快遞網(wǎng)點(diǎn)的10年：為什么越智能，越辛苦？

 　　十年高速發(fā)展的快遞行業(yè)，仍在暗流涌動(dòng)。

　　2022年全年，中國快遞業(yè)務(wù)量達(dá)到1105.8億件，平均每天要完成3億件的收發(fā)，快遞件相比十年前增長了19倍。

　　為了將日均近3億件的包裹，趕在72小時(shí)內(nèi)送達(dá)，在過去十年里，快遞公司推行了電子面單，擴(kuò)張了分撥中心、車隊(duì)，開拓了更多條干線物流，科技以從未有過的速度改變著這個(gè)古老的行業(yè)。

　　據(jù)國家郵政局統(tǒng)計(jì)，去年第三季度(受疫情影響小)快遞企業(yè)的72小時(shí)準(zhǔn)時(shí)率為80.4%，較六年前提升了五個(gè)百分點(diǎn)，服務(wù)全程時(shí)限僅為56.7小時(shí)。

　　仔細(xì)留意，快遞服務(wù)正在變得越來越高效、周到。不止是到達(dá)速度更快，攬收時(shí)間更精準(zhǔn)、寬松，物流明細(xì)也更詳盡，快遞價(jià)格也更低了。

　　但這些服務(wù)提升的背后，除了有科技帶來的改變，還隱藏著另一群人的噩夢——對快遞員的高壓式罰款和考核。

　　在中國，有450萬名快遞員。驅(qū)動(dòng)他們的是一套嚴(yán)格的指標(biāo)：妥投率、投訴率、攬件及時(shí)率、物流停滯率……每一個(gè)都對應(yīng)著清晰的罰款制度。盡管他們配送一個(gè)快件的派費(fèi)收入不足1元，但一次投訴帶來的罰款數(shù)額則動(dòng)輒要數(shù)百甚至上千元。他們必須越來越快地運(yùn)轉(zhuǎn)，以人工的速度，追上機(jī)器的速度。

　　今年，當(dāng)經(jīng)濟(jì)開始全面復(fù)蘇，快遞行業(yè)也迎來新的變化：菜鳥、中通等快遞企業(yè)紛紛發(fā)力驛站，欲重塑基層快遞服務(wù)。

　　「甲子光年」與某基層快遞網(wǎng)點(diǎn)深度交流，并體驗(yàn)了基層快遞員的工作后，觀察過去十年里，科技對末端物流的改變與不變。未走出的困局，將迎來怎樣的變化?

　　1.快遞網(wǎng)點(diǎn)老板，最焦慮的人

　　濟(jì)南市天橋區(qū)，在一片居民區(qū)里面，有一處不起眼的大院。

　　院子里，有一排藍(lán)白色的平房，和一片空曠的場地。場地停放了約50輛快遞配送三輪車，一輛廂式物流車正在卸貨;而平房內(nèi)部，最顯眼的是一條L型的傳送帶式分揀線。

　　這是中通快遞的一級網(wǎng)點(diǎn)。所謂一級網(wǎng)點(diǎn)，就是比普通的快遞配送站(二級網(wǎng)點(diǎn))規(guī)模更大的快遞配送站點(diǎn)，其范圍是以快遞收/發(fā)件點(diǎn)為中心，方圓6公里的圓形覆蓋區(qū)域。

　　過去的這十年，是中國快遞行業(yè)最黃金的十年。這里恰如一個(gè)縮影——規(guī)模從10年前的300平方米增長到2000平方米，快遞員數(shù)量從20余人增加到五六十人，每日處理的快遞單量也從約2000票升至超過2萬票。但*沒變的是，從業(yè)者的生存壓力。

