國美放棄“國美”

　　本文核心觀點(diǎn)

　　1、在過去的電商戰(zhàn)爭中，國美的存量用戶資產(chǎn)已經(jīng)消失殆盡;

　　2、社交電商是國美的最優(yōu)解，但依然困難重重;

　　3、棄用“國美”品牌代表其轉(zhuǎn)型態(tài)度堅(jiān)決，但必然面臨更多挑戰(zhàn)。

　　12年，在商業(yè)史中能有多長?

　　2008年的秋天，黃光裕因?yàn)椴倏v股價(jià)罪被調(diào)查。那時(shí)中國網(wǎng)民的數(shù)量不過2億多，還是線下零售的高光時(shí)代：淘寶GMV尚不足千億元，阿里巴巴業(yè)務(wù)首次登陸港股;騰訊還沒有建立起日后被口誅筆伐的流量霸權(quán)，營收僅38億元。

　　以黃光裕入獄前國美系資本矩陣的近千億估值計(jì)算，幾乎可以打包拿下騰訊和阿里巴巴。

　　2020年6月，黃光裕出獄。此時(shí)阿里巴巴年GMV已經(jīng)超7萬億元，“AT”總市值超10萬億元。而國美依然停在原點(diǎn)：線上業(yè)務(wù)營收占比僅1%，市值只剩下200億港元，營收因?yàn)橐咔榈挠绊懮踔帘?008年下降了28%。

　　1月21日，國美召開零售戰(zhàn)略發(fā)布會(huì)，其官方商城正式更名為“真快樂”。這個(gè)曾經(jīng)的中國第四大B2C電商，承載超600億元GMV的電子商城，終于在數(shù)年的混戰(zhàn)中“輸”掉了自己的姓名。

　　本文將從國美的歷史出發(fā)，力圖回答：國美在線失敗背后的時(shí)代因素是什么?為什么選擇“去國美”化的品牌策略?“真快樂”能成嗎?

　　“起”

　　1986年，年僅16歲的黃光裕來到北京做生意。當(dāng)時(shí)旅館一晚上只要5毛錢，黃光裕卻被繞路的三輪車騙了整1塊。第二天早上從旅店醒來時(shí)，他發(fā)現(xiàn)昨晚的北京站竟然就在眼前。

　　那時(shí)他并不知道，初中肄業(yè)的自己將踏上改革開放后第一場大規(guī)模的“新零售革命”(為區(qū)別于目前普遍認(rèn)知的“新零售”，我們暫且將其稱為“零售1.0”)。更不知道，第一次進(jìn)京的經(jīng)歷竟是自己人生的某種隱喻。

　　黃光裕創(chuàng)業(yè)時(shí)，國營百貨商店正制霸著中國零售業(yè)。由于缺乏競爭對(duì)手，享受高額渠道毛利的百貨站近乎是躺著賺錢，但受限于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)傳統(tǒng)，存在品類復(fù)雜、流程刻板、決策緩慢、營銷能力弱等諸多問題。黃光裕抓住這些痛點(diǎn)，打出了一套針對(duì)性的組合拳：垂直零售、現(xiàn)金流優(yōu)先策略、激進(jìn)的區(qū)域營銷。

　　在品類選擇上，國美只做電器。

　　與智能手機(jī)成為移動(dòng)電商時(shí)代線上零售的超級(jí)品類一樣，家電就是當(dāng)時(shí)全國性的超級(jí)品類。人民生活水平剛剛抬頭，大量空白的家電需求等待被填充。但是苦于百貨渠道價(jià)格較高，家電在當(dāng)時(shí)仍然算是輕奢品。

　　黃光裕發(fā)現(xiàn)，在商品經(jīng)濟(jì)時(shí)代，垂直、專業(yè)意味著更高的效率、更好的體驗(yàn)以及更深刻的品牌形象，只做電器也足夠養(yǎng)活一個(gè)超級(jí)大賣場。這種專營店的零售思路，在后來被證明是線下的主流。

　　在價(jià)格策略上，國美大膽壓價(jià)，利用收賬和付款之間的現(xiàn)金流差價(jià)維持其整體擴(kuò)張。

　　極低的價(jià)格，使國美成為當(dāng)時(shí)市場上的“價(jià)格屠夫”，甚至部分國營百貨站都偶爾去國美進(jìn)貨。在南京等競爭激烈的區(qū)域，國美甚至發(fā)出了“兩年不盈利，甘當(dāng)搬運(yùn)工”的指令。

　　這種只賺現(xiàn)金流、不賺錢的策略，是國美在全國擴(kuò)張的利器，使其發(fā)展兼具規(guī)模效益和成長速度。后來，這種策略也成為亞馬遜、京東等第二代新零售公司效仿的經(jīng)典資本故事。

