7-ELEVEn中國擴(kuò)店速度不增反降。
幾乎每進(jìn)入一個(gè)新城市,7-ELEVEn的首店首日銷售額,必將破全球便利店單店日商記錄。2018年的南京珠江路店以35萬元的日銷,第一次刷新記錄;2020年底的煙臺首店日銷更是超過了75萬,第6次刷新全球門店記錄。
與越來越夸張的首日銷售額相反的是,7-ELEVEn的中國區(qū)擴(kuò)張計(jì)劃卻進(jìn)展緩慢。根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會統(tǒng)計(jì),7-ELEVEn截至2018年底門店數(shù)量為1882家,2020年底為2147家,兩年時(shí)間僅新增255家。作為對比,羅森在此期間新增店數(shù)為734家,差距接近3倍。至于美宜佳過去兩年的開店數(shù),那更是7-ELEVEn中國公司望塵莫及。
如今全國型的便利店品牌已進(jìn)入萬店時(shí)代。在便利蜂和羅森先后宣布要在未來3年內(nèi)和5年內(nèi),完成在中國大陸開出10000家店時(shí)。對比來看,7-ELEVEn卻從未談過達(dá)成該成就具體的時(shí)間點(diǎn)。
其實(shí)并非7-ELEVEn不想擴(kuò)店,此前7-ELEVEn中國董事長內(nèi)田慎治,2018年接受36氪-未來消費(fèi) 專訪時(shí)曾明確表示,7-ELEVEn下一步的政策就是要在全國增加店鋪數(shù)量,希望盡快在中國實(shí)現(xiàn)2萬家店的規(guī)模。
盡管柒—拾壹中國已經(jīng)成立16年之久,但是7-ELEVEn的經(jīng)營理念仍像典型的日本公司。這體現(xiàn)在其對于模式與商品過于追求極致等方面,如對于門店店型的絕對標(biāo)準(zhǔn)化,對于特許加盟商的嚴(yán)苛要求等。但在個(gè)人消費(fèi)需求變化極快,各區(qū)域飲食習(xí)慣截然不同的中國區(qū)域,7-ELEVEn引以為豪的各種規(guī)矩反而在某些程度上變成了限制。
最直觀的體現(xiàn)就在于,在各個(gè)特許加盟地區(qū)中,門店數(shù)停滯不前。如進(jìn)入2年的武漢地區(qū),門店數(shù)仍不到20家。而早于7-ELEVEn兩年,以中百羅森的形式進(jìn)入武漢的羅森,門店數(shù)量已超500家。
各家便利店品牌釋出萬店計(jì)劃表達(dá)的另一層意思,表明便利店的基礎(chǔ)模式已經(jīng)成熟,目前已經(jīng)進(jìn)入到各地區(qū)精細(xì)化運(yùn)營并圈地的肉搏中。若是7-ELEVEn不找到一條更快的擴(kuò)展方案,可能未來連繼續(xù)比賽的資格都很難保存。
01、不甚成功的模式探索
事實(shí)上,7-ELEVEn對于在中國的擴(kuò)張模式,已經(jīng)經(jīng)歷過幾次迭代。
我們討論的7-ELEVEn中國區(qū)發(fā)展,其實(shí)是從2004年,伊藤洋華堂、王府井百貨以及中國糖業(yè)酒類集團(tuán)合資成立柒—拾壹(北京)有限公司開始的。2008年,7-ELEVEn成立柒—拾壹(中國)有限公司,北京公司總經(jīng)理內(nèi)田慎治繼續(xù)擔(dān)任中國區(qū)總經(jīng)理。
在此之前,7-ELEVEn在廣東地區(qū)開展的業(yè)務(wù),是由香港牛奶公司與廣東信捷商務(wù)發(fā)展組建的合資公司所管理,不屬于內(nèi)田慎治掌舵的7-ELEVEn中國業(yè)務(wù)。上海與浙江地區(qū)的經(jīng)營權(quán),由臺灣統(tǒng)一企業(yè)持有,同樣不屬于我們的主要討論范疇。
2010年,日本公司伊藤洋華堂和7&i共同出資成立柒—拾壹(成都)有限公司,后柒—拾壹(中國)持股100%。相當(dāng)于成都地區(qū)的7-ELEVEn門店與北京一樣,同樣由日方直接管理。
此后,7-ELEVEn在內(nèi)地的擴(kuò)張,便全部由柒—拾壹(中國)有限公司負(fù)責(zé)。初期,7-ELEVEn仍以創(chuàng)辦合資公司來解決外資公司面對各類地方政策的問題。2012年、2013年,柒—拾壹(中國)分別在山東和重慶建立合資公司,將門店開進(jìn)青島市與重慶市。