　　從2012年至今，該網(wǎng)點(diǎn)共經(jīng)歷了三任老板：*任老板李凡(化名)是濟(jì)南最早的快遞從業(yè)者之一——1998年大學(xué)期間便涉足快遞領(lǐng)域，畢業(yè)后在快遞行業(yè)創(chuàng)業(yè)，2014年在快遞行業(yè)劇變前夜，他將此網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)手;接手該網(wǎng)點(diǎn)的第二任老板在承包了三年后，不僅賠上人力成本，還面臨經(jīng)營虧損壓力，最后以跑路收場;第三任老板是多人聯(lián)合承包，但依然沒有擺脫“掙扎求生”的境地。

　　李凡完整經(jīng)歷了中國快遞業(yè)的起步、壯大到巨變的過程。

　　盡管從宏觀上看，在2010年前的十年，中國民營快遞一直是夾縫中生存，既沒有明確的身份，也難與國家隊(duì)選手中國郵政競爭，然而民營快遞的基層從業(yè)者們卻活出了淘金者的姿態(tài)。

　　早期，李凡主要以加盟商方式承接快遞公司業(yè)務(wù)，做商務(wù)快件的攬收和派送。那時(shí)，整個(gè)山東省單一品牌每天的到貨件甚至不足1000票，而省會(huì)濟(jì)南通常在300票以下。盡管當(dāng)時(shí)的快遞數(shù)量少，但客單價(jià)和利潤高，尤其急件。比如，一個(gè)從濟(jì)南發(fā)往上海、24小時(shí)內(nèi)送達(dá)的快遞件，收費(fèi)480元;甚至有的專送快件，收費(fèi)高達(dá)1400元，比機(jī)票還高。

　　實(shí)際上，這是快遞行業(yè)的一段草莽時(shí)期，市場極不規(guī)范，信息差成為從業(yè)者獲利的法寶。

　　2006年，中通和淘寶達(dá)成合作，網(wǎng)絡(luò)電商快件開始成為快遞公司的爆發(fā)點(diǎn)。一個(gè)被人津津樂道的故事是：當(dāng)初中通和淘寶談判時(shí)，約定每日包裹要達(dá)到6萬件，但不久后，每日包裹數(shù)量便升到20萬件;到2008年，淘寶平臺單日發(fā)出的快件數(shù)量已升至150萬件。

　　從此，電商件慢慢變成“三通一達(dá)”的主要業(yè)務(wù)。以最早跟淘寶合作的中通為例，其2018年全年完成了85億件包裹轉(zhuǎn)運(yùn)，其中電商件占比達(dá)到85%，散件、商務(wù)件及其他業(yè)務(wù)占比約10%。

　　電商的發(fā)展，無疑是推動(dòng)快遞行業(yè)爆發(fā)的核心推動(dòng)力，但同時(shí)也讓快遞公司不再為攬收件發(fā)愁，過去攬收散件、商務(wù)件的末端快遞從業(yè)者從此進(jìn)入陣痛期。

　　*個(gè)感受到壓力的是快遞網(wǎng)點(diǎn)老板。2014年，從業(yè)十余年的李凡*次有種想放棄的感覺：他要將自己承包了多年的快遞網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)手。

　　他的直觀感受是，過去都是快遞公司“求著”自己鋪業(yè)務(wù)，現(xiàn)在自己越來越受到快遞公司的考核約束。彼時(shí)，盡管快遞網(wǎng)點(diǎn)的單量在大幅增加，但相應(yīng)的到手利潤卻沒有明顯增加。

　　他算了一筆賬：投資一個(gè)快遞網(wǎng)點(diǎn)，押金需要近20萬元，加盟費(fèi)則為約10萬元，再加上轉(zhuǎn)讓費(fèi)、房租、設(shè)備物料投入，前期投入就達(dá)到70萬元。這還不包括人力成本。

　　配送一單快遞費(fèi)用是1.2元，其中快遞員要拿去0.9元派費(fèi)，因此網(wǎng)點(diǎn)只能拿到0.3元/單的派費(fèi)。這部分收入，要支撐網(wǎng)點(diǎn)的車輛購置，司機(jī)、客服等人力開支，水電物料以及后續(xù)的場地租賃費(fèi)用。“如果僅僅依靠派送收入費(fèi)用，他是很難盈利的。”李凡稱。

