打敗蘋果iTunes的Spotify

　　各個券商的分析師也非�？春肧potify業(yè)務前景，他們認為Spotify有望復制Netflix的成功之路，成為與尖牙股(簡稱FANG，是Facebook、亞馬遜、奈飛和谷歌母公司Alphabet四家公司的統(tǒng)稱)齊名的市場寵兒。原因是Spotify“正迅速成為音樂界的壟斷者”。

　　其實，從用戶量上Spotify并非絕對的領先者，但市場還是給了它極高的期許。

　　Spotify第一季度在全球擁有2.86億月活躍用戶，與之對比，國內(nèi)的騰訊音樂一季度月活為6.57億。但騰訊音樂的市值僅為263.38億美金，Spotify的市值卻高達483.97億美金，幾乎是騰訊音樂的兩倍。資本市場給出這樣的股價，除了國家、經(jīng)濟、市場差異等復雜因素外，Spotify的付費用戶有1.3億，付費率為45%，而騰訊音樂僅有6.2%。高付費率成為Spotify的殺手锏。

　　其實早先，Spotify看上去并沒有做大的機會，因為它面對的是蘋果近10億的硬件用戶以及iTunes在音樂流媒體市場的霸主地位。想挑戰(zhàn)蘋果的地位，在很多人看來，無異于癡人說夢。但它卻硬是在看上去沒有地方的市場撕開了一個大口子，并快速成長為行業(yè)霸主。Spotify是如何后來者居上的?

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　　發(fā)現(xiàn)未被滿足的需求

　　1999年，19歲的Shawn Fanning設計了一款將音樂CD轉(zhuǎn)化成MP3格式供用戶上傳、檢索和下載的網(wǎng)站——Napster。它迅速在大學里竄紅，不過也很快因國際五大唱片公司的起訴索賠，在2002年破產(chǎn)。雖然Napster以破產(chǎn)告終，但它卻吹響了傳統(tǒng)唱片行業(yè)潰敗的序曲。

　　2003年iTunes橫空出世，喬布斯說“消費者不想被人當成罪犯，藝術家也不想自己的作品被人剽竊。”用戶可以用99美分購買一首數(shù)字歌曲，在iPod上收聽，蘋果將其中的60%支付給版權方。iTunes為行業(yè)提供了數(shù)字音樂的購買渠道，想要解決用戶和版權方兩端的問題�？涩F(xiàn)實情況是，版權方專輯捆綁行為被打破，實體唱片行業(yè)雪上加霜。

　　美國唱片產(chǎn)業(yè)1999年的營收額為146億美元，iTunes上市次年的2004年降到123億美元，2008年又下降到了74億美元(包括流媒體音樂收入)。

　　除了上述原因，在這部分被吃掉的銷售額中，還包含了很大份額的音樂盜版。音樂市場急需這樣一個人的出現(xiàn)，一方面他能創(chuàng)造出比盜版產(chǎn)品更有吸引力的東西，同時還可以提供一套可持續(xù)的盈利模式。

　　2006年，兩位財務自由的大公司高管丹尼爾·�？撕婉R丁·洛倫松，決定創(chuàng)立Spotify。彼時iTunes已經(jīng)問世3年，售出了10億首歌曲，是網(wǎng)絡音像店的代名詞，占據(jù)著美國數(shù)字音樂銷量近69%的份額。但作為曾經(jīng)的Napster用戶，�？撕吐鍌愃蓪γ赓M音樂“情有獨鐘”。雖然iTunes已經(jīng)是絕對的王者，但他們依然看到了機會。

　　iTunes雖然占據(jù)了較大的市場份額，但顯然沒有免費更吸引人，而這正是Spotify的機會。2008年，Spotify在瑞典斯德哥爾摩正式上線。受Napster的影響，他們提供免費的音樂庫，只要對方可以接受收聽廣告。同時他們設置了包月10美元的付費用戶，并根據(jù)數(shù)據(jù)計算為用戶推送音樂。

