘇寧的急于求成。

　　早年還在線下打拼時，“大躍進”就是蘇寧身上揮之不去的一個標(biāo)簽，蘇寧要追趕國美，只能大量開店，做大規(guī)模搶占市場。如今，蘇寧試圖實現(xiàn)全場景、全品類及全客群的覆蓋，競爭對手只多不少，但在擴張上，蘇寧頗有些不計成本的意味。

　　以蘇寧小店為例，2017年時蘇寧小店數(shù)量僅有23家;2018年即新開3972家;到2019年上半年蘇寧小店被剝離出上市公司時，蘇寧小店及迪亞天天自營店面合計5368家，半年內(nèi)新開蘇寧小店(含迪亞天天)數(shù)量為1626家。

　　大擴張帶來的虧損驚人——根據(jù)蘇寧易購2019年中報數(shù)據(jù)，僅半年時間，蘇寧小店的虧損額就高達22.13億元。

　　鮑躍忠對「子彈財經(jīng)」直言：“蘇寧確實存在步子邁得太快的問題，特別是在大快消板塊，蘇寧整個團隊對大快消板塊不夠熟悉，但是在整體發(fā)展中有些太冒進了。包括蘇寧小店、蘇鮮生等這幾年它想做的幾個新的業(yè)務(wù)模塊，都存在問題。”

　　莊帥亦表示，蘇寧步子邁得過大的問題確實存在。“特別是蘇寧小店這樣的小店業(yè)態(tài)，實際上不是蘇寧易購的長項，但它卻很激進，擴張得很厲害，而且都是用自營的模式。另外，本身蘇寧易購對自營供應(yīng)鏈體系是沒有多少經(jīng)驗積累的，這部分也造成了巨大的壓力。”

　　4

　　困局難破

　　“大躍進”式發(fā)展將蘇寧的焦慮暴露無遺。

　　在戰(zhàn)略上，蘇寧確立了“鞏固家電、主攻快消、培育百貨”的全品類戰(zhàn)略，“大躍進”下，快消、百貨短期內(nèi)取得比較大的發(fā)展，但仍缺乏規(guī)模效應(yīng)。這無疑也拉長了蘇寧的競爭戰(zhàn)線，對手進一步增加。

　　而蘇寧最引以為豪的家電業(yè)務(wù)，正遭受京東、天貓等平臺的強勢沖擊。在不同的家電行業(yè)報告中，蘇寧與京東是“輪流坐莊”的關(guān)系，競爭已然白熱化，天貓占據(jù)的份額也不小。

　　此外，蘇寧的老對手國美今年也是動作頻頻，先是入駐京東開設(shè)官方旗艦店，后又向拼多多發(fā)行2億美元可轉(zhuǎn)債，達成全面戰(zhàn)略合作關(guān)系。

　　這對于攤子巨大的蘇寧，會帶來什么樣的影響?

　　在莊帥看來，(拼多多和國美)合作多少會影響到蘇寧的家電主業(yè)，但國美和蘇寧已經(jīng)走向了不同的道路。

　　“國美是強調(diào)自營供應(yīng)鏈體系的夯實、經(jīng)營能力的精細化內(nèi)功的提升，所以它一直沒有去擴張?zhí)�多的業(yè)態(tài)，在線下也比較穩(wěn)扎穩(wěn)打，然后再提升整個產(chǎn)業(yè)鏈的服務(wù)能力。在這樣的基礎(chǔ)上，通過物流、售前、售中及售后服務(wù)，結(jié)合家電廚衛(wèi)垂直行業(yè)供應(yīng)鏈的精細化運營，再跟電商平臺合作互補，形成自己的發(fā)展方式。而蘇寧在跟阿里合作后，對主業(yè)的精細化運營是落后于國美的。”莊帥補充道。

　　但在鮑躍忠看來，拼多多、國美的合作目前來看可能不會整出很大的影響。“家電、3C這部分現(xiàn)在確實是拼多多的弱項，但目前國美已經(jīng)沒有了昔日的風(fēng)采，線上沒做起來，線下也收縮得差不多，整體處于極其困難的情況，一直在虧損。”

　　頗值得玩味的是，就在國美與拼多多宣布合作后開展的“雙品網(wǎng)購節(jié)”活動上，蘇寧在聚劃算“百億補貼”的基礎(chǔ)上追加100億元，與天貓聯(lián)手打造了“雙百億補貼”聯(lián)盟。據(jù)悉，“雙百億補貼”不僅覆蓋家電3C，還延伸至快消百貨、海外購等方面，線上蘇寧易購主站及App、線下家樂福等渠道全線加入。

　　在莊帥看來，此舉除了有阻擊拼多多和國美的意味，更多的為了刺激消費，帶動大眾去天貓購買家電和3C產(chǎn)品。

　　“蘇寧拓展這么多線下業(yè)態(tài)，想把自己獨立發(fā)展成‘第三極’的體量，本身有很大的壓力。但蘇寧跟阿里的合作關(guān)系，又讓它很難再去選擇更多的合作伙伴來推動自己線上的發(fā)展，加上蘇寧易購App的發(fā)展又陷入了困境，所以才有‘雙百億補貼’的情況出現(xiàn)。”莊帥進一步表示。

　　補貼本質(zhì)其實就是價格戰(zhàn)，這樣大手筆“燒錢”顯然并非長久之計，但面對各電商之間打響的“補貼大戰(zhàn)”，蘇寧單憑自身難以破局取勝，唯有“順勢而為”。

　　5

　　結(jié) 語

　　在各方面尚不夠拔尖且主業(yè)不太賺錢的蘇寧，線上競爭者眾多，線下還鋪了一大堆業(yè)務(wù)線，這些都需要付出大量資金助力發(fā)展，而蘇寧“以燒錢換發(fā)展”的棋局還能走多久?

　　從早期的傳統(tǒng)家電零售老大，變成頭部電商的追趕者，從線下到線上的轉(zhuǎn)型與重金投入多業(yè)務(wù)，蘇寧付出的“心血”不少，但效果可能尚未盡人意。在消費需求逐步復(fù)蘇的當(dāng)下，電商行業(yè)“戰(zhàn)火不斷”，蘇寧或許更需要有的放矢、聚焦核心地去迎戰(zhàn)。