富貴鳥退市、達芙妮縮水，奧康有機會破而后立嗎？

　　皮鞋合不合腳，只有穿的人才知道，但做皮鞋的廠商怎么樣，大家都一目了然。

　　溫州歷來以皮鞋產(chǎn)業(yè)聞名，奧康、紅蜻蜓、康奈、意爾康等知名品牌均出自溫州。但如今的皮鞋市場到了拐點，進入發(fā)展的“瓶頸期”，多家上市鞋企業(yè)績表現(xiàn)不佳。

　　不過，即便在老牌鞋企富貴鳥退市破產(chǎn)、達芙妮表現(xiàn)不佳的大背景下，今年一季度奧康依然實現(xiàn)了營收凈利雙增長，那么它是如何做到的?在消費領(lǐng)域“新國潮”的帶動下，這家老牌鞋企還能否再度翻紅?

　　5000雙皮鞋付之一炬，煉出“國民鞋企”奧康

　　奧康的誕生與溫州皮鞋行業(yè)的野蠻生長不無關(guān)系。

　　上世紀(jì)80年代，隨著改革開放的推進，溫州出產(chǎn)的鞋子因款式新、價格低等特點風(fēng)靡全國。有從業(yè)者曾表示，當(dāng)時真的是“躺著都能賺錢”，經(jīng)銷商還要靠搶才拿的到貨，甚至兩只大小不一樣的鞋湊一雙都有人要。

　　當(dāng)時溫州鞋企發(fā)展到了6000余家，不過由于部分廠商目無法紀(jì)，試圖追求暴利，導(dǎo)致溫州鞋良莠不齊，屢屢發(fā)生鞋子售出后當(dāng)天就損壞的問題，消費者稱之為“晨昏鞋”“一日鞋”，來表達自己的不滿。

　　這種不滿在1987年8月8日達到了頂峰。杭州武林廣場的一把大火將5000多雙產(chǎn)自溫州的劣質(zhì)鞋付之一炬，溫州鞋的聲譽跌至谷底。

　　這把火刺痛了一些溫州人的神經(jīng)，也激起了他們重建信用的斗志，奧康創(chuàng)始人王振滔就是其中之一。

　　1988年，曾做過皮鞋推銷的王振滔，創(chuàng)立了奧康前身永嘉奧林鞋廠。王振滔認(rèn)為，大家抵制的并不是溫州出產(chǎn)的鞋，而是有質(zhì)量問題的鞋。

　　為了避免重蹈覆轍，王振滔開始從原材料方面狠抓產(chǎn)品質(zhì)量，對生產(chǎn)過程中的每個環(huán)節(jié)嚴(yán)格把控，并打出“真皮皮鞋”的口號，在包裝上標(biāo)出醒目的“溫州制造”字樣。這種潛移默化的宣傳，隨著其市場銷路的打開逐漸奏效，很大程度上令消費者對溫州鞋改觀。

　　1998年2月，奧康榮獲了“中國十大真皮鞋王”稱號。不過與榮譽相伴而來的，還有大批打著奧康旗號的劣質(zhì)皮鞋充斥市場。處置稍有不慎，對于當(dāng)時以小有名氣的奧康品牌形象來說損害極大。

　　王振滔對此應(yīng)對有方，即便是現(xiàn)在來看，他的做法也是一次相當(dāng)成功的品牌危機公關(guān)案例。

　　1999年，適逢中國鞋都溫州名優(yōu)鞋展銷會在杭州舉辦，王振滔親自點燃大火，把從全國收繳的冒牌奧康鞋、溫州鞋焚毀。

　　這把“雪恥之火”不僅為12年前深陷低谷的溫州鞋正名，同時也令奧康皮鞋火遍大江南北。

　　2002年，奧康皮鞋產(chǎn)量達到800萬雙，年產(chǎn)值超過10億元，實現(xiàn)利稅1.8億元。據(jù)當(dāng)時中國皮革工業(yè)協(xié)會六項經(jīng)濟指標(biāo)綜合評估，奧康位居全國同行業(yè)第二位，浙江第一位。

　　此后奧康營收逐年上升，幫助其在2012年成功A股上市，一時風(fēng)光無兩。

　　奧康的發(fā)展歷程難以復(fù)制。改革開放、消費需求旺盛以及方方面面的條件和契機都難以復(fù)制�？梢哉f奧康走對了之前的每一步。

　　但誰也沒有想到，敲鐘就是奧康的高光時刻。在同年實現(xiàn)34.55億元營收和5.13億元凈利潤后，其業(yè)績呈逐年下滑趨勢。在2019年和2020年，奧康扣非凈利潤都出現(xiàn)了負(fù)數(shù)。

　　什么原因讓這個國民品牌疲態(tài)盡顯?

