自動(dòng)駕駛二線的殘酷青春期

　　如今，中國(guó)自動(dòng)駕駛行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了“萬(wàn)家燈火”的時(shí)代。

　　截至2019年，中國(guó)注冊(cè)的自動(dòng)駕駛相關(guān)公司已經(jīng)達(dá)到1.1萬(wàn)家。從2017年開(kāi)始，自動(dòng)駕駛相關(guān)企業(yè)數(shù)量開(kāi)始井噴，資本熱錢(qián)快速注入這個(gè)極具想象力的風(fēng)口。然而隨著自動(dòng)駕駛商業(yè)化落地進(jìn)入膠著期，資本的關(guān)注度開(kāi)始降低，自動(dòng)駕駛行業(yè)也加速進(jìn)入洗牌期。

　　就像很多科技領(lǐng)域一樣，自動(dòng)駕駛也被普遍認(rèn)為是高度依靠生態(tài)、需要長(zhǎng)期投入的巨頭游戲。無(wú)論是北美科技巨頭、全球頂尖車(chē)廠，還是國(guó)內(nèi)的BAT、華為都在自動(dòng)駕駛領(lǐng)域進(jìn)行了廣泛部署，讓外界感覺(jué)自動(dòng)駕駛依舊會(huì)是一場(chǎng)巨頭間的廝殺。而缺少護(hù)城河的創(chuàng)業(yè)公司，則可能在熱錢(qián)退場(chǎng)后大量消亡。

　　而在頭部布局、尾部消散的過(guò)程里，有一個(gè)部分其實(shí)值得更多注意。那就是頭尾之間的自動(dòng)駕駛二線陣營(yíng)，正在新局面里面臨新的考驗(yàn)：他們的生存環(huán)境比尾部公司要好，但可能不如頭部與三線企業(yè)那樣穩(wěn)定。“進(jìn)退兩難”或許正是對(duì)這樣一些公司的真實(shí)寫(xiě)照。

　　無(wú)論起步、生態(tài)還是產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施都與巨頭有顯著的差距，但又各自憑借著自身產(chǎn)業(yè)特質(zhì)與發(fā)展路徑，拉開(kāi)了與創(chuàng)業(yè)公司的差距。在行業(yè)高速洗牌、商業(yè)落地艱難推進(jìn)的自動(dòng)駕駛賽道上，有這樣一群公司的青春期注定殘酷。

　　各有所圖的入局方式

　　自動(dòng)駕駛二線廠商，一般都憑借獨(dú)特的產(chǎn)業(yè)路徑入局，要么依靠與車(chē)輛、出行緊密相關(guān)的商業(yè)方案進(jìn)入自動(dòng)駕駛領(lǐng)域。

　　目前來(lái)看，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)主要有三種自動(dòng)駕駛二線企業(yè)：

　　1.自動(dòng)駕駛與AI獨(dú)角獸

　　地平線這類(lèi)的AI獨(dú)角獸，是憑借自動(dòng)駕駛算法入局的技術(shù)流。在剛剛Waymo舉辦的CVPR 2020自動(dòng)駕駛Waymo開(kāi)放數(shù)據(jù)集挑戰(zhàn)賽的結(jié)果，地平線斬獲5項(xiàng)挑戰(zhàn)中的4項(xiàng)第一，又一次讓大眾看到了算法獨(dú)角獸的魅力。這類(lèi)公司往往以AI算法或者AI芯片起步，逐步滲透到自動(dòng)駕駛垂直領(lǐng)域，通過(guò)與車(chē)企完成自動(dòng)駕駛相關(guān)合作作為主要營(yíng)收點(diǎn)。

　　2.造車(chē)新勢(shì)力與新能源車(chē)企

　　造車(chē)新勢(shì)力和新能源車(chē)，想要在競(jìng)爭(zhēng)殘酷的車(chē)輛制造產(chǎn)業(yè)中崛起，往往依靠新能源與自動(dòng)駕駛賣(mài)點(diǎn)結(jié)合，希望造成“彎道超車(chē)”的效果。而與財(cái)大氣粗的車(chē)企相比，這類(lèi)新勢(shì)力也就成為了自動(dòng)駕駛產(chǎn)業(yè)的二線構(gòu)成。蔚來(lái)和小鵬，都布局了不少自動(dòng)駕駛相關(guān)技術(shù)與合作。蔚來(lái)剛剛將最新款ES8車(chē)型送往以色列，宣布與Mobileye合作研發(fā)L4級(jí)別的自動(dòng)駕駛解決方案。當(dāng)然自動(dòng)駕駛技術(shù)與造車(chē)新勢(shì)力能交付的產(chǎn)品之間，往往還有一定的距離。相關(guān)研究更像是面向資本世界的一種交代。

