2021中國合同物流100強(qiáng)發(fā)布：京東物流位列第一，順豐供應(yīng)鏈第十一名

　　導(dǎo)語：合同物流發(fā)揮價值的空間還很充足，仍然且持續(xù)會是一個獨(dú)立的賽道。

　　1、2021年合同物流賽道“熱搜”盤點

　　1.1“數(shù)字化”“一體化”頻繁出現(xiàn)

　　我國近幾年產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級之迅速是有目共睹的。尤其在疫情無意地推動下，全球貿(mào)易格局發(fā)生了深刻變化，政策強(qiáng)勢加持供應(yīng)鏈上下游的整合及信息流的打通。

　　合同物流本身的強(qiáng)2B屬性，使之受政策、技術(shù)等外部因素變化影響深重。“一體化”“數(shù)字化”一時間似乎成為所有玩家轉(zhuǎn)型的主要方向，尤其是置身于產(chǎn)前供應(yīng)鏈模型和短鏈銷售供應(yīng)鏈模型的企業(yè)。

　　1.2“大環(huán)境不好，增長難”

　　“合同物流很難實現(xiàn)增長”已經(jīng)不是新話題了。運(yùn)聯(lián)研究院持續(xù)對合同物流企業(yè)保持關(guān)注，在長周期的觀測和實地訪談過程中發(fā)現(xiàn)，絕大多數(shù)企業(yè)(尤其是腰部及以下玩家)很難實現(xiàn)超額增長。

　　(圖：2021中國合同物流100強(qiáng)排名)

　　從100強(qiáng)榜單中也可以看出，今年大比例中小合同物流企業(yè)仍然沒有實現(xiàn)可觀的增長;大玩家營收有明顯增長，但額外增量主要通過并購或衍生業(yè)務(wù)板塊實現(xiàn)，嚴(yán)格意義上來說也尚未實現(xiàn)超額增長。

　　不過，由于區(qū)域間供需關(guān)系的短期變化形成的車價倒掛，也促成了華東很多整車合同物流企業(yè)賺了一大筆錢。過去10年，華東到華南的車價一直比華南到華東的車價貴。比如原來17.5m的掛車，上海出發(fā)到廣東要1.2萬，返程大致在0.8萬;而今年由于貿(mào)易結(jié)構(gòu)和工廠產(chǎn)能的變化，進(jìn)出口貨量形成特別明顯的區(qū)域化差異，上海出發(fā)的車價降到了0.85萬左右，華東做整車的合同物流企業(yè)毛利還是很可觀的。

　　1.3新業(yè)態(tài)：合同物流的“合同物流”

　　近期，運(yùn)聯(lián)研究院發(fā)現(xiàn)了一個很有趣的現(xiàn)象，有些合同物流企業(yè)主動想將“綁定頭部的大合同物流企業(yè)”作為商業(yè)模式。我們將這些合同物流企業(yè)稱之為“合同物流的合同物流”。

　　為什么強(qiáng)調(diào)“主動”呢?是因為，當(dāng)大頭部企業(yè)(如京東物流、順豐)競標(biāo)的時候，表面上有價格優(yōu)勢，會以低價獲得大訂單;但實操過程中，成本管控并達(dá)不到預(yù)期，風(fēng)險和成本企業(yè)自身無法完全消化;所以，又再次轉(zhuǎn)包給中小合同物流企業(yè)。

　　這種多層外包，不僅增加了無意義環(huán)節(jié)，還削薄了低階企業(yè)的利潤，綜合來看其實不利于行業(yè)發(fā)展。

　　但是，站在中小合同物流企業(yè)的視角來看，這種模式似乎可以實現(xiàn)短期的業(yè)務(wù)穩(wěn)定。于是，逐漸有玩家從“被動”變“主動”，有意想長期綁定頭部(如順豐、京東物流這類企業(yè))做訂單外包�；�于此，企業(yè)的客戶變成了大合同物流而非直接貨主，也就成為了我們所謂的“合同物流的合同物流”。

　　1.4并購與上市的近期表現(xiàn)

　　1)上市：普遍的猛跌和極個別的猛漲

　　整體來看，做垂直合同物流的上市企業(yè)大多表現(xiàn)不太好。比如，掛牌已久的電子合同物流企業(yè)(如飛力達(dá)、華鵬飛)，與汽車合同物流企業(yè)(如長久物流、原尚物流)近兩年股價下跌明顯，市值跌落幾十億。更有幾家之前100強(qiáng)榜上有名的企業(yè)今年已退市。