　　用戶不是為某一個歌曲買單，而是可以10美元無限量“暢聽”，對很多用戶來說這是個非常劃算的買賣。利用“廣告+付費”相結合的模式，廣告商成為音樂付費者，而互聯(lián)網(wǎng)帶來的強大輻射力讓10美元的價值被無限放大，從而實現(xiàn)規(guī)模效應。Spotify會把70%的訂閱收入貢獻給音樂版權方，實現(xiàn)雙方的共贏。

　　Spotify帶著“修復行業(yè)”的理想主義和長期主義追求，開始了對唱片公司的游說，但卻走得非�？部�。

　　�？嗽噲D說服唱片公司高層：Spotify免費，但基于廣告的盈利模式必將促進唱片銷售�？上�沒有一個人愿意買單。埃克只好將目標縮小到歐洲授權許可上，本來以為三個月就能搞定的事情，結果花了兩年才辦成。

　　在這期間，Spotify一度耗盡了資金，而且沒有風險投資人對他們感興趣。為了繼續(xù)維持Spotify，除去聯(lián)合創(chuàng)始人洛倫松最初投入的100萬歐元種子資金，他們又投入了將近450萬歐元。“我們賭上了自己的全部家當，有時我們甚至賭上整個公司”，�？苏f，“我們被信念而非理性指引，因為理性告訴我們，這一切幾乎是不可能的”。

　　2008年10月，Spotify先在斯堪的納維亞半島、法國、英國和西班牙上線運營，此后又花費了近三年時間，最終與美國相關方面達成運營協(xié)議。盡管這些版權方行動遲緩，不過他們不得不承認這個事實：流媒體席卷音樂產(chǎn)業(yè)是“必然”。

　　通過購買版權的方式，Spotify實現(xiàn)了快速的發(fā)展，被稱為是音樂界的Netflix，并被寄予厚望。因為看上去這確實是個不錯的商業(yè)模式：可以既讓用戶免費，又不讓版權方吃虧。Spotify開始在數(shù)字音樂的路上一騎絕塵。iTunes彼時一定不會想到，自己會被這個“毛頭小子”拋在腦后。

　　索尼音樂瑞典公司負責人表示，Spotify的確遏制了瑞典音樂產(chǎn)業(yè)十多年來持續(xù)走低的營收趨勢。到2011年，瑞典音樂產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)了自20世紀90年代以來的首次營收增長，其中，Spotify占到50%的銷售份額，相比2010年的25%有明顯增長。瑞典長期以來一直都是盜版音樂的溫床，這說明Spotify在盜版市場那里爭奪市場空間的戰(zhàn)略有效。

　　截至2020年，Spotify的付費用戶達到1.2億。音樂行業(yè)從最初對Spotify的不信任，到現(xiàn)在與Spotify互利共生，并對它產(chǎn)生了深深的依賴。

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　　如何讓特色成為優(yōu)勢

　　讓用戶喜歡是第一原則，而免費和低價顯然是Spotify最大的殺手锏。訂閱Spotify一個月只需要9.99美元，而一張Taylor Swift最新專輯的下載就需要12.99美元。

　　免費的模式并不好做，企業(yè)選擇成本領先策略，就需要與之相對應的戰(zhàn)略布局。Spotify讓美國人從購買音樂、收聽盜版音樂，轉(zhuǎn)向付月費聽所有的音樂。“所有”這個詞很重要，決定了Spotify的誘惑力。要擴大曲庫，跟像索尼、環(huán)球、華納這樣的超大型音樂公司的簽約是關鍵。如果失去任何一個公司，就失去了近三分之一的音樂庫，那用戶就無法聽到“所有”音樂。

　　創(chuàng)業(yè)初始的艱難階段，Spotify攻克了這個難題，但版權成本使它背負巨大壓力。如何降低對大公司的依賴?首先，Spotify在產(chǎn)品里把備受歡迎的Top40榜單做得很成功。通過平臺的引導，將好聽又有滿足感的音樂推薦給用戶，增強他們的滿足感也降低內(nèi)容成本。