　　3.出行平臺(tái)布局自動(dòng)駕駛

　　另一種自動(dòng)駕駛二線勢(shì)力，來(lái)自出行平臺(tái)的加盟。比如不久前滴滴啟動(dòng)了自動(dòng)駕駛計(jì)劃，希望給在線出行注入新的活力，同時(shí)依靠自己的出行商業(yè)網(wǎng)絡(luò)完成落地。近兩年來(lái)，滴滴的網(wǎng)約車(chē)業(yè)務(wù)可以說(shuō)是備受煎熬，司乘矛盾與安全問(wèn)題不斷涌現(xiàn)。而拿不出旗幟鮮明商業(yè)造血能力的滴滴，轉(zhuǎn)身開(kāi)始向科技領(lǐng)域?qū)で笮碌陌l(fā)展空間。其實(shí)早在在2018年，滴滴已經(jīng)布局無(wú)人駕駛戰(zhàn)略，2019年3月滴滴在上海注冊(cè)了名為“上海沃芽科技有限公司”，專(zhuān)門(mén)從事自動(dòng)駕駛技術(shù)的研究。2020年6月27日，滴滴無(wú)人駕駛正式在上海上線，在嘉定汽車(chē)會(huì)展中心附近進(jìn)行了自動(dòng)駕駛網(wǎng)約車(chē)開(kāi)放道路體驗(yàn)。

　　事實(shí)上，近兩年首汽約車(chē)、美團(tuán)等滴滴的競(jìng)品紛紛開(kāi)始布局自動(dòng)駕駛，呈現(xiàn)出在線出行廠商涌入自動(dòng)駕駛領(lǐng)域的繁榮局面。但就像Uber不久前關(guān)停了AI部門(mén)，出行平臺(tái)本身不以車(chē)輛獲利，又缺乏底層技術(shù)積累，其自動(dòng)駕駛之路很難為外界看好。

　　綜合來(lái)看，不同方式進(jìn)入自動(dòng)駕駛產(chǎn)業(yè)的二線玩家，在今天都面臨著共性的挑戰(zhàn)：如何處理行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系與商業(yè)落地效率。

　　殘酷青春的共性挑戰(zhàn)

　　與三線玩家、創(chuàng)業(yè)公司相比，二線自動(dòng)駕駛玩家顯然擁有更好地現(xiàn)金流，以及對(duì)資本的吸納能力。但問(wèn)題在于，二線玩家往往不具備一個(gè)完善廣泛的技術(shù)-產(chǎn)業(yè)-商業(yè)落地生態(tài)，他們往往有自己的特長(zhǎng)，但同時(shí)也衍生出大量需要補(bǔ)齊的短板。

　　而與創(chuàng)業(yè)公司可以融入巨頭生態(tài)，與巨頭緊密相關(guān)組成產(chǎn)業(yè)鏈不同。二線自動(dòng)駕駛廠商往往不能“低頭居次”，而是必須要拿出自己的生態(tài)建設(shè)方案以及產(chǎn)業(yè)合作故事。但在底層技術(shù)眾多、產(chǎn)業(yè)發(fā)展路徑復(fù)雜的自動(dòng)駕駛產(chǎn)業(yè)，一切從頭來(lái)過(guò)是一種非常困難，甚至帶有痛苦意味的抉擇。而自動(dòng)駕駛長(zhǎng)期燒錢(qián)的特性，又導(dǎo)致二線玩家很可能會(huì)逐步陷入愿景無(wú)法帶給資本回饋的問(wèn)題。

　　自動(dòng)駕駛二線玩家，目前需要解決幾個(gè)核心問(wèn)題。包括：生態(tài)構(gòu)建的挑戰(zhàn)、底層技術(shù)研發(fā)成本、漫長(zhǎng)的商業(yè)化回報(bào)周期與產(chǎn)業(yè)不確定性。

　　對(duì)標(biāo)歐美科技圈，曾經(jīng)激進(jìn)發(fā)展自動(dòng)駕駛的Uber，就是一個(gè)非常好的參照系。今年5月，Uber開(kāi)始大幅削減網(wǎng)約車(chē)業(yè)務(wù)，同時(shí)積極扶能帶來(lái)直接先進(jìn)回報(bào)，且在疫情中不受影響的外賣(mài)業(yè)務(wù)。同時(shí)，Uber進(jìn)行了大幅的裁員，并且宣布關(guān)閉AI Labs和技術(shù)孵化器等一系列部門(mén)。長(zhǎng)期難以見(jiàn)到商業(yè)回報(bào)，底層技術(shù)難以與Waymo等科技廠商相提并論，自動(dòng)駕駛和AI逐步變成了Uber的緊箍咒。