　　當(dāng)然，也有極個別可圈可點的企業(yè)，比如密爾克衛(wèi)。其市值管理頗有成效，市值升了百億;再如三羊馬，自今年11月30日上市以來，連續(xù)多日漲停。

　　2)并購： “面子”縫合了“里子”還差點兒意思

　　去年我們也有提到過，并購理論上來說，是快速實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張和業(yè)務(wù)覆蓋的最經(jīng)濟(jì)的方法，海外有不少典型的案例，比如德迅、XPO等。

　　國內(nèi)企業(yè)也在嘗試，不過整體來看效果并不如預(yù)期。比如先后并購夏暉、DHL中國供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)以及嘉里物流的順豐，都是各做各的，資源并不通用，看起來更像是“表面關(guān)系”。我們認(rèn)為，造成這種局面的很大一部分原因，是國內(nèi)“底盤”更復(fù)雜導(dǎo)致的融合難度更高。

　　2、為什么努力無果?

　　還沒解決“如何走穩(wěn)”就想實現(xiàn)“如何飛高”

　　2.1錯誤的歸因：長期處于第二階段的玩家，都在急著做第三階段的任務(wù)

　　從國內(nèi)三方物流發(fā)展的脈絡(luò)和發(fā)展邏輯來看，可以將合同物流的發(fā)展歸納為三個發(fā)展階段：第一階段是做基礎(chǔ)的運(yùn)力外包，再延展到倉儲外包;第二階段是強(qiáng)調(diào)解決方案和資源管理的階段;第三階段則是能力的橫向、縱向延展，比如今年頻繁聽到的“精益供應(yīng)鏈”。

　　我們注意到，市場上很多企業(yè)都在重投入供應(yīng)鏈服務(wù)能力的構(gòu)建，相應(yīng)地在“數(shù)字化”“一體化”上投入大量資源，最終看下來似乎并沒有濺起什么水花。

　　從綜合供應(yīng)鏈升級實況和服務(wù)商能力水平來分析，運(yùn)聯(lián)研究院認(rèn)為我國合同物流的發(fā)展現(xiàn)在正處于第二階段，且將持續(xù)很長一段時間。并且，我們認(rèn)為，只有少數(shù)的大品牌、多渠道的上游客戶，是有精益供應(yīng)鏈服務(wù)需求的，大部分客戶的需求會定格在物流解決方案和資源管理上(甚至，很多客戶將長期僅需要物流服務(wù)商執(zhí)行任務(wù)，即需求停留在第一階段)。

　　那么，第二階段該做的事還沒有做好，就想投入大量資源去高階爭搶稀有的大客戶，多少有些盲目。

　　2.2核心價值沒體現(xiàn)出來：“兩張皮”的問題始終沒有得到很好的解決

　　回過頭來看，合同物流的真正價值在于解決方案和資源管理。這句話可以理解為，企業(yè)首先要有專業(yè)的解決方案，這決定企業(yè)“能不能”做這個服務(wù)的關(guān)鍵，是前驅(qū)，也是方向;其次是能不能有效地管理好資源，這決定企業(yè)這個服務(wù)做得“好不好”，是長期動力。

　　上文也說到，很多玩家第二階段該做的事還沒有做好，很大程度上也影響著整個合同物流賽道的價值體現(xiàn)。比如“兩張皮”的問題——方案與落地不一致，目前看來沒有很好地得到解決。再比如，沒有實現(xiàn)真正意義上的資源“管控”。雖然有玩家認(rèn)為這部分能力的構(gòu)建受運(yùn)力整合平臺的阻礙，但我們認(rèn)為這并不是玩家對資源把控性弱的真正歸因。

　　2.3市場錯分：傳統(tǒng)的切分是商流邏輯，放在物流上太粗，解釋力不夠

　　對于服務(wù)屬性和定制屬性很強(qiáng)的合同物流來說，市場的正確切分非常重要。

　　現(xiàn)在相對主流的切分方式，是按照服務(wù)品類切分。此背景下，常規(guī)的細(xì)分市場包括如汽車零部件、電子、醫(yī)藥、服裝等。但我們其實可以看到，這種偏重于商流邏輯的切分，落到物流上并沒有很強(qiáng)的解釋力。比如服裝，資源和服務(wù)都沒有太明顯的壁壘，即使是頭部的企業(yè)也突破不了5億大關(guān)。目前看來這是個假賽道。

