作者 | 阿桃
本以為春風(fēng)吹滿地,沒想到平地起春雷。
3月27日,馬云突然現(xiàn)身杭州,當(dāng)天上了微博熱搜。從被曝出國,到回到國內(nèi),時(shí)隔近一年半。這一新聞也解讀成了標(biāo)志性的大事件。
正當(dāng)大家都在猜測(cè)馬云回國背后的動(dòng)作,次日阿里董事會(huì)主席兼首席執(zhí)行官張勇宣布阿里要進(jìn)行“1+6+N”的組織變革,這也是阿里創(chuàng)建24年來最大的一次組織改革。
消息一前一后,絕非巧合。這家容納超25萬人的“大船”,曾經(jīng)進(jìn)行多次組織變革,有人激辯阿里價(jià)值觀,有人認(rèn)為阿里得了“大廠病”,哪怕這次變革也有不少不看好的聲音。
往深了想,大船要調(diào)頭、乘風(fēng)破浪離不開“組織”。面臨組織僵化,阿里不僅要變,而且是“巨變”。據(jù)一位阿里人士透露,張勇花了幾年時(shí)間做準(zhǔn)備,這一次調(diào)整計(jì)劃始于 2023 年初,“阿里24年的發(fā)展,歷史上前所未有,變化最大。”
阿里為何選擇這時(shí)進(jìn)行組織變革?變革背后釋放出什么樣的信號(hào)?我們來分析下。
01 阿里的組織之變
先來簡(jiǎn)單解釋下,這次的“1+6+N”組織變革。
“1”指一個(gè)阿里巴巴集團(tuán),“6”指阿里云智能、淘寶天貓商業(yè)、本地生活、菜鳥、國際數(shù)字商業(yè)、大文娛六大業(yè)務(wù)集團(tuán),“N”則指旗下多家業(yè)務(wù)公司,如阿里健康、高鑫零售、盒馬等,以及阿里未來可能新創(chuàng)設(shè)或投資的公司。
簡(jiǎn)單來說就是,阿里作為一個(gè)大家長,下面有六個(gè)“孩子”,而這些“孩子”未來有獨(dú)立融資和上市的可能性。以前是“孩子”做啥,都得問這位大家長的意見,束手束腳;現(xiàn)在是折騰成什么樣,全靠“孩子”的造化,阿里將從具體業(yè)務(wù)抽離出來,將精力更多投向投資、創(chuàng)新、孵化。
這也意味著,以后“孩子”出啥事了得自己想辦法解決,而不是像以前還有阿里集團(tuán)這個(gè)大家長給兜著。“孩子”爭(zhēng)不爭(zhēng)氣,全靠市場(chǎng)來檢驗(yàn)。
目前六個(gè)“孩子”的掌舵者,分別是張勇(云智能集團(tuán)CEO)、戴珊(淘寶天貓商業(yè)集團(tuán)CEO)、俞永福(本地生活集團(tuán)CEO)、萬霖(菜鳥集團(tuán)CEO)、蔣凡(國際數(shù)字商業(yè)集團(tuán)CEO)、樊路遠(yuǎn)(大文娛集團(tuán)CEO)。
綜合業(yè)務(wù)集團(tuán)往往估值會(huì)打折,但是分拆上市后,價(jià)值會(huì)得到重估。想象一下,如果這些業(yè)務(wù)集團(tuán)和業(yè)務(wù)公司都獨(dú)立上市了,又有多少人實(shí)現(xiàn)財(cái)富自由?估計(jì)杭州房?jī)r(jià)又要漲了。
另一邊,是市場(chǎng)的叫好。當(dāng)天阿里菜鳥及阿里云相關(guān)的概念股都大漲,阿里的股價(jià)在盤前漲了近8%。
阿里這一變革,直接化整為零。“對(duì)于一個(gè)求變的集團(tuán)而言是正確的策略。” 一位阿里前高管認(rèn)為,這么大的變陣應(yīng)該不是張勇能做決定的,“我估計(jì)要馬云協(xié)助才能拍板。”
這不是阿里首次變革,近七年來阿里進(jìn)行了逾20次組織架構(gòu)調(diào)整,平均每年超3次。但這次的巨變,在伯虎財(cái)經(jīng)看來積極信號(hào)更多。
02 信號(hào)一:吸血業(yè)務(wù)要自我輸血
毫無疑問,這次變革阿里從原來的郡縣制(事業(yè)部群)變成了分封制(六個(gè)集團(tuán))。
關(guān)于郡縣制和分封制的優(yōu)劣勢(shì),其實(shí)從秦漢到明清時(shí)期,兩千多年來眾說紛紜。有人認(rèn)為分封制比郡縣制更合理,相互獨(dú)立,相互照應(yīng)。也有人認(rèn)為郡縣制有利于加強(qiáng)集權(quán)。
但對(duì)阿里這家運(yùn)轉(zhuǎn)了24年的大公司來說,它不斷的收購?fù)顿Y眾多業(yè)務(wù),變得大而復(fù)雜,集權(quán)的弊端也越發(fā)明顯。一是員工對(duì)企業(yè)文化的割裂感,二是部分業(yè)務(wù)依仗自家的流量發(fā)展而開始變得不思進(jìn)取。