　　除了盈利壓力，還有總部對加盟商的考核壓力。最初快遞公司對網(wǎng)點(diǎn)的考核還只停留在單量上。比如網(wǎng)點(diǎn)每月需收派件1000票，只是每半年評估一次，每次漲幅20%~30%。就這樣，網(wǎng)點(diǎn)不斷被監(jiān)督著提高營收和業(yè)務(wù)量，一旦網(wǎng)點(diǎn)無法完成任務(wù)，每單5毛的扣款在每月末被劃走。

　　每到這時(shí)，李凡幾乎沒法睡著，凌晨，當(dāng)天的攬收包裹還沒有著落，但錢已經(jīng)扣走了。

　　這一年，李凡活成了快遞業(yè)務(wù)員，被KPI追著跑，一旦業(yè)務(wù)量下降或失去大客戶，網(wǎng)點(diǎn)將面臨收入的下降。對他不利的是，因?yàn)榈乩砦恢梦挥谑袇^(qū)，快遞件的基數(shù)高，但考核指標(biāo)不變，越往后的壓力越大，他越痛苦。

　　在這種情況下，只能靠兩種方式增加收入：增加攬收件收入，降低運(yùn)營成本。

　　前者更多依賴于業(yè)務(wù)拓客，后者則依賴于智能化。實(shí)際上，隨著快遞單量的直線式上升，傳統(tǒng)粗糙的物流供應(yīng)鏈已然無法承載，自動(dòng)化、數(shù)字化已是大勢所趨。

　　快遞數(shù)字化的基礎(chǔ)是面單電子化。2014年之前，“三通一達(dá)”等快遞公司就曾各自推出電子面單系統(tǒng)，然而由于各家系統(tǒng)無法打通，電子面單的滲透率始終較低。2014年，橫空出世的菜鳥網(wǎng)絡(luò)聯(lián)合“三通一達(dá)”推出公共電子面單系統(tǒng)，打通了物流的“任督二脈”，自動(dòng)分揀設(shè)備、智能分單、智慧物流也因此發(fā)展起來。

　　原因很簡單，電子面單統(tǒng)一了各種數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，后續(xù)流程被前置，訂單生成時(shí)快遞路徑已規(guī)劃出來，分揀與配送也可以提前安排。數(shù)字信息化也為之后的降本提效打下基礎(chǔ)。

　　數(shù)字化讓快遞處理的效率越來越快，單量逐年遞增的同時(shí)，價(jià)格戰(zhàn)導(dǎo)致快遞行業(yè)陷入惡性循環(huán)。過去，一些省內(nèi)快件的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)是18元起步，而網(wǎng)點(diǎn)和快遞員會(huì)拿去一半左右;2011年阿里開始和圓通合作，推出“8元全國包郵”的快遞價(jià)格，直接將快遞費(fèi)用腰斬。此后，低價(jià)便成為快遞公司競爭的法寶。尤其極兔快遞出現(xiàn)后，曾在義烏推出每單快遞0.8元的價(jià)格，這一價(jià)格甚至連快遞員的派送費(fèi)都不夠。

　　這也就解釋了，為什么近10年來快遞總量增長了近20倍(從2012年的57億件到2022年的1105.8億件)，但快遞網(wǎng)點(diǎn)的收入?yún)s幾乎沒有明顯的增長。

　　2.雙面智能化

　　效率提升之下，人更像“機(jī)器”了

　　早晨6點(diǎn)，一輛從分撥中心開來的貨車停在快遞倉庫前的水泥坪上，整車包裹被卸下，碼成一堆小山。

　　快遞員承擔(dān)卸車、分揀和派送的全流程。人工分揀是最繁瑣的步驟，快遞員們蹲在包裹旁，一一翻看包裹面單，辨認(rèn)地址，把區(qū)域內(nèi)的包裹留下，其它的扔給同事。

