阿里、美團、京東：如何打贏“增長之戰(zhàn)”？

　　阿里“1+6+N”組織架構變革，張勇告別阿里，分拆集團運營各業(yè)務線謀求上市，京東徐雷卸任劉強東回歸，美團發(fā)力直播，正面狙擊抖音……

　　當下的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)巨頭們，正在進入新的戰(zhàn)略調(diào)整期。

　　從過去的三年來看，最好和最壞的日子都已經(jīng)過去，支持平臺經(jīng)濟發(fā)展的背景音已定，互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)，繼續(xù)著迸發(fā)新的生機。

　　接下來，巨頭們的增長方向在哪?平臺商業(yè)又該如何進化發(fā)展，我們將從以下幾個核心問題展開探討：

　　1、即時零售和直播是美團增長的新方向。

　　2、阿里的組織架構變化是從“大生態(tài)”到“小生態(tài)”的變化，淘天徹底放下包袱。

　　3、京東如何打贏“低價戰(zhàn)”，京東重回低價如何實現(xiàn)?

　　美團挖掘增量的兩個抓手：左手即時零售，右手直播帶貨

　　“預計到2026年，美團閃購上將誕生100個10億品牌。”

　　在9月14日美團閃購召開的“2023美團即時零售產(chǎn)業(yè)大會”上，美團副總裁、閃購業(yè)務部負責人肖昆表示，即時零售仍在快速發(fā)展，消費群體不斷擴散，過去四個季度美團閃購規(guī)模達1750億，預計2026年將超4000億。美團閃購將推出7大舉措，助力品牌商和零售商持續(xù)進化。

　　美團高級副總裁、到家事業(yè)群總裁王莆中更是表示道：“即時零售不是應急零售，而是一種高確定性的生活方式。”

　　在互聯(lián)網(wǎng)江湖看來，美團做即時零售有所成效的關鍵在于美團的三級火箭能力：

　　第一級：外賣體系的“基礎能力”。這個太強了，超級護城河。基礎設施屬性，意味著土壤豐腴，一切皆有可能成長起來。

　　第二級：美團APP高頻消費的“核心能力”。APP主頁中給即時零售的位置傾斜也大，能形成轉化。相比貓狗拼，用戶的頻次更高，美團切的是吃飯、出行、住宿，在交易型流量中，用戶的整個使用頻次算是最高的了，甚至可以說是沒有之一。

　　第三級：占領用戶心智的“王炸能力”。

　　外賣體系的核心優(yōu)勢不在于配送體系本身，而是美團外賣所形成的即時消費占據(jù)了用戶心智，甚至說是刻在骨子里的認知。

　　滿大街的美團外賣小哥，幾乎都體驗過的美團外賣，在用戶心智上，有即時消費需求了，就是找美團。

　　外賣，時效性極強，超過半個小時就算慢的了，畢竟飯菜講究個熱乎勁，而即時零售，時效性其實是低于外賣的，甚至是一兩個小時送到都ok，這一點美團外賣的快速配送護城河沒那么深，順豐、UU跑腿等都能做到，第三方配送的基礎設施完善，美團的外賣體系，從能力上來講，并不足以構成十足的差異競爭力，或者競爭力優(yōu)勢發(fā)揮的沒那么大。

　　即時零售，兩個核心，一個是即時，一個是零售。相比零售，即時是關鍵，貓狗拼從認知上，是電商屬性，在做即時零售的用戶心智上，天然不如美團，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，這幾年，互相攻占各自領地，但是很難做出比較明顯的成績，核心就在于用戶心智很難被打破。

　　滴滴下架了那么久，份額會丟失些，但依舊是無可撼動的頭部出行平臺。

　　美團即時零售最大的挑戰(zhàn)在于：從應急消費到確定性的生活方式很難實現(xiàn)，本質(zhì)還是應急消費的組合，很難成為大多數(shù)人的生活方式。

　　即時零售的三個誤區(qū)與三個核心：

　　核心不在于生活方式，核心在于應急需求;