像阿里的明星業(yè)務(wù),在內(nèi)部員工看來,阿里云、菜鳥、盒馬、高德等多個(gè)業(yè)務(wù)在垂直領(lǐng)域都是行業(yè)頭部,想象空間很大。
去年年底,阿里宣布新一輪組織架構(gòu)調(diào)整,其中最引人注目的變化,當(dāng)屬張勇兼任阿里云智能總裁,并直接分管釘釘。此次張勇親自掛帥阿里云智能業(yè)務(wù),可見云計(jì)算已成為扛起阿里下一段發(fā)展的希望。
前陣子,在阿里發(fā)布的2023財(cái)年第三季度財(cái)報(bào)中,菜鳥是阿里巴巴集團(tuán)所有業(yè)務(wù)板塊中營收增速最快的,營收達(dá)到了驚人的165.53億元。借供應(yīng)鏈服務(wù)迎頭趕上其他頭部企業(yè),大有可能。
而盒馬的主力業(yè)態(tài)盒馬鮮生目前也已實(shí)現(xiàn)盈利,發(fā)展業(yè)態(tài)逐漸走向成熟。
這些業(yè)務(wù)一旦獨(dú)立無疑營收非?捎^。如今阿里業(yè)績(jī)進(jìn)入慢增長時(shí)代,2022財(cái)年第三財(cái)季至今,阿里營收同比增速已連續(xù)五個(gè)季度徘徊在個(gè)位數(shù),2023財(cái)年一季度甚至出現(xiàn)0.1%的負(fù)增長。
這樣彼此獨(dú)立的模式,可以讓各個(gè)業(yè)務(wù)回歸自己的商業(yè)本質(zhì)。比如菜鳥,現(xiàn)在基本是在為自己的“兄弟”淘系服務(wù),但在減少了血緣的聯(lián)系之后,未來也可以憑借自己在物流上的能力與優(yōu)勢(shì)服務(wù)于拼多多等等其他平臺(tái),完全順著市場(chǎng)和商業(yè)的邏輯去做決策,真正做到在商言商,為自己帶來最高的性價(jià)比。
這樣一來,優(yōu)勝略汰。像一些長期不賺錢,又沒啥大增長的業(yè)務(wù)只能自求多福,不能仗著“血緣關(guān)系”等著其他業(yè)務(wù)用它們的收入來兜底了,需要自己養(yǎng)活自己。對(duì)于各個(gè)業(yè)務(wù)和員工來說,未來憑著自己的努力得到的回報(bào)一定會(huì)比現(xiàn)在更為公平。
一句話總結(jié),自負(fù)盈虧,各憑本事。
03 信號(hào)二:淘汰一些不干實(shí)事的人
過去,互聯(lián)網(wǎng)公司都在追求“規(guī)模效應(yīng)”。
互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)帶有某種“自然壟斷”的特征,規(guī)模越大,用戶粘性就越強(qiáng),廣告主/商家/內(nèi)容方的粘性就越強(qiáng)。不管是當(dāng)年的外賣大戰(zhàn),還是后來的社區(qū)團(tuán)購大戰(zhàn),推廣營銷、地推……投入的成本不計(jì)上限。
但這兩年用戶規(guī)模、時(shí)長見頂,野蠻生長期早已過去;ヂ(lián)網(wǎng)行業(yè)也從規(guī)模導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)橛麑?dǎo)向,首先先從降本增效開始——裁員。
2021年3月23日,張勇明確提出“敏捷組織,簡(jiǎn)單文化”。
2021年1月開始,有些部門就開始試行“敏捷組織”,原有團(tuán)隊(duì)Leader被砍掉了好幾十人,匯報(bào)層級(jí)由8級(jí)壓縮到5級(jí)。
阿里員工取消361,不再實(shí)行3.25績(jī)效雙零,年度績(jī)效向一線年輕人傾斜;同時(shí),對(duì)管理者的管理更加嚴(yán)格,執(zhí)行361,還得能上能下。
今年2月,阿里Q3財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示,阿里過去一年裁員達(dá)到19000人。
過去兩年,關(guān)于阿里組織僵化的話題一再被熱議,知乎上有網(wǎng)友甚至這么評(píng)價(jià)“阿里大部分中層管理者非常焦慮、無能,總是要下屬去想方案,找突破,匯報(bào)給p9的ppt要一群p6來寫,要你們p7和p8干什么?”
