理想汽車從華為挖來HR高管，管財務(wù)？

　　一場烏龍把這個人帶到聚光燈下。

　　原本大家都在傳的“前華為高管出任理想CFO”——

　　后來被李想親自出面澄清辟謠。

　　但現(xiàn)在可以確定的是，李文智的確來了，只不過擔(dān)任的是理想CFO辦公室負(fù)責(zé)人。

　　新的問題是，在華為負(fù)責(zé)人才招聘的，怎么跑來理想搞財務(wù)了?

　　01、華為前HR高管加盟理想汽車

　　李想的出面，側(cè)面印證了2個事實(shí)：

　　一是李鐵仍舊擔(dān)任理想CFO，職位并沒有變;

　　二是承認(rèn)和證實(shí)了李文智的加入。

　　能驚動李想親自出面的，事情稍微有點(diǎn)“敏感”。

　　人是一方面，人加入被誤傳職位是另一方面。

　　李文智，1997年7月畢業(yè)于電子科技大學(xué)，學(xué)的是測控技術(shù)與儀器專業(yè)。

　　然后以應(yīng)屆生的身份入職華為。一待就是18年，直到2015年4月才離開。

　　可以說是親眼見證了，華為從一家民營公司，成長為全球*的電信設(shè)備和方案提供商。

　　前16年的時間里，李文智負(fù)責(zé)執(zhí)行華為戰(zhàn)略、開發(fā)市場管理體系。在這期間，他擔(dān)任過華為國內(nèi)辦事處主任、海外印尼子公司CEO、海外地區(qū)部總裁。

　　后2年時間，也就是從2013年7月開始，他擔(dān)任華為總部全球招聘和調(diào)配負(fù)責(zé)人，兼任華為全球HRBP管理部負(fù)責(zé)人。

　　在李文智眼里，華為“不是靠戰(zhàn)略和財務(wù)驅(qū)動的公司，而是由人力資源驅(qū)動的公司”。據(jù)他本人所述，這段日子讓他意識到需要“迅速抓住主要矛盾”。

　　例如華為當(dāng)時“銷售規(guī)模近500億美金、15萬人隊(duì)伍的總部，需要的就是面向未來，搭建解決問題的框架，系統(tǒng)化的、有組織的、循序漸進(jìn)的推動問題解決”。

　　對于如何在華為“實(shí)現(xiàn)責(zé)任/權(quán)力/組織/資源/能力/流程/IT整體性的轉(zhuǎn)變，從而有效支撐一線銷售/研發(fā)隊(duì)伍實(shí)現(xiàn)勝利”，李文智也表示很有心得。

　　在離開華為之后，他聯(lián)合劉江峰(曾任華為榮耀CEO)等人，一同創(chuàng)立了多點(diǎn)。

　　多點(diǎn)是“分布式的電商”，主要與線下連鎖超市合作，給他們提供“+互聯(lián)網(wǎng)”的服務(wù)，消費(fèi)者可以借此平臺線上買到家門口超市的產(chǎn)品。

　　不同于阿里巴巴那種電商平臺模式，也與京東的網(wǎng)上商城模式不一樣。

　　當(dāng)時李文智他們這個團(tuán)隊(duì)，在融資上幫助多點(diǎn)拿下了1億美元的天使輪投資。但成立不到2年，2016年3月，李文智就退出了創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)。

　　在這之后，李文智加入了樂視投資的眾思科技，后來這家公司被并入了酷派，而他主要負(fù)責(zé)戰(zhàn)略/變革/人力資源等工作。

　　從2018年6月開始，他的身份則變成了360集團(tuán)商業(yè)化總裁兼IoT業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人。

　　主管的業(yè)務(wù)整體圍繞家庭安全展開，包括三條線：一是家庭防火墻和家庭安防線;二是智能生活，例如音箱、掃地機(jī)器人;三是兒童線。

　　而現(xiàn)在，李文智入職了理想CFO辦公室，向李鐵匯報。

　　02、理想組織架構(gòu)的調(diào)整

　　理想CFO辦公室是干什么的?難道只管財務(wù)嗎?

