海信集團(tuán)總裁賈少謙詳解海信海外擴(kuò)張路

　　“海信第一批接收日本三電控股株式會(huì)社的團(tuán)隊(duì)已抵達(dá)日本，他們來自海信的管理、財(cái)務(wù)、法務(wù)、研發(fā)、生產(chǎn)、營銷等各個(gè)領(lǐng)導(dǎo)崗位，在隔離解除之后將迅速進(jìn)駐三電，進(jìn)行接收、整合工作。”2021年5月11日上午，在“中國品牌日活動(dòng)”，海信集團(tuán)控股公司總裁賈少謙在做主題發(fā)言時(shí)說，這是海信繼并購東芝電視、古洛尼之外的又一次海外擴(kuò)張。

　　賈少謙回顧，從1996年成立南非公司、建成海外第一個(gè)生產(chǎn)基地至今，海信的海外擴(kuò)張路已經(jīng)走了25年。從最初的貼牌代工到塑造自主品牌，從家電對外出口到并購東芝電視、古洛尼等全球知名品牌、布局全球，從搭建海外銷售網(wǎng)絡(luò)到贊助歐洲杯、世界杯，展開全球品牌營銷。

　　在賈少謙看來，海信這些年選擇了一條最難走的路——做自主品牌，自己造船出海。

　　全球?qū)�國際化企業(yè)的一個(gè)公認(rèn)的衡量標(biāo)準(zhǔn)是，海外收入占比是否超過30%。2020年，即使全球疫情持續(xù)蔓延，海信海外收入仍占整個(gè)集團(tuán)近40%。

　　賈少謙在演講中指出，“今天的海信，已經(jīng)不只是一家家電制造企業(yè)，更不只是一個(gè)局限在國內(nèi)的家電品牌。今天的海信，已經(jīng)走出了一條不一樣的國際化品牌之路。”他預(yù)計(jì)，2021年海信海外的自主品牌收入占比將突破80%。

　　最難走的路

　　“海信的國際化，最初也是從OEM代工貼牌開始，依托中間商在海外開展業(yè)務(wù)。這是一條最容易、不用操太多心的路，也幾乎是所有中國家電企業(yè)出海時(shí)共同的選擇——借船出海。” 賈少謙回憶。

　　早在1985年，海信就開始涉足對外貿(mào)易，1996年成立南非公司，建成海外第一個(gè)生產(chǎn)基地。后來，海信逐漸認(rèn)識(shí)到，貼牌代工輕松換來大量訂單和微薄利潤的同時(shí)，也讓企業(yè)輕易丟掉了品牌、市場和發(fā)展的自主性。

　　賈少謙認(rèn)為，“家電行業(yè)作為全球充分競爭的行業(yè)，如果僅滿足國內(nèi)而不在海外建設(shè)自有品牌，就無法形成持久的核心競爭力，未來的發(fā)展必然很快遇到天花板。要想持續(xù)發(fā)展壯大，只有選擇最難的那條路——做自主品牌，自己造船出海。”

　　2006年，海信集團(tuán)董事長周厚健正式樹立“海信未來發(fā)展，大頭在海外”的全新國際化戰(zhàn)略。從此，海信放棄代工貼牌，成立國際營銷公司，把科龍的冰箱、空調(diào)海外業(yè)務(wù)并入，構(gòu)建海外銷售平臺(tái)。那一年，海信海外自主品牌收入占比尚不足10%。

　　此后，海信陸續(xù)成立多個(gè)海外公司和分支機(jī)構(gòu)，試圖首先實(shí)現(xiàn)海外營銷職能的本土化，基本形成了全球的銷售布局。2012年，海信海外自主品牌收入占比突破40%，尤其是電視，海外自有品牌占比歷史性地超過了50%。

　　海信董事長周厚健始終堅(jiān)信，真正的國際化不單是營銷，一定是包括產(chǎn)品研發(fā)、制造和品牌在內(nèi)的全方位國際化。2012年后，海信開始從研發(fā)、生產(chǎn)、銷售以及品牌推廣等全面推進(jìn)——2013年海信成立了北美、歐洲研發(fā)中心;同年6月，海信南非家電產(chǎn)業(yè)園二期項(xiàng)目建成投產(chǎn);2015年7月，投資興建捷克工廠，形成覆蓋東西歐的電視生產(chǎn)基地。

　　從2015年起，海信集團(tuán)密集展開了海外并購——當(dāng)年收購夏普墨西哥工廠;2018年重組日本東芝映像公司;同年，又收購歐洲高端白電品牌古洛尼;2021年3月，啟動(dòng)對日本三電控股的收購……