　　2014年之前，李凡承包快遞網(wǎng)點(diǎn)每天要到港快件在兩千件左右，由20名快遞員分擔(dān)，每人100件。少量的快遞件在派件數(shù)較少的快遞網(wǎng)點(diǎn)，還未顯現(xiàn)壓力。但在快遞件匯集的分撥中心，人工處理快遞件的方式讓當(dāng)時(shí)已日均運(yùn)轉(zhuǎn)上萬件的倉庫感到吃力。

　　當(dāng)時(shí)分撥中心的運(yùn)轉(zhuǎn)，極為依賴“畫號師”這一工種。

　　所謂“畫號師”，是指在快遞分撥中心對到港包裹按區(qū)域編號進(jìn)行標(biāo)記的工人。畫號師需要對城市地理、門牌號位置極為熟悉，他會(huì)根據(jù)記憶在包裹上寫出片區(qū)編碼，然后再根據(jù)編碼將包裹分配到不同的網(wǎng)點(diǎn)。但隨著快遞二段碼、三段碼的出現(xiàn)，這一工種也慢慢消失。

　　快遞編碼是與電子面單相伴而生的。

　　早在2014年電子面單出現(xiàn)后就誕生了一段碼，它代指城市分撥中心，即通過一段碼可以直接將快遞定位到某個(gè)城市的分撥中心;

　　二段碼是2015年隨電子面單版本更迭而產(chǎn)生的，它指代城市中的快遞網(wǎng)點(diǎn)，二段碼的出現(xiàn)，直接取代了畫號師;

　　三段碼則是在2016年的升級中誕生的，通過三段碼可以直接將快遞精確到配送員;

　　四段碼是2020年前后出現(xiàn)的，它可以將快件具體到某個(gè)小區(qū)或代收點(diǎn)。

　　從2014年之后，電子面單快速在快遞領(lǐng)域滲透。2016年1月，菜鳥網(wǎng)絡(luò)給出的電子面單普及率數(shù)值為63，到12月即增長至82。據(jù)「甲子光年」了解，目前電子面單滲透率接近100%。

　　快遞編碼，會(huì)優(yōu)化快遞物流的分揀工作。結(jié)合大數(shù)據(jù)技術(shù)和電子面單，包裹分揀能縮減到2秒，效率提高50%以上。而隨著工業(yè)自動(dòng)化程度提升，電子面單也讓自動(dòng)化機(jī)器人分揀落地，自動(dòng)化倉儲中心越來越普及。

　　但這種普及程度也因城市而異。在南方城市的快遞網(wǎng)點(diǎn)，自動(dòng)化設(shè)備普及率較高;而北方則相對較低。在濟(jì)南有260家“三通一達(dá)”快遞網(wǎng)點(diǎn)，網(wǎng)點(diǎn)處理的快遞件比十年前多了10倍，自動(dòng)化程度卻不到2成，只是快遞員變得更忙碌、更疲憊。從一天派送兩次，發(fā)展到一日三派。

　　自動(dòng)化分揀設(shè)備的便利，送了五年快遞員的孫志武不是沒有體驗(yàn)過。

　　2018年，孫志武剛加入快遞行業(yè)，每天最耗時(shí)的工作不是派件，是在堆成山的包裹里翻找?guī)в?ldquo;51”數(shù)字的包裹，這是他派送區(qū)域的標(biāo)記。

　　孫志武每天派送近400件快遞，光分揀出屬于自己區(qū)域內(nèi)的包裹，就要花2小時(shí)，再比對包裹上的地址，對不同驛站、小區(qū)的二次分揀，又要花去近2小時(shí)。早上五點(diǎn)上班，近10點(diǎn)才能出門派送。