　　應急消費的核心在于應急，天然的是美團的地盤。

　　生活方式的核心是電商屬性，天然是貓狗拼的底盤。

　　以我自己的感受為例，周日在家追劇，突然想吃零食，懶得去買，會打開美團買零食;最近換季，我寫這個稿子的時候，過敏性鼻炎犯了，為了靈感不斷，會打開美團買藥。這些組合起來看似是一種生活方式，實則更多的是不同場景下的應急需求。

　　我們看美團上的產(chǎn)品，更多的是快消品類為主。如果不急的需求，我想買。我考慮的是什么?我不在乎半個小時后送到，還是第二天或者第三天送到，我考慮的核心因素是什么?是價格。

　　生活方式的核心是電商屬性，是供應鏈能力，是低價能力，這個是貓狗拼的腹地。

　　核心不在于價格，核心在于履約速度;

　　即時零售的核心在于及時性。我們看廣義上的即時零售：比如共享充電寶，比如共享單車，都被稱為刺客了，為啥，因為貴了，你不是照樣用?為啥，因為即時需求被滿足了。一開始共享充電寶、單車確實便宜，教育完市場之后，漲價更符合經(jīng)濟學的供需原理。

　　比如濕紙巾，對于急需用的人，價位不敏感，速度最敏感。對于囤貨濕紙巾的人，單價敏感，速度不敏感，速度不敏感的需求，回到了電商邏輯，回到了貓狗拼的腹地。

　　一件同樣的商品，即時零售的用戶需求畫像與傳統(tǒng)電商購物的用戶需求畫像是完全不同的概念，甚至是背道而馳的，你不可能都做好，也沒必要都做好。

　　核心不在于留存，核心在于拉新。

　　我下單了幾次，即時需求得到滿足，在美團下單占據(jù)了我的心智。讓更多的用戶體驗即時零售，有需求的時候自動下單，美團的產(chǎn)品體驗以及可覆蓋的用戶需求種類，不用太考慮留存的問題。

　　缺的是更多的用戶去體驗，去邁開第一步，搶占用戶心智之后，復購是自然而然的事情。

　　美團做即時零售，是用進攻來防守，而做直播，則可以看作是用防守來做進攻。

　　美團這家企業(yè)，可以說是沒過過幾天安穩(wěn)日子，團購那好些年，是從殘烈的戰(zhàn)場里爬出來的，后面打累了，合了大眾點評，好不容易把餓了么打怕了，結果餓了么反手就傍上了阿里的大粗腿，又被阿里貼著打，把阿里本地生活打消停了，后面又被政策重罰，緊接著抖、快來了，在流量上，面對著直播電商平臺的降維打擊。

　　美團開啟了直播，直播已經(jīng)被美團視為2023年公司級別戰(zhàn)略之一。

　　美團核心本地商業(yè)業(yè)務中，配送實際上是不怎么掙錢的。掙錢的主要是傭金、營銷業(yè)務以及到店業(yè)務。我們以 2022 年 Q3 為例，美團配送收入為 201 億，虧損 25 億，但傭金收入 161 億，廣告費收入 101 億，而非配送收入成本為 144 億，總收入 118 億。

　　從財務上來看，配送對美團來說本質(zhì)上是 " 流量業(yè)務 " 是虧本生意，真正在給美團掙錢的是傭金(到店)以及廣告費(在線營銷)。

　　美團要增長，就要：配送、廣告、傭金都能掙錢，而且都能盈利，所以，面對抖音的攻勢，美團的策略就是“以攻為守，以守為攻”主動出擊之后，攻守也就易勢。

　　在防守中，美團也在自我進化：

　　1 鞏固現(xiàn)金流業(yè)務。到店，是現(xiàn)金流業(yè)務。美團發(fā)力直播，也是為了鞏固“到店”等基本盤業(yè)務的護城河。

　　在抖音發(fā)力本地生活業(yè)務后，對美團沖擊最大的板塊恰恰是到店業(yè)務。但美團到店業(yè)務的根基，比外部想象的要更穩(wěn)固。

　　抖音的優(yōu)勢也只有短期的流量紅利，長期來看，拼的是履約能力，比如在支付接口上，在B端本店生活的SaaS服務上，美團的優(yōu)勢仍在，再加上直播，這部分的長期價值會逐漸顯現(xiàn)。