　　在區(qū)域營銷上，國美推動(dòng)了區(qū)域廣告流量的爆發(fā)式增長。

　　國美先是說服了發(fā)行量數(shù)十萬的《北京晚報(bào)》刊登中縫廣告，用很少的價(jià)格獲得了很好的推廣效果，開全國之先河。

　　嘗到甜頭的黃光裕，在各大區(qū)域市場的營銷推廣中“一擲千金”，國美成為各地傳媒的重要廣告主。以成都為例，當(dāng)時(shí)宣傳費(fèi)用最高的房地產(chǎn)公司，每月也不過20萬元的預(yù)算，而國美每月固定的廣宣費(fèi)高達(dá)40萬元。

　　與B2C電商一樣，國美等連鎖電器賣場主導(dǎo)的“零售1.0”時(shí)代，核心策略依然在于“大”。

　　通過全國性的擴(kuò)張，國美得以擁有全國最強(qiáng)的供應(yīng)鏈溢價(jià)能力，以及在區(qū)域市場壓倒性的現(xiàn)金流優(yōu)勢和深入人心的品牌形象，進(jìn)而對(duì)地方性小品牌進(jìn)行“降維”打擊。

　　零售1.0的革命重塑了行業(yè)格局，客觀上推動(dòng)了市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。很多家庭的第一臺(tái)冰箱，就購買自國美。而國美也收獲了市場的回報(bào)，在中國家電連鎖第一的寶座上一坐就是9年。

　　“落”

　　回顧國美“掉隊(duì)”的原因，電商爆發(fā)和權(quán)力層的動(dòng)蕩往往是人們必然談?wù)摰膬蓚�(gè)話題。

　　假如國美是“零售1.0”，那么電商則開啟了“零售2.0”時(shí)代。

　　國美作為當(dāng)時(shí)的行業(yè)第一，對(duì)于新事物不能說沒有保持敏銳。在京東還在依靠論壇貼吧賣貨的時(shí)候，國美已經(jīng)上線了電子商城，并于非典期間取得了2100萬的年銷售額，為既定目標(biāo)的8倍。

　　然而相比于當(dāng)時(shí)數(shù)百億且持續(xù)增長的線下業(yè)務(wù)，2100萬不值一提。加之2008年后國美高層面臨復(fù)雜的權(quán)力變化，國美的電商業(yè)務(wù)成立早、發(fā)力晚，明顯滯后于阿里和京東。直到2010年后，黃光裕家族與陳曉、貝恩資本對(duì)集團(tuán)控制權(quán)的爭奪戰(zhàn)基本結(jié)束，國美才開始逐步重視電商。

　　2012年時(shí)，國美與京東、蘇寧展開了震驚全網(wǎng)的激烈價(jià)格戰(zhàn)。三家3C巨頭的口水戰(zhàn)從微博罵到線下，毫不掩飾地稱自己的價(jià)格比友商低15%甚至更多，各家總部大樓周圍也時(shí)常出現(xiàn)競對(duì)的廣告標(biāo)語。其慘烈程度，甚至引發(fā)了中央相關(guān)部門出面平息。

　　此后，國美在線業(yè)務(wù)雖然繼續(xù)保持了幾年高增長，但始終沒有大的突破。網(wǎng)經(jīng)社“電數(shù)寶”數(shù)據(jù)顯示，截至2020年2月，國美App的月活數(shù)據(jù)5.56萬，為歷史新低，平臺(tái)用戶資產(chǎn)已經(jīng)所剩無幾。而截至2020年6月，國美員工總數(shù)就有3.4萬人。

　　國美曾離電商第一梯隊(duì)一步之遙，但最終還是成為“贏下戰(zhàn)爭，卻輸了時(shí)代”的典型案例。

　　埃米尼亞·伊貝拉在《能力陷阱》中提出，最終打敗我們的往往不是弱點(diǎn)，反而是“長板”。優(yōu)勢越強(qiáng)，越會(huì)被困在自己的優(yōu)勢中。

　　如果要追究國美在“零售2.0”時(shí)代的失利，原因必然是復(fù)雜的。但歸根結(jié)底，國美缺乏從1.0到2.0轉(zhuǎn)型的綜合解決方案，使其長期受制于1.0時(shí)代的組織遺產(chǎn)。

　　首先，京東與國美講述完全不同的資本故事。京東讓當(dāng)時(shí)的資本市場通過GMV來對(duì)照估值，允許其在中期承受巨額財(cái)務(wù)虧損，搶占市場。

　　有分析認(rèn)為，陳曉事件后，黃光裕家族一直沒有與貝恩資本達(dá)成真正和解。某前國美員工表示，在國美的發(fā)展和控制權(quán)之間，黃光裕家族實(shí)際上選擇后者。直到2015年，貝恩終于清空國美離場，但線上競爭大局已定。