　　兩年后，網(wǎng)點(diǎn)老板購入了一臺傳送帶式分揀機(jī)。這臺一千元左右的笨重設(shè)備，并未真正解放生產(chǎn)力，除了讓快遞員分揀時(shí)不需要再蹲著，但每天早晨和中午分揀時(shí)，孫志武還是站在傳送帶旁，兩眼盯著帶有自己負(fù)責(zé)區(qū)域編碼的包裹，掃描后，放進(jìn)分揀袋。

　　這依然是孫志武在每天的派送之外，最繁重的工作。快遞件的數(shù)量越來越多了：4年里，孫志武所在的快遞網(wǎng)點(diǎn)的快遞件，從一天8000件快遞，漲到1萬件，又變成2萬件。一到電商購物節(jié)，他的工作時(shí)間變成早上5點(diǎn)至晚上9點(diǎn)。*的好處是，分揀時(shí)能和同事搭話，一半時(shí)間在倉庫，一半時(shí)間在路上。晚上回家，孫志武還能刷刷朋友圈，分享自己最近聽的音樂。

　　一年前，網(wǎng)點(diǎn)老板和孫志武及快遞員商量，買一臺比傳統(tǒng)分揀機(jī)價(jià)格高出10倍的自動(dòng)化環(huán)形分揀機(jī)，快遞員的派費(fèi)也下調(diào)一毛錢。但是，這臺帶有幾十個(gè)小閘口的環(huán)形分揀機(jī)，只要雇兩個(gè)分揀員卸貨，快遞件在被掃描后就會(huì)依據(jù)電子面單上的四段碼，送往對應(yīng)的閘口，能將快遞員從分揀工作中釋放出來。

　　自動(dòng)化分揀機(jī)正好蓋住那條傳送帶的位置。孫志武確實(shí)被縮短了勞動(dòng)時(shí)間，上下班變?yōu)樵?晚7點(diǎn)。但是他又被更多的快遞件纏住了。隨著環(huán)形分揀機(jī)運(yùn)轉(zhuǎn)速度的加快，快遞公司的考核加重，他從一天兩派轉(zhuǎn)為三派，一天派件從400件增加到1400件。

　　當(dāng)然相比之下，李凡此前承包的網(wǎng)點(diǎn)還在使用傳送帶分揀，同樣日均2萬件快遞，需要的快遞員多了一倍。

　　快件數(shù)量的急速增加，倒逼了快遞行業(yè)整體智能化水平的提高，但卻使基層配送員更像“機(jī)器”——只是按固定的流程完成快件的配送。

　　「甲子光年」曾跟著孫志武派件一天件。早上7點(diǎn)前他要準(zhǔn)時(shí)到達(dá)快遞網(wǎng)點(diǎn)，把從閘口掉出的快遞件二次分揀后裝車派送，放到對應(yīng)的五六個(gè)驛站，這一波工作基本就結(jié)束了，路上還能抽根煙。下午一點(diǎn)，他第二次騎上載著等量快件的快遞三輪車出門配送，但這次他的節(jié)奏已經(jīng)比上午有些加快。

　　接著，下午四點(diǎn)左右他再次返回網(wǎng)點(diǎn)，派送第三撥快件，這時(shí)他明顯變得著急了。往往我們還說著話，他停車急匆匆進(jìn)了驛站或小區(qū)，回來后馬上開去下個(gè)目的地，就這樣，車子在2小時(shí)內(nèi)拐了二十幾個(gè)地方。在一個(gè)堵車的菜市場，他一轉(zhuǎn)身，發(fā)現(xiàn)車?yán)镞�有兩個(gè)遺忘的包裹。一直溫和的他突然大罵了一聲，快速地打著方向盤從人流里擠出去。直到在網(wǎng)點(diǎn)發(fā)貨前趕到，他才緩和下來。

　　實(shí)際上一天下來的整個(gè)配送過程，他基本不再跟收發(fā)件人有接觸的機(jī)會(huì)，更多是將快遞直接送往驛站或者代收點(diǎn);只有一些特殊件或者要求上門的件他才會(huì)送到收件人家門口，但通常也沒有語言交流。作為服務(wù)行業(yè)的快遞，正在最能與人打交道的環(huán)節(jié)，喪失服務(wù)的屬性。