　　其次，Spotify開始推廣除了音樂之外的內(nèi)容，比如視頻、博客、輕音樂，甚至是原創(chuàng)內(nèi)容。近一年多來，Spotify斥資超過6億美元收購Podcast制作公司和節(jié)目內(nèi)容，借此甩開競爭對手蘋果和Google。今年5月，Spotify還斥資一億美金，簽下《The Joe Rogan Experience》(馬斯克曾做客的節(jié)目)主持人Joe Rogan。據(jù)尼爾森估計，Podcast聽眾人數(shù)將以每年20%的速度快速增長，在2023年前將增加一倍，還是很有前景的。

　　如何建立音樂企業(yè)的反向依賴呢?Spotify for artists是它們推出的2b的產(chǎn)品，它可以幫助藝人團隊了解自己在平臺上的表現(xiàn)，以制訂巡演、商演策略，使音樂公司也依賴這些內(nèi)容分發(fā)平臺的信息。從根本上來說，埃克需要改變音樂行業(yè)的權力格局，并且把Spotify打造成一個主導全球音樂業(yè)的資源庫，成為具有巨大影響力、足以使得任何唱片公司和藝人無法回避的熱門網(wǎng)站。

　　Spotify對于受眾的價值，不只是免費音樂平臺，它的長期價值體現(xiàn)在與用戶的深度互動，讓用戶欲罷不能。Spotify從誕生之初就具備了社交網(wǎng)絡的功能，用戶可以通過網(wǎng)站工具與朋友分享自己的播放列表——在Spotify推出Facebook版本后的第一個月，就有超過10億首歌曲得到分享和傳播。在信息過載的時代，它是你優(yōu)質(zhì)的音樂推薦官，讓音樂走向了個性化。自2015年6月發(fā)布“每周新發(fā)現(xiàn)”的6個月內(nèi)，Spotify的訪問量就超過了17億次。

　　Spotify雖然聘請了音樂專家來手工管理公共的播放推薦列表，但技術能力才是它的殺手锏。

　　大數(shù)據(jù)會告訴Spotify什么是它應該給用戶的，什么是該為用戶拋棄的。而非像傳統(tǒng)版權方，兜售旗下歌手的所有產(chǎn)品。Spotify會利用網(wǎng)絡爬蟲抓取有關音樂的文章和討論內(nèi)容，提取描述性語作為音樂的標簽。為避免小眾歌曲沒有討論的問題，Spotify還使用機器學習算法分析歌曲的音頻信號，提取速度、音量、調(diào)子和調(diào)性等特征信息，形成Spotify的“每周新發(fā)現(xiàn)(Discover Weekly)”個性化的每周歌單。

　　Spotify推出一個歌單后，會根據(jù)用戶對歌曲的喜愛程度、保存情況、跳過和刪除情況，以及因為某首歌而放棄整個歌單的情況，及時調(diào)整并更新播放列表。Spotify還根據(jù)人們生活中的特定情境提供相應的服務，基于用戶的情緒因素、身體因素進行推薦。另外，它們通過找到與你有同樣喜好的人，聽過同樣的音樂且評價近似，然后推斷出你對沒有聽過的音樂的喜好。通過復雜的運算，讓內(nèi)容在你想要的時候，就巧合地出現(xiàn)在你面前，刻意給用戶營造一種“無心插柳”的美好體驗。

　　雇用工程師來構建這個推薦引擎是非常昂貴的。Spotify的工程師每年的收入是數(shù)十萬美元。但時間證明了，優(yōu)秀的推薦系統(tǒng)本身就是一個重要的賣點，它幫助Spotify從Apple Music等競爭對手中脫穎而出，而且隨著時間的累積，它的優(yōu)勢會越來越明顯。�？嗽�表示，Spotify公司搜集的數(shù)據(jù)已經(jīng)給公司帶來了極大的比較優(yōu)勢：“這項工作我們已經(jīng)做了很多年了，我們搜集到的是關于最熱愛音樂的消費者的最大規(guī)模的數(shù)據(jù)。”用戶在APP上貢獻的數(shù)據(jù)越多，轉(zhuǎn)移成本就越高。