　　手握斯凱奇和彪馬代理，奧康還是難以“糊口”

　　自2001年中國加入WTO以后，國際上的一些知名皮鞋品牌開始重視國內(nèi)市場。并且受當(dāng)時國內(nèi)廉價勞動力的影響，各國際品牌紛紛將制造銷售重心遷徙至國內(nèi)，其新潮的設(shè)計和品牌溢價，猶如鯰魚一般攪動了國內(nèi)皮鞋市場。

　　當(dāng)時的中國皮鞋行業(yè)分散度高，低價競銷現(xiàn)象嚴(yán)重，而且產(chǎn)品檔次和價格也低于世界制鞋業(yè)平均水準(zhǔn)，根本無力與國外品牌抗衡。

　　更為致命的是，2010年以后，買皮鞋來“充門面”的行為逐漸減少，年輕人不像過去喜歡穿皮鞋了，取而代之的是購買阿迪達斯、耐克這些國際大牌的運動休閑鞋，舒適性、場景適用性也成為了消費者選擇鞋子的重要原因。

　　而且在低端市場，奧康等老牌皮鞋廠商還遭遇了安踏、特步、李寧這些本土品牌的狙擊。

　　在這些因素疊加下，即便是行業(yè)綜合實力名列前茅的奧康，也不得不面臨業(yè)績增速放緩的困局。

　　不過根據(jù)其過往業(yè)績，我們能夠發(fā)現(xiàn)，在2015年奧康的營收和凈利潤還是有一次明顯的提振。這是奧康捕捉到當(dāng)時的消費風(fēng)向轉(zhuǎn)變后，一次當(dāng)機立斷的轉(zhuǎn)型。

　　此前奧康的主營鞋類業(yè)務(wù)是商務(wù)男鞋，直到2015年奧康拿下了美國運動品牌斯凱奇在國內(nèi)部分省市的經(jīng)銷權(quán)后，開始偏向于生產(chǎn)銷售休閑時尚及運動類產(chǎn)品。2017年，奧康又獲得Intersport旗下運動品牌彪馬的部分代理權(quán)。

　　根據(jù)奧康國際2020年財報，奧康在斯凱奇和彪馬這兩個代理品牌的運營策略大體相同，線上線下均有銷售渠道，其中線下也是都采用直營和經(jīng)銷兩種方式。

　　不過數(shù)據(jù)顯示，斯凱奇的表現(xiàn)要優(yōu)于彪馬。

　　據(jù)《松果財經(jīng)》分析，主要原因斯凱奇女性消費者較多。2020年斯凱奇的營收增長，間接推動了奧康國際女鞋產(chǎn)品銷售增長了8.11個百分點。財報數(shù)據(jù)顯示，2020年斯凱奇實現(xiàn)營收2.94億元，同比上漲22.97%。

　　但即便如此，奧康也未完成當(dāng)初計劃5年開出1000家斯凱奇專賣店的目標(biāo)。截至2020年末，斯凱奇門店總數(shù)僅為157家，而且斯凱奇營收增速逐年放緩，2017年-2020年增長速度分別是111.69%、49.72%、25.13%、22.97%。

　　另外奧康雖然沒有披露彪馬的相關(guān)數(shù)據(jù)，但截至2020年底，彪馬直營和經(jīng)銷門店總量僅有53家，想來其表現(xiàn)也不算太好。

　　不過近年來，奧康卻隱隱有翻身之勢。尤其是今年一季度，奧康的營收同比增長92.15%，凈利同比暴增1738.42%，它是怎樣做到的?

　　奧康的破圈密碼究竟是什么?