　　3.重罰之下，脫節(jié)的快遞服務(wù)

　　一到下班，孫志武就處在放空狀態(tài)。不碰手機(jī)、不接消息、直到第二天上班。讓孫志武疲憊的，不是每天派送三趟的來回奔波，而是下午三點(diǎn)后，手機(jī)里不時(shí)跳出的“2小時(shí)內(nèi)上門攬收”的通知，讓他在完成當(dāng)天“簽收率”和“及時(shí)攬收率”之間難以兩全，不管觸碰到哪一條，結(jié)果都是罰款。

　　過去，快遞員最多能將包裹滯留三天內(nèi)派送，現(xiàn)在，快遞公司修改了簽收率，將原本一天兩派的簽收頻次增加至早中晚三次，相當(dāng)于在一條跑道上多加了一道坎，快遞員多了被絆倒的風(fēng)險(xiǎn)，而對他們的直接影響就是罰款。

　　這些名錄大致分為四類，一類是最普遍的派件罰款，延誤時(shí)效、簽收率不達(dá)標(biāo)、派件電聯(lián)不合格就會(huì)被罰;第二是工單考核，被投訴就要被罰;第三是發(fā)件考核，每個(gè)片區(qū)都有任務(wù)量，不達(dá)標(biāo)扣款;第四是售后考核，比如菜鳥指數(shù)、淘寶抖音等的好評率考核。

　　各種“率”被快遞公司妥當(dāng)?shù)乩�用起來。在「甲子光年」獲得的一份考核表格中，物流鏈條上有十項(xiàng)考核率監(jiān)督著快遞鏈條的高效運(yùn)轉(zhuǎn)，在時(shí)效上，有派件超時(shí)異常率、及時(shí)攬收率;在服務(wù)上，有簽收好評率、待收好評率、物流投訴率、停滯率;在信息上，有及時(shí)率、完整率、準(zhǔn)確率，它們的目標(biāo)數(shù)值后都對應(yīng)著一套罰則。一位快遞人士剖析快遞公司的管理手段是，設(shè)置一項(xiàng)考核率，通過罰款使其達(dá)標(biāo)，然后設(shè)置下一項(xiàng)。

　　罰款比例層層傳導(dǎo)。一位從業(yè)人士將其比喻成“快遞公司的罰單是批發(fā)價(jià)，到省代是零售價(jià)，而到網(wǎng)點(diǎn)則是特別定價(jià)”。快遞網(wǎng)點(diǎn)的老板對于罰款有“最終決定權(quán)”，在快遞公司一條定價(jià)5毛的罰款，可能被網(wǎng)點(diǎn)加碼到50元。

　　《2021年中國快遞員權(quán)益保障問卷調(diào)研》顯示，26%的快遞員每月被罰500~2000元，60%的快遞員投訴“罰款過多”。不熟悉規(guī)則的新手快遞員，被罰款的幾率更大，但哪怕孫志武跑了5年快遞，十分熟悉各區(qū)域的路線，每個(gè)月還是有一筆2%的“固定繳費(fèi)”。

　　而同時(shí)，54%的快遞員每個(gè)月收入少于5000元(含)，只有4%的快遞員收入過萬，但這也是依賴于他們?nèi)�年無休的勞動(dòng)。低回報(bào)的收入、嚴(yán)厲的罰款，讓孫志武的同事離開了一大批。5年里，有上百人來過這家網(wǎng)點(diǎn)，但只有10余人留下來。離開，是快遞員*能做的反抗。

　　為了將快遞送得更快，快遞公司不斷優(yōu)化數(shù)據(jù)指標(biāo)。2016年，一家通達(dá)系快遞公司的全天簽收率為94%，現(xiàn)在要求為98%。據(jù)「甲子光年」了解，通達(dá)系中至少有三家的全天簽收率都是98%。