　　Spotify誘人的服務為用戶提供了奇妙的體驗，讓他們無法拒絕在試用免費服務后，成為付費用戶。2010年，Spotify的歐洲用戶人數(shù)為700萬，其中包括25萬付費用戶;到2015年，它的全球用戶人數(shù)達到7500萬，其中付費用戶占2000萬;2020年，其付費用戶增長到1.3億，付費率達到了60%。

　　雖然增長迅猛，不過，虧損是它的死穴。2015年到2019年，Spotify的營收分別為19.4億(歐元，以下均為歐元)、29.52億、40.9億、11.39億、76.64億，但運營虧損分別為2.35億、5.39億、12.35億、7800萬、1.86億。飄忽不定的營收和虧損讓它的成績差強人意。

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　　支撐創(chuàng)新的組織與觀念

　　成功的企業(yè)始終以清晰的愿景作為“為什么”，并將其保持于中心位置。Spotify的使命是將音樂帶給全世界。這樣員工知道為什么一早要起床去工作，也可以讓企業(yè)的所有部門之間，保持步調(diào)一致。Spotify向應用程序開發(fā)者們開放，它希望開發(fā)者們能夠?qū)�Spotify轉(zhuǎn)變成為一個全球音樂平臺。這樣，Spotify的全職團隊就可以把精力集中在產(chǎn)品研發(fā)上。

　　如何讓企業(yè)在快速規(guī)模化的同時，對外界保持敏捷性呢?在清晰的公司使命之下，Spotify形成了一個非常特殊的組織結構，這就是Spotify的規(guī)模化敏捷框架。

　　Spotify的研發(fā)組織分成了多個“Tribe部落”，分別負責共享的產(chǎn)品或顧客細分檔案(音樂播放器、后臺基礎架構等)。每個部落的業(yè)務又被分成若干“Squad小隊”(如搜索功能等功能特性小隊、iOS等客戶端APP小隊、監(jiān)控和運維等基礎設施小隊)。小隊由5～7人自由組成，類似于一個“迷你的創(chuàng)業(yè)公司”，公司不任命管理者。他們對自己負責的那塊產(chǎn)品進行改進、迭代以及發(fā)布更新版本。

　　酋長是部落的總管，他負責為部落內(nèi)的各小隊提供最好的棲息(Habitat)，充當好創(chuàng)業(yè)孵化器的職責。根據(jù)“鄧巴數(shù)(Dunbar Number)理論”，人類允許擁有的穩(wěn)定社交人數(shù)是148。為了避免官僚主義、政治斗爭，Spotify將部落人數(shù)定位在100以內(nèi)。每個季度，部落會對每個小隊做一次調(diào)查，以確定小隊需要在哪些方面改善，以及需要在組織層面提供哪些支持。

　　從橫向的維度，公司還把擁有類似技能的人放在一起形成“Chapter分會”和“Guild協(xié)會”。部落間可以跨職能、自由組織同時以分會的形式保證技術層面的交流，也能組織跨部門的協(xié)作和討論。分會領導是“教授”，關注于技術卓越。這種組織是具有扁平層級的網(wǎng)絡，并且他們之間的界限是流動的。利用臨時組建的深度協(xié)作，形成網(wǎng)絡化組織。既能充分發(fā)揮每個人的激情和價值，又能進行有效的協(xié)作。在知識為第一生產(chǎn)力的時代，組織的促進作用至關重要。

　　有了創(chuàng)新的組織，也少不了創(chuàng)新的氛圍。迪士尼的皮克斯工作室，是敏捷組織的杰出代表。它的創(chuàng)始人艾德文·卡特姆曾說：“恐懼是創(chuàng)意之路上最大的阻礙之一。我們要將失敗與恐懼拆分開來，讓員工不為犯錯而擔驚受怕。”Spotify打造的也是這種“無懼犯錯”的文化，“既然錯誤不可避免，那我們就只需要比其他人更快地犯錯并更快地改正錯誤。我們無須對犯錯恐懼。”這是建立團隊信任的基礎，也是打造高績效團隊的基礎。