　　2 豐富了服務類型，提升了平臺經(jīng)濟的價值，增強了成本競爭力。

　　平臺經(jīng)濟，一方面是商家端的供給，另一方面，是用戶端的需求，從商家角度來講，要想多投廣告，既得有效果，也得有足夠低的履約成本。

　　美團本地生活服務的邊際成本已經(jīng)足夠有競爭力，如何突破這個競爭力，可能是抖音作為后來者，需要認知思考的問題。

　　阿里向內(nèi)要增長，組織架構變革與下沉

　　時代變了，互聯(lián)網(wǎng)的增長核心邏輯也變了，改革就自然而然地被提到阿里最高決策層的臺案上。

　　首先是權力層的變化。張勇是CFO出身，作為職業(yè)經(jīng)理人自然是要求穩(wěn)，淘特與拼多多也真刀真槍打了幾年，拼玩法、拼流量、拼補貼，各種路數(shù)都使了，可最后一看牌局還是原來那個牌局，甚至對面的風頭更盛了。

　　至少在外界看來，張勇告別阿里、徐雷告別京東，都是某種意義上為過去的戰(zhàn)略失誤負責。畢竟他們面對以及崛起的拼多多，似乎并沒有太多有效的反擊。反倒是京東越來越貴，阿里越來越臃腫。

　　于是，馬云表態(tài)回歸淘寶、回歸用戶、回歸互聯(lián)網(wǎng)，劉強東為京東喊出“低價是京東過去成功最重要的武器”。阿里京東的靈魂人物不約而同地都認為大戰(zhàn)略該變了。

　　顯然，當下的阿里無論是在市場上還是在業(yè)務上，都需要重整旗鼓，集合資源再打一次“下沉戰(zhàn)”。所以，馬云叫來了已經(jīng)功成名就的蔡崇信，以及阿里的技術核心人物吳泳銘。

　　從財務導向轉向技術導向，從業(yè)務為先到用戶為先，是創(chuàng)始人團隊給阿里未來增長開的一劑猛藥。

　　蔡崇信代表著阿里最“至高無上”的權力。

　　他跟馬云同齡，1999年加入阿里，就從高盛找來了500萬美元的投資，在孫正義投資阿里、合并雅虎等重大節(jié)點中都起到了重大作用，在阿里內(nèi)部威望極高。但有消息稱，從阿里上市以來，蔡崇信也一直在淡出阿里內(nèi)部事務。

　　在外界看來，蔡崇信新任董事長，可能也是一種背書，而真正背著改革使命的，是吳泳銘。

　　吳泳銘是技術出身，擔任過淘寶、支付寶首席技術官，也帶領創(chuàng)建了阿里媽媽平臺，孵化手機淘寶，也是阿里內(nèi)部最具有影響力的人物之一。不過，阿里要走好接下來的路，當然不能只靠技術。

　　改革未動，人事先行。

　　最難改變的從來都不是技術或者制度，最難改變的其實是人，是組織架構。

　　年報發(fā)布當天，六大業(yè)務集團的董事會名單，決定智能云分拆上市，數(shù)字商業(yè)板塊開始謀求外部融資，盒馬菜鳥IPO也提上了日程，“1+6+N”組組織架構，進一步清晰。

　　分拆，是阿里有史以來最大的變化，也是阿里基因的變化。

　　首先是從大生態(tài)，到小生態(tài)的變化。

　　過去談到阿里，講得最多的是業(yè)務協(xié)同，電商零售的協(xié)同，云計算、AI業(yè)務的協(xié)同，零售本地生活的協(xié)同。拼的是整體的生態(tài)生產(chǎn)率。