　　一切還得從去年12月說起。

　　在原執(zhí)行董事兼總裁沈亞楠辭職后，理想對組織架構(gòu)進(jìn)行了一波大調(diào)整。

　　而這也正好構(gòu)成了理想目前的核心團(tuán)隊(duì)——

　　CEO李想、總裁馬東輝、CTO謝炎、CFO李鐵。

　　其中李想統(tǒng)管“產(chǎn)品與商業(yè)群組”，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略、產(chǎn)品、品牌、三端(零售、交付、維修)、充電網(wǎng)絡(luò)等部門。

　　馬東輝整體負(fù)責(zé)“研發(fā)與供應(yīng)群組”，總管供應(yīng)團(tuán)隊(duì)(包含供應(yīng)鏈、制造、質(zhì)量);謝炎負(fù)責(zé)“系統(tǒng)與計(jì)算群組”，負(fù)責(zé)算力平臺、操作系統(tǒng)、系統(tǒng)安全以及智能云等部門的搭建。

　　李鐵主要負(fù)責(zé)“組織與財經(jīng)群組”，下設(shè)財經(jīng)、行政、財務(wù)、流程等部門，主要管理人力資源、企業(yè)系統(tǒng)團(tuán)隊(duì)。這正是李文智所屬的群組。

　　除此之外，理想還對組織架構(gòu)進(jìn)行了一番調(diào)整，管理模式從“垂直職能組織”升級為“矩陣型組織”。

　　簡單概括就是，在理想原有的2個橫向?qū)嶓w部門(戰(zhàn)略部和產(chǎn)品部)基礎(chǔ)上，新增5個橫向?qū)嶓w部門：商業(yè)部、供應(yīng)部、流程部、組織部、財經(jīng)部。

　　李想當(dāng)時解釋：

　　矩陣型組織*的特點(diǎn)，是確保全流程的管理質(zhì)量，橫向團(tuán)隊(duì)規(guī)劃路、修路、運(yùn)營路，縱向團(tuán)隊(duì)造車、開車、運(yùn)營車，高質(zhì)量的道路配合高水平的車隊(duì)，把持續(xù)創(chuàng)造的價值源源不斷的運(yùn)送給消費(fèi)者，并獲得商業(yè)上的成功，產(chǎn)生良性循環(huán)。

　　不僅如此，***E(戰(zhàn)略到執(zhí)行)、IPD(集成產(chǎn)品開發(fā))、IPMS(集成產(chǎn)品營銷和銷售)、ISC(集成供應(yīng)鏈管理)、BT&IT、LTD、IFS這七個流程，將會在接下來3年時間里落地并優(yōu)化，形成理想矩陣型組織的最小運(yùn)營閉環(huán)。

　　之所以要進(jìn)行這樣的調(diào)整，原因是李想認(rèn)為公司發(fā)展已經(jīng)進(jìn)入了新階段——

　　收入規(guī)模已突破百億，接下來目標(biāo)要沖刺千億甚至萬億。

　　在新的階段里，李想認(rèn)為“任何一個糟糕的重大決策，任何一個低質(zhì)量交付的產(chǎn)品，對于公司都會造成毀滅性的打擊”。

　　所以不難看出，理想正值迅速擴(kuò)張之際，需要的就是像李文智這樣有著一線管理經(jīng)驗(yàn)的人，幫助理想從大的方向上，完成流程和組織變革。

　　而這也正是他多年所擅長的領(lǐng)域，無論在華為、多點(diǎn)，抑或是在酷派、360。

　　只不過沒想到，傳聞成了來理想當(dāng)CFO……這事兒放以前也沒啥，但理想汽車剛有一位聯(lián)合創(chuàng)始人退休，現(xiàn)在再來一位要接另一位聯(lián)合創(chuàng)始人的崗位，事情就敏感了。

　　李想必須出來正本清源了。