　　與谷歌、亞馬遜等巨頭一樣，Spotify的決策是由數(shù)據(jù)驅(qū)動，而不再基于直覺和經(jīng)驗。培養(yǎng)員工的數(shù)字應用能力，就需要讓他們在試錯中探索。員工要在不完整的數(shù)據(jù)中建立假設，將其轉(zhuǎn)化為不完善的產(chǎn)品放到市場上測試，收集提煉客戶反饋進行快速的概念迭代，并分析該款產(chǎn)品的前景。創(chuàng)新需要這樣的機制和心理保障。沒有企業(yè)搭建的安全、支撐網(wǎng)，讓員工嘗試蹦極式的創(chuàng)新，幾乎不可能成功。

　　Spotify的員工不多，但工資待遇很好，員工的創(chuàng)新熱情很高。“谷歌有3萬名員工”，�？苏f，“如果這些員工全都致力于解決搜索問題呢?”他拿出iPhone詢問Siri，明天第一個約會是什么時候。數(shù)秒鐘后語音傳來：上午11時。“試想一下，如果這個軟件的反應速度提高三倍，并且能夠真正理解我說話的意圖”，埃克說，“這將有可能形成對谷歌最大的威脅。”

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　　結語

　　正如�？怂�說：“要真正了解音頻在未來的機會，就要先了解視頻行業(yè)當前的價值。消費者在視頻上花費的時間與在音頻上花費的時間大致相同，但視頻市場價值約一萬億美元，音樂和廣播產(chǎn)業(yè)價值約1000億美元。難道我們的眼睛真的比耳朵值錢10倍嗎?我堅信事實并非如此。人們每天仍要花兩個多小時收聽廣播——我們希望能把這些時間帶到Spotify，在那里我們可以加深參與，以新的方式創(chuàng)造價值。”

　　從音樂到如今加入博客，在音頻的賽道上Spotify在探索更多的可能性。比起音樂，播客是語言類音頻內(nèi)容，其信息傳遞更直接，應用場景亦廣泛。播客市場仍然屬于增量市場，是未來廣告商宣傳的重要陣地。從音頻界的奈飛到奈飛+YouTube，這是很重要的一環(huán)。播客創(chuàng)作者的內(nèi)容分發(fā)和廣告收入方式亟待創(chuàng)新，Spotify可以填補空缺。不過博客內(nèi)容會不會讓Spotify的定位混亂，對它來說也是個考驗。

　　今年新冠疫情爆發(fā)，線上消費產(chǎn)業(yè)賺得盆滿缽滿，亞馬遜的貝索斯、拼多多的黃崢成了最大的受益者，個人財富節(jié)節(jié)攀升。同為線上消費，Spotify的用戶時長不增反降，平臺熱播歌曲前200的總播放量下降12%。不過這并不是Spotify的問題，音頻作為伴隨性較強的媒體，人越“忙”的時候，價值有可能更明顯。當視頻內(nèi)容消費增多確實會形成對音頻的挑戰(zhàn)。因此，Spotify作為傳統(tǒng)唱片行業(yè)的變革者，在賽道里不但要警惕音頻玩家。也要警惕未來5G時代，眼睛對耳朵的不斷侵蝕。

　　保持既有的規(guī)模優(yōu)勢，并不斷通過與用戶的深度互動建立與用戶的親密感，這一點Spotify做得很好。但未來要做到與FANG齊名，Spotify要不斷提升自己的天花板。到底是打破音樂的界限，在音頻的領域去拓展各種形態(tài)?還是打破音頻的界限，提供可看、可聽的多種音樂形態(tài)?抑或兩者兼得?Spotify需要審慎的思考。

　　音頻的想象力、信息呈現(xiàn)度的確不及視頻，資本市場肯定無法給出近似的股價。而音樂在細分賽道上，作為單一的門類也的確無法與FANG抗爭。大而全又必然讓Spotify失去品牌的單純性和清晰的用戶認知。如何打破這個死局，是Spotify突圍的關鍵。這個答案只能交給時間解答了。