　　商業(yè)世界沒有永遠不變的品牌紅利,有的只是一次次艱難轉(zhuǎn)型中真刀真槍的較勁。在眾多“鞋王”紛紛沒落的情況下，奧康能夠逆勢上揚實在是難能可貴，也離不開其多次艱辛的轉(zhuǎn)型。

　　據(jù)《松果財經(jīng)》觀察，奧康至少在以下幾個方面都做出了不小的突破，而且這也會成為其今后經(jīng)營模式的延續(xù)。

　　1、產(chǎn)品研發(fā)

　　奧康近年來在產(chǎn)品研發(fā)方面著實下了一番功夫。如今消費趨勢轉(zhuǎn)向女性化市場，而中高端女鞋又具有周期短、款式變化快的特點，奧康近年來在女鞋產(chǎn)品能夠?qū)崿F(xiàn)正向增長，研發(fā)方面實在吝嗇不得。

　　只是據(jù)今年一季度財報顯示，奧康投入研發(fā)費用達931萬元，同比增長12%，但僅占總營收的1.1%。如果奧康希望繼續(xù)抓住消費者的審美和需求，還是需要適當(dāng)增加研發(fā)費用，不斷推陳出新。

　　另外在運動休閑鞋方面，有收購FILA后一躍成為國產(chǎn)體育用品品牌老大的安踏做先例，奧康在斯凱奇和彪馬等代理品牌運營方面還有很大增長空間。

　　2、數(shù)字化轉(zhuǎn)型

　　如今數(shù)字化轉(zhuǎn)型已經(jīng)是每家企業(yè)必須要做的事情。奧康除了成立云數(shù)據(jù)平臺，把人、貨、場等數(shù)據(jù)納入統(tǒng)籌運營體系外，其最重要的舉措就是建立了“C2M”超級工廠模式，即用戶直連工廠制造。

　　C2M的表層是工廠通過線上或者線下渠道直接觸達消費者，但深層其實是通過數(shù)據(jù)采集、加工分析并結(jié)合智能生產(chǎn)技術(shù)，來實現(xiàn)工廠為消費者提供常態(tài)化大規(guī)模個性化定制服務(wù)。

　　智能制造的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，不僅幫助奧康更了解消費者，同時也在進一步降本增效，并且保質(zhì)保量。例如其飛織車間投產(chǎn)以來，能夠?qū)崿F(xiàn)每天24小時不間歇運作，日產(chǎn)鞋面可達3500-4000雙，是傳統(tǒng)針織車間150名工人的日產(chǎn)量。

　　在消費市場進入以產(chǎn)品品質(zhì)和用戶體驗為核心的時代，數(shù)字驅(qū)動的大規(guī)模個性化定制將會是行業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的重要方向，奧康的這一步棋走的頗為精準(zhǔn)，但還是要繼續(xù)保持智造優(yōu)勢，爭取搶占市場先機。

　　3、重塑品牌形象

　　此前老牌上市鞋企陷入危機的原因大同小異，即走大眾路線，在產(chǎn)品價值和品質(zhì)上沒有太多的內(nèi)涵，使得供給和需求之間出現(xiàn)了錯位，導(dǎo)致品牌消費人群的斷層。

　　但隨著消費市場刮起的“國潮”旋風(fēng)，百雀羚、波司登等老字號品牌再次回到主流消費市場，奧康也把握住了這次契機，一步步重塑了自身品牌形象，打破了與年輕消費者之間的障礙。

　　例如2019年奧康走進故宮，發(fā)布“山海瑞獸”為主題的《時尚大師》聯(lián)名鞋款，將中國元素融入時尚潮流，拉近了品牌與年輕消費者的距離。

　　4、渠道拓展

　　作為一個有著33年歷史的國民品牌，奧康在銷售渠道建設(shè)上已經(jīng)十分完善，但如今整個零售業(yè)的運營邏輯發(fā)生了深刻轉(zhuǎn)變，從過去的人找貨，變成了貨找人，奧康需要去適應(yīng)這種變化。

　　就目前來看，奧康的適應(yīng)性還是非常強的，已經(jīng)初步形成本地化的“線下體驗店+移動APP+微信端+智能物流”的新零售業(yè)態(tài)。去年奧康還借助直播電商這個全新的營銷渠道，逐步恢復(fù)至“疫前”銷售業(yè)績。

　　除此之外，沿著“一帶一路”，奧康品牌也在向海外市場延展。其一季度財報顯示，奧康的出口營收達444萬元，較同期相比增長15.78%，主要出口來源是奧康在越南設(shè)立的25家專賣店。

　　結(jié)語：

　　曾經(jīng)記憶里家喻戶曉的“霸街”鞋王，正積極對接年輕人的消費主張，挖掘出全新的增量市場，不斷強化、重塑、擴大自身的品牌影響力。在不久的將來，我們或許能看到與時俱進的奧康，真正從“國民老牌”轉(zhuǎn)向“國民潮牌”，再度成為引領(lǐng)鞋業(yè)的超級品牌。