　　與此同時(shí)，海信形成了贊助頂級體育賽事、借勢開展全球品牌營銷的商業(yè)模式。2016年，海信以頂級贊助商的身份贊助法國歐洲杯;2018年贊助俄羅斯世界杯，成為世界杯近百年歷史上的首個(gè)中國電視品牌;贊助澳網(wǎng)公開賽;在北美贊助NASCAR汽車賽，贊助F1紅牛車隊(duì)……

　　2020年，即使全球疫情持續(xù)蔓延，海信海外收入仍占整個(gè)集團(tuán)近40%。賈少謙預(yù)計(jì)，2021年海信海外的自主品牌收入占比將突破80%。

　　海外并購的關(guān)鍵

　　做自主品牌，海信在海外擴(kuò)張中選擇了一條難走的路。在這條路上，最為崎嶇的路段，要數(shù)不同國家、不同企業(yè)之間的文化融合與管理。

　　并購難，并購后的整合更難，這源于無處不在的文化差異�？鐕�并購曾出現(xiàn)過一個(gè)“七七定律”，即70%的并購沒有實(shí)現(xiàn)預(yù)期的商業(yè)價(jià)值，其中又有70%失敗于并購后的文化融合。有著多次海外并購經(jīng)歷的賈少謙對此深有體會(huì)。

　　日本是“電視王國”，東芝在1960年生產(chǎn)了日本第一臺(tái)彩電，被稱為日本的“彩電之父”，后因經(jīng)營不善、連續(xù)8年虧損，2018年被中國海信集團(tuán)重組。

　　當(dāng)海信團(tuán)隊(duì)進(jìn)入這家百年企業(yè)后發(fā)現(xiàn)，所有部長都是年齡超過50歲的男性。原來，日本企業(yè)采用的是“年功序列制”，以員工個(gè)人資歷、工作年限為主要評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，而非績效。年輕人即使努力奮斗，也不會(huì)有太大改變。

　　運(yùn)營中，由于文化和語言的巨大差異，溝通不夠順暢，中日員工之間經(jīng)常產(chǎn)生誤解、時(shí)間浪費(fèi)。拿開會(huì)來說，需要同時(shí)進(jìn)行中日文翻譯，同樣一個(gè)會(huì)議，在東芝電視就要用國內(nèi)2倍甚至3倍的時(shí)間，日籍員工還不一定完全聽懂。因?yàn)樵俸玫姆�譯，有時(shí)也表達(dá)不出海信管理層的真實(shí)意思和情感。

　　派駐的海信管理層發(fā)現(xiàn)，在給日本員工安排工作或提要求的時(shí)候，他們希望海信能講清楚為什么要這樣做。如果理解并接受，會(huì)積極承擔(dān)責(zé)任;如果無法理解，則會(huì)以各種理由拒絕，如果再強(qiáng)迫，日本員工就會(huì)辭職。

　　海信這才意識(shí)到，如果讓外派的中國干部擔(dān)任職能部門負(fù)責(zé)人，他們可能會(huì)習(xí)慣于用中國思維方式去管理。于是，海信對東芝電視的人事任用，確立了一個(gè)基本原則：本土化管理，即所有部門正職均聘任日籍管理者，一名副職由總部外派干部擔(dān)任，并給年輕骨干創(chuàng)造發(fā)揮才干的機(jī)會(huì)，正向激發(fā)整個(gè)員工隊(duì)伍的活力。

　　2018年，海信并購歐洲四大家電品牌之一的古洛尼后發(fā)現(xiàn)，該公司采取的仍是“以產(chǎn)定銷”模式。這種模式早已不適應(yīng)市場形勢的變化以及競爭加劇的要求。如何讓當(dāng)?shù)貑T工扭轉(zhuǎn)意識(shí)，以客戶和市場的需求為導(dǎo)向進(jìn)行生產(chǎn)，是解決所有問題的第一步。

　　古洛尼有一萬多名員工，溝通的成本巨大。海信外派團(tuán)隊(duì)告訴當(dāng)?shù)貑T工，第一是應(yīng)該達(dá)到的目標(biāo)，第二是行業(yè)通行的做法和標(biāo)準(zhǔn)，第三公司歷史上最好的水平，然后引導(dǎo)他們自行制定改革方案，而不只是被動(dòng)的接受指令。“歐洲員工的素質(zhì)普遍很高，當(dāng)他們理解和認(rèn)可了新的思路與做法后，執(zhí)行效果一般都會(huì)非常好。”