　　隨著快遞業(yè)蓬勃發(fā)展、智能化極速改造行業(yè)的，是監(jiān)管權(quán)力的收縮和罰款力度的加重。

　　李凡回憶，過去，在實(shí)施電子面單之前，快遞公司盡管對網(wǎng)點(diǎn)和配送效率也有考核，但限于技術(shù)條件，無法掌控快遞員的每日配送情況;而且彼時(shí)的派費(fèi)結(jié)算都是月結(jié)，就算收到快遞配送投訴問題，也無法及時(shí)對網(wǎng)點(diǎn)或快遞員做出罰款等制約。因此，快遞公司對加盟身份的快遞網(wǎng)點(diǎn)的管理形同虛設(shè)。

　　在電子面單系統(tǒng)實(shí)施后，先是接入了派費(fèi)結(jié)算系統(tǒng)，派費(fèi)可當(dāng)天結(jié)算;接著又接入了物流軌跡系統(tǒng)，配送員的派送軌跡也實(shí)現(xiàn)透明化;此外，快遞公司還將客訴系統(tǒng)接進(jìn)來，這意味著，只要有客戶投訴就能實(shí)時(shí)追溯到快遞員，并對網(wǎng)點(diǎn)做出相應(yīng)地處罰。

　　令李凡不滿的是，以罰代管已是快遞公司盈利的一種手段，許多快遞公司注重罰款，卻不注重培訓(xùn)快遞員。「甲子光年」發(fā)現(xiàn)，自2016年以來，幾乎每年都有針對快遞行業(yè)“以罰代管”、投訴罰款加重快遞員壓力等報(bào)道。

　　但時(shí)至今日，不僅行業(yè)對快遞員以罰代管問題沒有得到有效解決，而且罰款也沒有真正解除快遞服務(wù)質(zhì)量頻遭投訴的癥結(jié)。數(shù)據(jù)顯示，有54.9%的消費(fèi)者認(rèn)為中國快遞物流的服務(wù)態(tài)度需要改善。

　　實(shí)際上，快遞服務(wù)問題的背后，不是冰冷的考核指標(biāo)能解決的。

　　十年前，一個(gè)商務(wù)件留給網(wǎng)點(diǎn)和快遞員的凈利潤為10元，到今天，一個(gè)電商件的配送費(fèi)到快遞員手中只有0.3元(扣除放在菜鳥驛站的0.5元)。此外，一名快遞員的單日配送單量也從幾十件擴(kuò)大到如今上千件。對孫志武來說，他每天要配送1400件快遞。這個(gè)數(shù)量，他無論如何也無法將快遞件一一派送上門，甚至都很難發(fā)短信通知，顧不上服務(wù)質(zhì)量，只能拼單量。

　　這就導(dǎo)致了當(dāng)下的末端快遞現(xiàn)狀：“三通一達(dá)”等公司的快遞服務(wù)已經(jīng)沒有明顯差別，甚至難有服務(wù)可言。

　　4.服務(wù)歸位，科技與人重新匹配

　　科技進(jìn)步，讓客戶和快遞公司都對時(shí)效有了更高的期待和要求，但真正的壓力只給到了末端物流，而大量從業(yè)人員就在末端。

　　考慮到成本、場地，末端網(wǎng)點(diǎn)往往難以用上能像在分撥中心一樣，顯著提效、解放人力的大型自動(dòng)化裝備，只能靠人力消化。他們同時(shí)承擔(dān)著客戶對更好的服務(wù)的期待和要求，卻拿著逐年降低的派費(fèi)，只能依靠送更多的快遞件，獲得更好的生存，最后卷入了一個(gè)層層對抗的死循環(huán)：客戶對其投訴，快遞公司對其罰款。