2017年是一條分水線,那年,柒一拾壹(中國)將江蘇省7-Eleven經(jīng)營權(quán),正式授予金鷹商貿(mào)旗下金鷹便利超市,授權(quán)期限20年。自此,7-Eleven正式開始以區(qū)域特許加盟為地域性拓張的主要模式,這是7-Eleven第一次提速擴(kuò)張。
內(nèi)田慎治認(rèn)為,與成立合資公司相比,這種合作關(guān)系可使當(dāng)?shù)仄髽I(yè)有意見與問題時(shí)可直接提出,不用顧及股權(quán)關(guān)系。
更詳細(xì)來看,7-Eleven的特許加盟指,選取當(dāng)?shù)仄髽I(yè)與日方簽約,取得地方性經(jīng)營權(quán)。日方提供經(jīng)營策略與指導(dǎo),當(dāng)?shù)仄髽I(yè)負(fù)責(zé)店鋪經(jīng)營、招募加盟店、搭建日配供應(yīng)鏈、提供鮮食工廠等。
2018到2019的2年間,7-Eleven以該方式進(jìn)入了湖北、陜西、福建、唐山、湖南、河南6個(gè)省份。
但是,7-ELEVEn的特許加盟拓店之路并不順利。首先,為保證每家店嚴(yán)格按照其標(biāo)準(zhǔn)制度運(yùn)作,7-ELEVEn在選擇區(qū)域特許加盟方上,條件極為嚴(yán)苛。其合作對象為金鷹、友阿、三全等當(dāng)?shù)厥称坊蛏藤Q(mào)龍頭企業(yè),這導(dǎo)致找到合適企業(yè)的難度也隨之增大。
本身符合7-Eleven條件的地方企業(yè)就不多,而前期對于資金的過重壓力,以及漫長的投資回報(bào)期,又讓一些企業(yè)望而卻步。作為鮮食占比超50%的日系便利店代表,7-Eleven在門店運(yùn)作一年內(nèi)的前期階段,必然會面對高額鮮食報(bào)損。與短保商品比起來,包裝食品等長保商品毛利極低,要控制損耗,實(shí)現(xiàn)盈利,每家新店都需要數(shù)月以至數(shù)年的磨合期。
與7-Eleven合作的地方企業(yè)不是風(fēng)投資本,這意味著他們的現(xiàn)金流極其有限。在已經(jīng)負(fù)擔(dān)了供應(yīng)鏈與工廠的費(fèi)用,前期開店面臨高額虧損,且初期個(gè)體加盟商不多的時(shí)候,是否能熬過便利店緩慢的回報(bào)周期,是地方企業(yè)面對的問題。作為對比,在較為成熟的北京天津市場中,7-Eleven在開出首店后,花費(fèi)7年時(shí)間才實(shí)現(xiàn)盈利。
此外,即使實(shí)現(xiàn)單店盈利,7-Eleven苛刻的選址條件意味著,其規(guī)模效應(yīng)所帶來的盈利增長,幾乎不存在。以湖南友阿此前宣布的開店計(jì)劃為例,2020年首年預(yù)計(jì)開出10家店,第二年增加至25家,其中包括5家加盟店;2022年開至55家,包括30家加盟店。
可以看出,在初期的5年內(nèi),各區(qū)域的門店仍會以地方企業(yè)直營為主,且加盟店數(shù)量天花板極其有限。這意味著,地方企業(yè)的投入仍會繼續(xù)。
雖然將供應(yīng)鏈、鮮食工廠等生產(chǎn)重任交給地方企業(yè),但7-Eleven仍然對加盟商與門店擁有極大的掌控話語權(quán)。工廠端的食物配方、門店端的店鋪選址指引、商品采購與配送時(shí)間;以及市場推廣及促銷活動仍全權(quán)掌握在日方總部手中。
在這種緊抓的模式下,地方企業(yè)對于7-Eleven這個(gè)品牌來說,更像是一個(gè)有地方關(guān)系,可以分擔(dān)資金壓力的代工廠。從模式到商品上,沒有什么話語權(quán),對7-Eleven的本土化和地方化演變也沒有什么實(shí)際作用。
所以,這種地方企業(yè)費(fèi)力不掙錢的模式并沒有使7-Eleven實(shí)現(xiàn)持續(xù)性擴(kuò)張。2018年,7-Eleven全年新增門店數(shù)為238家,隨后便增速放緩,花費(fèi)2年只開出255家。