　　問題，在于新業(yè)務沒成長起來，盒馬連年虧損，菜鳥、云計算業(yè)務拖累盈利表現(xiàn)，先規(guī)模后利潤的模型，明顯越跑越吃力了。

　　于是，索性就少花一些錢，要么新業(yè)務自負盈虧，要么謀求獨立上市融資，從一個“大生態(tài)”到數(shù)個垂直業(yè)務的小生態(tài)，要從拼整體生態(tài)生產(chǎn)率，過渡到個體業(yè)務的增長能力，增長的責任更細化了。

　　其次，增長方式的變化。從向外增長，到向內(nèi)增長。

　　過去。阿里增長，是以淘寶天貓為基本盤，不斷做加法，本地生活，菜鳥、云計算，莫不如此。這本質(zhì)上是不斷向外拓展空間，尋求外部增長。

　　新的組織架構下，分拆上市是表征，實則為阿里在“向內(nèi)要增長”。

　　“1+6+N”向內(nèi)增長的目標有兩個。

　　1、通過放權，從根本上解決“大生態(tài)”的能效問題。

　　還是那個老生常談的問題：“大公司病”。

　　攤子鋪得越大，能量消耗就越大，大公司都是耗散結構，生態(tài)越大，與外界交換物質(zhì)與能量就會越困難，于是就變得越來越臃腫。集權不如放權，讓各個業(yè)務依靠各自的能力充分生長，也是解決能效問題的一個方法。

　　阿里云、菜鳥分拆上市，以及各個業(yè)務集團的分拆獨立，意味著阿里的現(xiàn)金流業(yè)務與成長型業(yè)務剝離。

　　說白了就是給淘寶天貓減負，畢竟淘天過去為阿里承載了很多，吃大鍋飯的時代結束了，淘天的增長能力也能更好地釋放出來。

　　這有兩個好處，一個是核心業(yè)務的盈利能力更清晰了，另外在估值上，可能有一定的潛在估值空間。

　　從一季度財報來看，淘天集團收入占比為45.8%，Q2營收1149.5億，經(jīng)調(diào)整利潤494億，利潤率為43%，未剝離盒馬、高鑫零售之前，同期財報的經(jīng)調(diào)整利潤為410億，利潤率為29%。

　　分拆之后，從數(shù)據(jù)上來看，淘寶天貓盈利表現(xiàn)更好了。那么接下來二級市場，淘天被低估的價值可能也會被釋放。

　　真正的考驗還是在于新業(yè)務。

　　潛在問題在于，如果拆分之后新業(yè)務并不強壯，估值上未必會有新增長點。尤其是資本市場環(huán)境寒冷，當下分拆謀求上市，時機其實不是最佳。

　　二季度，國際商業(yè)集團經(jīng)調(diào)整利潤為負，虧損率1.9%，本地生活Q2EBITA虧損19.8億，虧損率14%，阿里云利潤率僅有1.5%。這些不怎么賺錢的業(yè)務能不能在二級市場謀得一個不錯的估值，還有待觀察。

　　2、淘天放下包袱之后，下一步可能就是再打“下沉之戰(zhàn)”。

　　過去淘特失敗了，那么如今淘寶能不能再把下沉市場做起來，是淘天集團CEO戴珊需要面對的考驗。

　　一方面，現(xiàn)在的供應鏈生態(tài)已經(jīng)穩(wěn)固了，且流量紅利本就不多，在下沉市場還能不能有價格競爭力?另一方面，淘天已經(jīng)不是十多年前的那個淘天，隊伍還能不能打?

　　抖音、拼多多，本來就是不同的物種，對傳統(tǒng)電商來說是降維，淘寶能不能降到一維?直播本來是一個機會，但目前來看，直播并不是淘寶獨有的壁壘。

　　那么真正的壁壘在哪?是流量還是組織能力?