　　2015年收購夏普墨西哥工廠，至今規(guī)模增長了3倍;在經(jīng)過18個(gè)月的融合后，連續(xù)虧損8年的東芝映像，實(shí)現(xiàn)盈利;重組15個(gè)月后，古洛尼也實(shí)現(xiàn)了扭虧為盈。

　　危機(jī)下的考驗(yàn)

　　危機(jī)是衡量一個(gè)企業(yè)真正實(shí)力的試金石�？傆锌此企w量碩大的企業(yè)，在危機(jī)來臨時(shí)出人意料的轟然倒塌。2020年全球新冠疫情突發(fā)，進(jìn)而導(dǎo)致消費(fèi)驟減、市場低迷、經(jīng)濟(jì)滑坡，這也給國際化道路上的海信帶來了一場嚴(yán)峻的考驗(yàn)。

　　賈少謙介紹，面對海外急劇惡化的疫情對供應(yīng)鏈和市場的沖擊，海信在去年初就提出“權(quán)限上收，管理下沉”的應(yīng)對思路，組織上至全體經(jīng)營層、下至海外公司計(jì)劃經(jīng)理全員參與的訂單評審會(huì)，全球調(diào)配資源，無時(shí)差應(yīng)對危機(jī)。

　　疫情初期，線下銷售遇阻，海信迅速從市場和產(chǎn)品品類兩個(gè)維度加速電商業(yè)務(wù)布局，在內(nèi)銷團(tuán)隊(duì)的指導(dǎo)下快速補(bǔ)充人員，提升專業(yè)能力，搶占線上發(fā)展的窗口期機(jī)遇。電商業(yè)務(wù)在中國市場早已成熟，但在許多國家卻剛剛起步，海信緊急將線上銷售模式向海外市場推廣。

　　時(shí)任海信德國公司總經(jīng)理賀洪博，2020年就在德國市場操刀了海外電商第一站的試點(diǎn)。他介紹，從年初合同談判到每個(gè)促銷計(jì)劃的執(zhí)行，海信與客戶的采購和市場人員緊密溝通，最大限度地利用亞馬遜在市場推廣和品牌宣傳方面的資源。海信在海外一改“粗放”投入方式，通過總部專職的運(yùn)營人員，精細(xì)到線上的每個(gè)型號(hào)、每個(gè)功能點(diǎn)的轉(zhuǎn)化，每個(gè)產(chǎn)品的搜索關(guān)鍵詞設(shè)置等，投入產(chǎn)出比從2019年的9%提升到了2020年7月份的33%左右。

　　此前，南非電商發(fā)展非常緩慢，電商份額只有3%—5%。疫情發(fā)生之初，海信南非公司馬上調(diào)整渠道策略，重點(diǎn)支持線上渠道開拓。

　　TAKEALOT是南非最大的電商渠道，占南非整體線上銷售的90%以上，海信深度調(diào)研TAKEALOT的線上營銷特性，重點(diǎn)加大線上營銷力度，立刻調(diào)整了供應(yīng)鏈庫存分配的管理策略——同等條件下優(yōu)先保障電商供貨。去年6月，海信南非通過平臺(tái)店慶活動(dòng)，線上整體銷量環(huán)比提升53%，海信電視、冰箱的渠道占有率排名收獲雙料冠軍。

　　出海25年，海信產(chǎn)品遠(yuǎn)銷160多個(gè)國家和地區(qū)， 2020年海信集團(tuán)營業(yè)收入1409億元，利潤98.3億元。縱使在突如其來且持續(xù)嚴(yán)峻的疫情之下，海信海外業(yè)務(wù)收入占比38.89%。2021年1-3月，集團(tuán)營業(yè)收入同比增長54.9%;海外收入同比增長46.7%。

　　海信內(nèi)部一份總結(jié)認(rèn)為，海外渠道沒有嘗試過中國電商的精細(xì)化營銷，只要把中國線上模式在海外發(fā)揮出來，就有機(jī)會(huì)贏得當(dāng)?shù)氐那�道與市場。

　　賈少謙在中國品牌日演講這天，距離2021年歐洲杯首戰(zhàn)揭幕正好一個(gè)月。這是海信集團(tuán)第二次以頂級贊助商的身份參與歐洲杯。每逢贊助國際頂級賽事，也是海信推動(dòng)全球品牌營銷的高潮。

　　賈少謙在演講最后，引述了海信董事長周厚健所說：“讓世界消費(fèi)者來挑剔我們的產(chǎn)品，我們才能做出世界級的產(chǎn)品，尤其是經(jīng)受得住歐美和日本消費(fèi)者的挑剔，海信才能真正成為一個(gè)世界級品牌。”