更重要的是,7-Eleven的到店消費(fèi)為其主要銷售渠道,在線上本地消費(fèi)方式發(fā)達(dá)的當(dāng)下,到店消費(fèi)的天花板很容易測算,且很難增長。
02、嚴(yán)守陳舊“標(biāo)準(zhǔn)”的弊端
7-ELEVEn認(rèn)為,“標(biāo)準(zhǔn)化”為其保持盈利的核心手段。從標(biāo)準(zhǔn)化的店型模板、加盟人員的篩選、晉升流程等組織架構(gòu)、到牢抓鮮食口味配方指導(dǎo)等。
內(nèi)田慎治曾反復(fù)強(qiáng)調(diào),規(guī)模擴(kuò)張不是最重要的,7-ELEVEn最看重單店盈利。所以,7-ELEVEn從新進(jìn)地區(qū)授權(quán)合作方的選擇,到每家店的選址,都極為慎重。
以店型為例,7-ELEVEn設(shè)計(jì)了7個(gè)店型模板,每個(gè)模板都有其對應(yīng)的裝修、貨架位置、動線及預(yù)算。在北京,7-ELEVEn采用了3個(gè)主流模板。但全北京符合該模板條件的門店只有不到900家。即使只有一根柱子在主動線上,該店鋪也會被pass掉。
那么,強(qiáng)調(diào)單店盈利的7-ELEVEn,在面對符合要求的坑位越來越少的情況下,其穩(wěn)定運(yùn)營的門店也面對極大的競爭壓力,所以會出現(xiàn)成都盛隆街、福興街等老店關(guān)閉的現(xiàn)象。
7-ELEVEn的這套經(jīng)營模式,放在10年前,或者說3-4年前,還稱得上是完美。但隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展與社會變革,同樣一套運(yùn)營策略可能就跑不通了。如一、二線城市飆升的房租租金與人力成本,這使得7-ELEVEn單店盈利增長空間越來越小。
同時(shí),在一眾新興日系便利店出現(xiàn)后,7-ELEVEn的品牌競爭力在減少。其此前獨(dú)有的自有及招牌商品,在大城市的競爭力在下降。與之相對的是便利蜂在盒飯上冒尖,羅森則在甜品、動漫年輕化上下功夫。相比起來,7-ELEVEn反應(yīng)遲鈍,而且顯得老化和平庸。
其實(shí),7-ELEVEn也曾有過一些新模式的探索。以加盟模式為例,2019年8月,7-ELEVEn曾在河北省唐山市首次開放區(qū)域加盟,這種模式類似于羅森的大加盟,即當(dāng)?shù)仄髽I(yè)主要負(fù)責(zé)拓店。但由于種種原因,目前唐山市已關(guān)閉了所有7-ELEVEn門店。
對于商品迭代,事實(shí)上7-ELEVEn每周會上新30個(gè)左右的品項(xiàng)。但便利店為消費(fèi)者提供的是個(gè)人需求購買的解決方案,而個(gè)人需求的變化正是最快的,7-ELEVEn在這方面,做的還不夠。作為對比,便利蜂每周會根據(jù)每家店各類商品的銷量,保留暢銷品,汰換20%的低銷品。
可以預(yù)見的是,7-ELEVEn繼續(xù)延續(xù)目前教條化的開店方案,在未來的幾年內(nèi),在門店數(shù)上將會被其競爭對手遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在身后;門店品質(zhì)上,其第一名的優(yōu)勢將越來越小。
在近幾年興起的國產(chǎn)便利店品牌中,高密度開店鎖定區(qū)域后擴(kuò)張的模式基本成了定式,只有在區(qū)域范圍內(nèi)形成一定規(guī)模后,便利店才能打出品牌效應(yīng),同時(shí)攤薄成本。事實(shí)上在日本,7-ELEVEn正是密集鎖定模式的代表,其搭建的集成化供應(yīng)鏈體系也正是以高密度集中開店為基礎(chǔ)。此前在中國,日系便利店有足夠響的招牌與經(jīng)營優(yōu)勢,有足夠的底氣開單店實(shí)現(xiàn)盈利。這也是7-ELEVEn此前中國區(qū)擴(kuò)張的模式。
但眼下,7-ELEVEn在各方面,都應(yīng)該做出改變了。
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