　　在季報中淘系把DAU視為比GMV有更高權重的評估指標，報告期內(nèi)，淘寶App DAU同比增長6.5%，并且連續(xù)5個月都有增長。

　　顯然，如今的淘天比過去都要更重視增長的問題。但能不能向下要增長，流量是一方面，核心還是在于人，或者更準確地來說，是人心。

　　組織架構變革解決的是人的制度問題，但阿里人還有沒有當年敢打敢拼的活力?歸根到底是一個人心向背的問題。

　　也許對當下的阿里來說，業(yè)績增長可能比虛無縹緲的價值觀更為重要。

　　阿里業(yè)務線中，增長最多的是蔣凡領導的國際業(yè)務。二季度，阿里國際零售增長驚人，國際電商板塊實現(xiàn)了41%的增長和221億的收入。值得關注的是，蔣凡再一次成為阿里合伙人。

　　寫程序搶月餅的員工必須開除，曾陷入道德輿論風波的合伙人可以原諒。似乎是阿里管理層所遵循的“強者為王”的現(xiàn)實主義的邏輯。

　　其實這些年關于阿里的丑聞也不少，比如性侵風波等，這些事件都在腐蝕著阿里人的核心價值觀。長遠來看，接下來的市場競爭更殘酷，更激烈，阿里價值觀還能不能深入人心，恐怕只有身在阿里之中才會有更深的體會。

　　京東的存量防守：換丞相與百億補貼

　　對于阿里、美團來講，攻守兼?zhèn)洌瑢τ诮衲甑木〇|來講，更側重于防守，去搶回屬于自己的地盤。

　　京東打出來了兩張牌，一張是換相，一張是百億補貼。

　　學過歷史得都知道，封建王朝一直都有著皇權與相權之爭，到明朝時，明太祖朱元璋直接把丞相廢除了，到了清朝，雍正設立軍機處，皇權進一步集中。

　　越是到封建制度末期，皇權越集中，制度越是衰退，越是需要絕對化的集權來維護統(tǒng)治地位。

　　劉強東與馬云的回歸，不啻為內(nèi)部管理風格調(diào)整的信號。

　　天眼查APP顯示，部分徐雷擔任法人的企業(yè)，換成了許冉。

　　6月份，徐雷闊別京東，退休后，徐雷擔任京東集團顧問委員會首任理事長。

　　9月10日，阿里巴巴上一代掌門人張勇從他擔任4年的董事會主席、擔任8年的CEO位置上退下來，張勇連阿里云的董事長都不做了，徹底放手，阿里向他頒發(fā)了史上首個“功勛阿里人”榮譽稱號。

　　阿里、京東之所以大變革，拼多多只是表象，背后是拼多多所代表的的消費降級，消費升級時代，拼多多在巨頭的包圍圈中硬生生的撕開了一道口子，長成了參天大樹，如今，拼多多從當初的客場作戰(zhàn)，轉變?yōu)榱酥鲌鲎鲬?zhàn)。

　　如今的電商格局這就好比，貓狗拼，在拼多多的主場上一起斗地主。

　　玩過斗地主的都知道，牌大牌小是一方面，最重要的是，牌局中出現(xiàn)的牌，自己能順進去牌，能得天時。

　　拼多多的牌不大，但是占盡天時，迎合了最大公約數(shù)的消費群體的低價需求，能掌控局面。

　　拼多多沒大牌，全是五張連，三帶二且不算大，但自己的主場，自己先出牌，沒人壓得住，因為其他家沒有這類牌，而別家出的牌，自己手里的牌，能隨著牌局消耗掉。

　　阿里來講，雖然天貓不得天時，好在還有淘寶，今年5月，馬云在阿里的內(nèi)部非公開會議上強調(diào)，接下來是淘寶而不是天貓的機會，阿里電商應該回歸淘寶，也能為之一戰(zhàn)。援引晚點財經(jīng)文章，第三方數(shù)據(jù)顯示，今年3月平均每天有3.779億人用手機刷淘寶，比用拼多多的人多2630萬人。這是自2022年2月以來，淘寶月均每日活躍用戶數(shù)(DAU)首次超過拼多多。