　　按照品類切分無法體現(xiàn)各企業(yè)的物流服務(wù)能力和服務(wù)深度，尤其在供應(yīng)鏈加速變革的當(dāng)下，這種切分邏輯顯得更粗了，解釋力明顯變?nèi)�。同時，也無法以此為基準(zhǔn)分析企業(yè)自身在所服務(wù)的供應(yīng)鏈中的權(quán)重，來預(yù)判企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展、做價值判斷。

　　3、判斷與建議：專注自身能力的構(gòu)建，再考慮做“大而全”還是“小而美”

　　近期，運(yùn)聯(lián)研究院與多家合同物流賽道的代表企業(yè)進(jìn)行了交流。交流過程中，我們總是免不了討論壁壘和終局。在此我們也稍作小結(jié)。

　　首先，我們明確的是，雖然不斷壯大的快遞、快運(yùn)、整車等群體獲取直客的能力在快速提升，但結(jié)合合同物流的底層邏輯來看，合同物流還是區(qū)別于其他細(xì)分物流賽道的，且社會資源總體來看還是非常零散的。也就是說，合同物流發(fā)揮價值的空間還很充足，仍然且持續(xù)會是一個獨(dú)立的賽道。

　　其次，從行業(yè)和規(guī)模兩個維度來探討，我們認(rèn)為，賽道最終將是提供相對標(biāo)準(zhǔn)的通用服務(wù)的大巨頭，與提供有資源或?qū)�業(yè)技術(shù)壁壘的定制化服務(wù)的中小三方共存的局面。

　　3.1正確的市場認(rèn)知和有效的切分

　　近幾年大品牌無效的價格戰(zhàn)，一方面說明了頭部在這個賽道并沒有形成品牌溢價，競爭力最終還是落腳在方案質(zhì)量上;另一方面，也佐證了合同物流賽道本身的獨(dú)立性及長期價值。

　　從個體發(fā)展來看，未來合同物流企業(yè)一定是橫跨多個細(xì)分商流市場的綜合型大巨頭，但肯定不會像快遞市場如此集中，一定是多巨頭存在的。并且，在一些具有壁壘性的特殊細(xì)分市場，仍會存在小而美的合同物流企業(yè)。所以，市場切分是輔助企業(yè)貼合商流發(fā)展，做能力構(gòu)建和資源配置的基礎(chǔ)前提;同時，也是資本對小賽道標(biāo)的做價值判斷的有效依據(jù)。

　　比如醫(yī)藥行業(yè)。從物流視角來看，醫(yī)藥僅是粗分就可分為冷鏈和普藥，其中普藥在資源專用性和服務(wù)深度上并沒有差異化需求，目前看來并不是真正意義上的細(xì)分;而醫(yī)藥冷鏈又可二次切分為四個模塊：生物樣本、血液制品、疫苗以及生物藥等。如果按照傳統(tǒng)切分邏輯去評估做生物樣本運(yùn)輸?shù)耐婕�，會�?dǎo)致標(biāo)的價值過分低估的現(xiàn)象(即以整個醫(yī)藥行業(yè)規(guī)模作為分母而非醫(yī)藥冷鏈中的生物樣本規(guī)模)。

　　3.2模式的理性過渡：從客戶到行業(yè)，再到供應(yīng)鏈模型

　　雖然從供應(yīng)鏈的價值點思路出發(fā)，未來的合同物流企業(yè)一定是具備全鏈解決方案能力的綜合型企業(yè)。但要注意的是，如何理性地進(jìn)行模式的過渡?

　　現(xiàn)在我們�？吹絻蓚�極端現(xiàn)象，要么是缺乏總結(jié)提煉能力，一個客戶一個方案，浪費(fèi)資源;要么是資源和技術(shù)還沒有掌握到位，就想實現(xiàn)一個方案想解決所有客戶，異想天開。

　　實際上，我們應(yīng)該從服務(wù)單一客戶的經(jīng)驗中總結(jié)歸納為服務(wù)行業(yè)的經(jīng)驗，再從行業(yè)升級到供應(yīng)鏈模型去做解決方案，并在此基礎(chǔ)上，精簡提煉，實現(xiàn)資源復(fù)用。

　　來源：運(yùn)聯(lián)智庫(ID：tucmedia)

　　作者：運(yùn)聯(lián)研究院 吳蓉