　　電商部門遲遲沒有獨(dú)立融資，使得國美的估值體系依然圍繞著市盈率。導(dǎo)致國美在線不僅要打市場，還要控虧損。

　　2013年，國美在線在清明節(jié)發(fā)布《電商悼詞》痛斥競爭者：“年年虧損，卻還不知疲倦地?fù)]舞價(jià)格屠刀;年年虧損，卻能造出漂亮的賬本和數(shù)據(jù);年年虧損，每每還能博得融資青睞……”

　　其次，國美在“選帥”上相對(duì)保守，一直以傳統(tǒng)零售渠道人才為主，長期沒有引進(jìn)專業(yè)電商人才。無論是早期的韓德鵬、牟貴先，還是后來的李俊濤，在掌管國美在線之前，都沒有電商的運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)。

　　2010年國美整合庫巴網(wǎng)后，庫巴創(chuàng)始人王治全僅待了17個(gè)月就離開了國美。他還在社交賬號(hào)上留下一句黯然神傷的告別文：“謝謝大家一路上的支持，有些基因真的無法改變。”

　　某電器連鎖資深從業(yè)者對(duì)億歐EqualOcean表示，國美盡管處在競爭最激烈的市場中，但目前不管是內(nèi)控還是市場端，數(shù)字化水平都相對(duì)落后，員工質(zhì)量不斷下滑。根本原因主要是家族企業(yè)模式下，管理層缺乏安全感、故步自封，死握控制權(quán)不放手。面對(duì)小靈快的互聯(lián)網(wǎng)打擊，無論是組織架構(gòu)還是資本管理都沒有到位。

　　最后，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展給了國美最后一擊。

　　手機(jī)中能安裝的App數(shù)量有限，而根據(jù)“注意力廣度公式”，用戶核心關(guān)注的App數(shù)量符合“7±2”，即5-9個(gè)。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的加速發(fā)展，讓腰部公司成批倒下，互聯(lián)網(wǎng)競爭進(jìn)入巨頭時(shí)代，在國內(nèi)外催生了數(shù)家5000億美元以上的巨頭。

　　這也意味著，始終無法進(jìn)入第一梯隊(duì)的國美徹底喪失了2.0時(shí)代的門票。

　　“變”

　　如果說零售2.0是零售1.0在成本、效率和品類擴(kuò)充上的升級(jí)版，3.0則是改變了貨品流向的邏輯——從“人找貨”，變?yōu)?ldquo;貨找人”。憑借社交電商崛起的拼多多、巨頭們?cè)�堆布局的社區(qū)團(tuán)購、各平臺(tái)不斷加碼的直播電商，都是這個(gè)邏輯下的產(chǎn)物。

　　失去了2.0時(shí)代，國美能否在3.0時(shí)代中找回存在感呢?

　　“窮則變”。去年6月，國美請(qǐng)來了前百度搜索公司總裁向海龍加盟，負(fù)責(zé)在線業(yè)務(wù)。其操盤國美電商后第一次公開露面，就是在“真快樂”發(fā)布會(huì)上。

　　據(jù)官方解釋，“真快樂”三字分別代表真選、快送、娛樂買&娛樂賣。與“真快樂”一同注冊(cè)的公司，還有“哎呦喂”、“樂呵盒”等。

　　國美曾經(jīng)通過“國美美店”試水過社交電商，但目前已經(jīng)在各大應(yīng)用商店下架。此次推出新平臺(tái)，意味其將以“娛樂化”營銷的方式，再次加碼社交電商業(yè)務(wù)。

　　對(duì)于希望逆風(fēng)翻盤的國美而言，“社交電商”的確存在諸多優(yōu)點(diǎn)。

　　一來，社交電商相比B2C業(yè)務(wù)，存在一定的“去中心化”特征。在營銷路徑上，社交電商是通過社交裂變進(jìn)行傳播。根據(jù)六度人脈理論，通過六次裂變傳播，理論上可以觸達(dá)任何一個(gè)消費(fèi)者。這對(duì)于在B2C電商失利的國美而言，也許是個(gè)彌補(bǔ)差距的好機(jī)會(huì)。

　　二來，社交電商可以拋開自營平臺(tái)過重帶來的包袱，最大化利用目前國內(nèi)供應(yīng)商資源溢出的商業(yè)大環(huán)境，走上一條被拼多多驗(yàn)證過的道路。

　　但反差如此大的激進(jìn)品牌策略，超出了行業(yè)內(nèi)外的預(yù)期。輿論對(duì)“真快樂”名稱的風(fēng)評(píng)，也呈現(xiàn)明顯的兩極分化。