　　京東方面，手里一堆大牌，4個2跟大小王都在手里，但是吧，牌局上，要么三帶二，要么五張連，不符合自己手里牌的調(diào)性，扔炸彈吧，太可惜，不扔吧，沒有出牌機會，只能把大牌拆著打，可一拆，炸彈就不響了。

　　與阿里的尚可一絕勝負相比，京東沒有后手，只有高品質(zhì)服務口碑的京東、消費升級的京東、有品質(zhì)溢價的京東。

　　前有下沉戰(zhàn)役中，京喜折戟，已為京東的今天埋下了伏筆;后有劉強東痛斥兄弟“夜郎自大、沾沾自喜，以為掌握了定價權，絲毫不關注我們的低價優(yōu)勢”。

　　權衡再三，京東換上許冉來起牌、打牌，打出來的牌是百億補貼，是低價，是用拼多多的打法，來壓制拼多多。

　　百億補貼的關鍵詞不在于百億，而是在于補貼，補貼意味著，格局重塑，牽一發(fā)尚且而動全身，況且這次要想迎合最大公約數(shù)的消費群體，京東面臨的是再造京東，再造的同時，還不能完全推翻之前的京東。

　　橫垣在京東面前的是二律背反定律，手里的4個2拆也不是，不拆也不是，且解法只有二選一。

　　品質(zhì)、低價之間很難做到統(tǒng)一。即使是拼多多，也沒有解決好品質(zhì)與低價的矛盾，拼多多的優(yōu)勢在于，我品質(zhì)先擺爛，但凡做的好一點，對于用戶就是驚喜，畢竟拼夕夕當年的口碑在那放著了。

　　而京東不同，品質(zhì)一向是用戶選擇的理由，但凡稍微有所懈怠，用戶的反應都會容易過激。

　　京東的選擇是折中，適當犧牲品質(zhì)，激勵商家。比如物流上，劉強東在京東物流的經(jīng)營管理會上強調(diào)，不再要求商家必須使用京東物流，“他們想用極兔或者通達系快遞，就讓他們用。”;京東百億補貼的目標是保持約90%的商品與拼多多百億補貼商品價格持平，其中10%更能搶占用戶心智的商品更便宜;通過“官補”來撬動商家“自補”，把低價帶起來........

　　劉強東痛斥兄弟“夜郎自大、沾沾自喜，以為掌握了定價權，絲毫不關注我們的低價優(yōu)勢”。

　　連回歸后的劉強東都驚呼：“我很多年沒有管業(yè)務，今天沒辦法給兄弟們提供一個特別具體的答案。”

　　多經(jīng)歷些周期，對于京東來講，不是一件壞事，沒事，活動活動筋骨，打打硬仗也挺好，畢竟上一次，谷歌退出中國的那幾年，無憂無慮的巨頭——百度，滋潤了好幾年的結果，是接下來焦慮了十年，如今還在曾經(jīng)的巨頭幻境中自我陶醉，不能自拔....

　　經(jīng)濟是有周期的，不用三十年，這三年河東，又三年就河西了。

　　外部環(huán)境的變遷，失勢的巨頭，也死不了，得勢的巨頭，也有自己的煩惱。

　　也許這場找回陣地的廝殺中，京東找到了屬于自己的玩法，置之死地而后生，多了一把刺向拼多多的趁手兵器，反客為主。

　　寫在最后：

　　如果說，向外增長是過去十年互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)的一個主旋律，那么行業(yè)暗流涌動的內(nèi)卷時代，向內(nèi)增長則是平臺巨頭們的共識。

　　過去的增長靠紅利，而未來的增長則要靠效率。組織變革，戰(zhàn)略變動，最終的目的其實就是商業(yè)效率的再升維。

　　對于消費者而言，人們總是希望獲得更好的服務和更優(yōu)秀的體驗。競爭與變革也是好事。畢竟有競爭，才有紅利。