其實(shí)何止阿里,很多大廠都存在這樣的問題。這種中層冗余讓組織變得非常臃腫,中間層吸掉了公司大部分激勵(lì)福利,但是對(duì)于決策只做傳達(dá),對(duì)于業(yè)務(wù)只做匯報(bào),這樣久而久之就會(huì)出現(xiàn)一些只會(huì)做PPT,不干實(shí)事的中層。
不管是阿里騰訊,還是京東PDD,大家的感受都差不多,加班、匯報(bào)PPT、向上管理、內(nèi)卷......因?yàn)榘凑招〗M織模型建立的互聯(lián)網(wǎng)公司,在組織和人力激增后,已經(jīng)無法實(shí)現(xiàn)“船小好掉頭”的特點(diǎn)了。
阿里這次組織變革,伯虎財(cái)經(jīng)認(rèn)為是好事。不僅可以把一些不作為的員工裁掉,也讓整個(gè)組織更簡(jiǎn)化,各個(gè)業(yè)務(wù)在決策、審批等等方面都會(huì)變得更為靈活和敏捷,擺脫大公司流程復(fù)雜的弊病,提高員工的積極性。
04 信號(hào)三:擁抱更多年輕人
吸引人才加盟,有沒有原始股對(duì)人才的吸引力是完全不一樣的。前年倚天710芯片成功推出后,在芯片熱背景下公司出走了一批技術(shù)人才,市面上新成立的芯片公司大多有平頭哥的工作背景。
今年ChatGPT大熱后,大神員工賈揚(yáng)清也出走單干。阿里這些年在技術(shù)上取得了豐碩的成果,但市場(chǎng)上的熱錢更多,沒有足夠的激勵(lì)機(jī)制容易變成為他人做稼衣。
像阿里這樣的人才聚合型公司,一是要吸引更多人才加入;二是將正確價(jià)值觀傳遞給年輕人,保持步調(diào)一致。
為了傾聽年輕人聲音,張勇搞了個(gè)“老逍果汁會(huì)”,顧名思義,就是每隔一段時(shí)間會(huì)和不同員工一起喝著果汁,探討公司遇到的一些問題,交流過程向全員開放。
可關(guān)于阿里價(jià)值觀的傳遞,由上到下,層層傳遞難免出現(xiàn)信息理解差。當(dāng)時(shí)阿里內(nèi)網(wǎng)較火的一篇文章名為《致阿里》,有員工就“喊話”馬云此前的公益項(xiàng)目,“希望馬老師與其關(guān)心非洲大象,不如多關(guān)心員工、家人和孩子。”
阿里一名資深HR分析到,時(shí)代的代溝確實(shí)存在,70、80后追求成功,新生代更重視自己的感受,追求自我的幸福。
張勇對(duì)員工情緒的對(duì)立給出的理解是:每個(gè)個(gè)體和阿里的歷史關(guān)聯(lián)度不一樣,對(duì)于新來的同學(xué)而言,阿里的歷史和他沒關(guān)系,就跟看歷史書一樣,但是所有人與阿里的未來有關(guān)系,大家一起探索共同的未來。也就是說,各個(gè)維度的員工“求同存異”。
如何求同存異?這些年阿里在不斷探索,不斷進(jìn)行組織架構(gòu)的調(diào)整。能看出阿里在努力讓更多年輕人理解并傳遞阿里的核心價(jià)值觀。當(dāng)一個(gè)大家族分成多個(gè)小家庭后,管理決策鏈條更短,更高效,思想也更統(tǒng)一。
阿里這次聲勢(shì)浩大的組織變革,伯虎財(cái)經(jīng)認(rèn)為會(huì)是互聯(lián)網(wǎng)公司組織管理中的一個(gè)標(biāo)志性事件。2015年,阿里的“大中臺(tái),小前臺(tái)”策略一舉將阿里巴巴推向了9000億美元市值,這一次變革能否打開活水源頭,讓阿里重?zé)ɑ盍?相信很多人也在關(guān)心。
成了,阿里會(huì)迎來掌聲。敗了,阿里也值得掌聲。信心比黃金還珍貴,中國民企需要越來越多的“阿里”大膽創(chuàng)新,重?zé)ㄉ鷻C(jī)。
參考來源:
1.豹變:獨(dú)家|一場(chǎng)激辯在阿里巴巴
2.晚點(diǎn)LatePost:阿里巨變
3.開柒:阿里這次組織大改,給其他互聯(lián)網(wǎng)公司打了個(gè)樣
4.新浪微博:by王落北
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