　　支持的人，通過更名看到了國美堅(jiān)定的轉(zhuǎn)型決心，認(rèn)為名字娛樂化且下沉，符合其轉(zhuǎn)型方向。

　　反對(duì)的人則認(rèn)為名字“土嗨且不知所謂”，不能跟“購物”產(chǎn)生聯(lián)想。不少網(wǎng)友將其與“早教網(wǎng)”、“成人用品電商”，甚至“匿名社交軟件”聯(lián)系起來。部分國美老用戶則感到了冒犯，“一個(gè)購物軟件，改個(gè)名字都不好意思放在桌面上”。

　　放棄“國美”的利弊非常明顯，但某種程度上說也是迫于無奈。

　　國美存量月活已經(jīng)很少，而且與娛樂化社交電商的目標(biāo)受眾存在一定差異。更重要的是，“國美”品牌略顯老化，同“娛樂化”形象并不匹配。

　　如果學(xué)習(xí)蘇寧易購進(jìn)行全面的品牌升級(jí)，會(huì)面臨巨大規(guī)模的品牌投入，同時(shí)給線下業(yè)務(wù)帶來不確定性，集團(tuán)會(huì)承擔(dān)更大的風(fēng)險(xiǎn)。因此，拆分出一個(gè)新品牌轉(zhuǎn)型成本更低，且能與國美形成差異化的互補(bǔ)，是一個(gè)比較經(jīng)濟(jì)的選項(xiàng)。

　　社交電商看似是門檻低、一本萬利的好生意，但并不是一條好走的路。業(yè)內(nèi)人士對(duì)國美娛樂化社交電商的發(fā)展，依然存在很多擔(dān)憂。

　　首先，目前社交電商的競爭非常激烈。盡管其門檻低吸引了很多玩家入局，但要成長為巨頭的難度非常大。

　　目前拼多多和聚劃算斗得如火如荼，都在通過“百億補(bǔ)貼”搶占市場。京東京喜和蘇寧拼購等在市場耕耘數(shù)年，即便是依托二者現(xiàn)有的用戶池進(jìn)行裂變拓展，依然無法與拼多多等頭部公司相提并論，更遑論月活不到6萬的國美APP。。

　　其次，國美此時(shí)入局已經(jīng)錯(cuò)過了微信低成本流量的黃金時(shí)期。經(jīng)過拼多多近幾年的狂轟濫炸，用戶已經(jīng)對(duì)裂變模式逐步“脫敏”，流量成本比早期高出不少。微信官方對(duì)于此類裂變營銷的態(tài)度更是趨于嚴(yán)厲，國美若要從中分一杯羹，只會(huì)難上加難。

　　除此之外，“真快樂”產(chǎn)品能力的專業(yè)性，同樣在面臨質(zhì)疑。

　　在“真快樂”App中，國美率先試水了真人視頻導(dǎo)購陪逛功能，并在多個(gè)位置進(jìn)行引流。

　　但真人視頻服務(wù)效率低，相比于文字和電話的成本更高，且難以標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)體驗(yàn)。以京東4000萬月活為例，若全部切換為視頻真人客服，其團(tuán)隊(duì)規(guī)模必然難以承擔(dān)。

　　據(jù)了解，目前國內(nèi)通過視頻進(jìn)行客戶服務(wù)的行業(yè)不多。即便是在金融等高毛利領(lǐng)域，視頻服務(wù)都只是小范圍開展。在低毛利高周轉(zhuǎn)的零售行業(yè)采用高成本低效率的視頻客服，這與互聯(lián)網(wǎng)的高效率零售邏輯必然相悖。

　　筆者近日多次在手機(jī)端嘗試視頻鏈接，均以接通失敗告終。

　　結(jié)語

　　留給國美的時(shí)間不多了。

　　疫情加速了線上的零售發(fā)展，也放大了國美的經(jīng)營短板。受疫情影響，2020年上半年國美交出了史上最慘財(cái)報(bào)——營收下滑44%，凈虧損同比擴(kuò)大589%達(dá)26.2億。

　　近年來，國美不斷求變。在合作上，官方商城入駐京東、拼多多，并達(dá)成可轉(zhuǎn)換債券投資協(xié)議;在業(yè)務(wù)上，陸續(xù)試水“家·生活”、縣域市場下沉、社交電商等，試圖與巨頭錯(cuò)位競爭;在人才上，引進(jìn)向海龍重振電商。

　　但無論怎么折騰，其業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)從2008年至今沒有發(fā)生根本性的變化。而導(dǎo)致這一切的組織問題與時(shí)代困境，便是國美轉(zhuǎn)型難題的癥結(jié)所在。

　　一個(gè)正在老去的帝國，努力為自己打上粉色的胭脂，反而讓人更加唏噓她的老態(tài)。

　　剛出獄的黃光裕、剛加盟的向海龍、剛上線的“真快樂”，真的能讓國美“返老還童”嗎?