　　至少我們?cè)诮裉�，很難看到滴滴與Uber在商業(yè)模型與技術(shù)積累上有什么不同。需要長(zhǎng)期成長(zhǎng)的自動(dòng)駕駛，正在變成二線玩家們共同的殘酷青春。

　　二線玩家的烈火成年禮

　　想要度過(guò)商業(yè)化魔咒，在長(zhǎng)跑中完成生存，躲避洗牌，自動(dòng)駕駛二線玩家在未來(lái)發(fā)展中，有幾件大事必須完成：

　　1.提高商業(yè)化落地效率

　　商業(yè)化，是今天擺在所有自動(dòng)駕駛玩家面前共同的挑戰(zhàn)。而與巨頭可以在生態(tài)合作與底層技術(shù)布局中稀釋商業(yè)壓力不同，二線玩家需要更清晰的商業(yè)模型與商業(yè)效率，來(lái)沖資本層給予的壓力。以很多獨(dú)角獸公司為例，目前的商業(yè)模型只能是與少部分新能源車(chē)企合作，推出帶有實(shí)驗(yàn)性質(zhì)的車(chē)輛解決方案。而這類(lèi)合作的盈利率很低，更多是將給資本的故事。而像滴滴這樣依賴(lài)網(wǎng)約車(chē)平臺(tái)分成的企業(yè)，則更加難以在實(shí)驗(yàn)性質(zhì)的自動(dòng)駕駛出租車(chē)中獲利，車(chē)企也很難選擇滴滴的基礎(chǔ)支持，而放棄BAT等科技巨頭的技術(shù)積累。

　　如何完成商業(yè)化落地，通過(guò)何種方式回收自動(dòng)駕駛的投入，是一道自動(dòng)駕駛玩家的必達(dá)題，而對(duì)二線玩家來(lái)說(shuō)，這可能是一道生與死的題目。

　　2.讓自身生態(tài)與頭部玩家生態(tài)達(dá)成緊密合作關(guān)系，增強(qiáng)生態(tài)利用率

　　今天自動(dòng)駕駛產(chǎn)業(yè)的一個(gè)先決條件，是車(chē)企、測(cè)試機(jī)構(gòu)、零部件廠商與科技企業(yè)都已經(jīng)達(dá)成了緊密的合作生態(tài)與合作關(guān)系，在產(chǎn)業(yè)技術(shù)不斷發(fā)展的過(guò)程中，我們看到很多生態(tài)合作與商業(yè)合作被取消，卻很難見(jiàn)到新的重要合作達(dá)成。這種情況下，自動(dòng)駕駛二線玩家可能必須要放下身段，去積極參與頭部企業(yè)的生態(tài)，降低重構(gòu)生態(tài)的風(fēng)險(xiǎn)和成本，提高生態(tài)利用率。避免在產(chǎn)業(yè)發(fā)展中快速變成“孤家寡人”。

　　3.不斷迭代技術(shù)與產(chǎn)品體系，獲得資本和股東的長(zhǎng)期認(rèn)可

　　滴滴出行創(chuàng)始人兼CEO程維認(rèn)為，自動(dòng)駕駛從技術(shù)成熟、商業(yè)成熟到法規(guī)成熟，道阻且長(zhǎng)，至少還需要做10年持續(xù)投入的計(jì)劃，也要做好面對(duì)各種困難和挑戰(zhàn)的準(zhǔn)備。這是目前自動(dòng)駕駛產(chǎn)業(yè)中的一個(gè)共識(shí)判斷，然而對(duì)二線玩家而言，難題在于如何在長(zhǎng)時(shí)間的只出不進(jìn)中，獲得資本市場(chǎng)和股東的長(zhǎng)期支持。這可能需要有節(jié)奏、有方向的差異化發(fā)展路徑，也可能需要不斷有新的商業(yè)故事來(lái)進(jìn)行刺激�？傊�這條路不可能是一帆風(fēng)順的，對(duì)于二線玩家來(lái)說(shuō)，持久戰(zhàn)必然是一場(chǎng)與暴風(fēng)雪的搏斗。

　　在長(zhǎng)路漫漫的自動(dòng)駕駛舞臺(tái)上，二線玩家往往會(huì)顯得左右為難，進(jìn)退維谷。希望這個(gè)殘酷青春之后，自動(dòng)駕駛產(chǎn)業(yè)會(huì)是百花齊放的繁榮。