　　一個(gè)突出的例子是，關(guān)于快遞末端不送貨上門的沖突越來越多�？爝f員反映，每月被罰款最多的是客訴工單，其中對“簽收未收到”的投訴占到7成。但相比愿意送貨上門的順豐、京東等快遞員，可以拿到一個(gè)件1.5塊的收入，且根據(jù)貨物重量、路線復(fù)雜度，有派費(fèi)增幅。而“通達(dá)系”快遞員拿到的，只有固定的五分之一。

　　在艱難的生存前，快遞員不應(yīng)該是被苛責(zé)的對象。他們既有生存困境，也有科技進(jìn)步后的替代危機(jī)。

　　實(shí)際上，要實(shí)現(xiàn)物流網(wǎng)絡(luò)全流程、全鏈條的智能化，本身就意味著末端要淘汰快遞員。對于快遞這也本質(zhì)上還是服務(wù)的行業(yè)來說，快遞員每一次無法送貨上門，無奈地等于對未來淘汰自己投上了一票贊成票。

　　電子面單和三段碼，消滅了畫號師這個(gè)工種;自動(dòng)化分揀線，正在取代分揀工的工作;而解決了快遞員上門難題的快遞驛站，則很可能成為快遞員這個(gè)工種的掘墓人，因?yàn)榭爝f網(wǎng)點(diǎn)到驛站的運(yùn)輸環(huán)節(jié)將會(huì)被更高效的手段取代。

　　技術(shù)的想象還飛得更遠(yuǎn)。在傳統(tǒng)的快遞行業(yè)周旋了20年的李凡，幾年前跳轉(zhuǎn)至一家新能源智能汽車企業(yè)。這家企業(yè)瞄準(zhǔn)的正是末端配送這個(gè)場景，終局是以量產(chǎn)的無人小車替代快遞員，在園區(qū)內(nèi)用無人駕駛車將貨物送到驛站，再由機(jī)器人乘坐直梯，直達(dá)送貨，就像現(xiàn)在酒店里機(jī)器人的運(yùn)作一樣。

　　過去幾年，無人配送已經(jīng)在亞馬遜、美團(tuán)等科技公司中得到過驗(yàn)證。盡管當(dāng)下的環(huán)境無法實(shí)現(xiàn)無人駕駛配送的合法上路，且量產(chǎn)這一門檻也短時(shí)間難以跨越，但這一趨勢已經(jīng)越發(fā)明確。

　　實(shí)際上，今年以來，已有多家快遞公司瞄準(zhǔn)了末端物流中的驛站，紛紛加大對驛站的投入和布局。今年3月底，阿里宣布一項(xiàng)大規(guī)模改組計(jì)劃——設(shè)立淘寶天貓、本地生活、菜鳥、云智能等六大集團(tuán)，且這些業(yè)務(wù)未來可以獨(dú)立融資上市。過去菜鳥的角色更像是阿里旗下為電商服務(wù)的物流科技企業(yè)，而現(xiàn)在它要獨(dú)立騰飛，一個(gè)突破口就是依靠科技手段，解決痛點(diǎn)集中的末端快遞服務(wù)問題。

　　雖然這個(gè)過程不會(huì)一蹶而就，融合形態(tài)的存在將是一個(gè)漫長的過程，但科技對人的替代趨勢不可逆轉(zhuǎn)�；蛟S要不了多久，那些穿街過巷騎著電三輪的快遞小哥的身影將逐漸稀少直至消失……取而代之的，將是另一個(gè)更智能的快遞帝國。

　　對快遞員來說，這個(gè)變化是好還是壞，尚難斷定，他們更看重眼下的低收入、高罰款，沒有保障的局面能否得以緩解。2022年，五家快遞公司的營收大幅增長，除韻達(dá)外，通達(dá)系快遞公司的歸母凈利潤增幅在40%-131%。維系這一脈絡(luò)生長的電商平臺阿里巴巴，八年間凈利潤增長了6倍。他們都是百億、千億級的公司，本應(yīng)該做出更好的管理策略，不以低價(jià)、罰款替代所有，讓科技成為更好的工具，不讓人變成機(jī)器。