最近兩年,互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)最顯性的標簽便是:裁員,削減業(yè)務,降本增效,估值萎縮。任何一家互聯(lián)網(wǎng)公司,毋論規(guī)模大小,職能差異,無一能夠幸免周期的詛咒。
當然,這種現(xiàn)象不僅屬于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)。時代的浪潮瞬息萬變,歷史上,從沒有任何一家企業(yè)可以依靠過去的輝煌而高枕無憂。
美國可視化數(shù)據(jù)網(wǎng)站Howmuch統(tǒng)計了自一戰(zhàn)以來美國本土企業(yè)不同代際(每50年)平均市值最高的企業(yè),共29個企業(yè)上榜。
能夠跨越50年依然保持*的只有上世紀中旬的ATT(美國電話電報公司);而橫跨100年的企業(yè)中,僅有不到一半還保持了獨立運營。如果把周期拉近,短短30年前詹姆斯科林斯筆下的基業(yè)長青公司,也僅有一半實現(xiàn)了復利增長。
圖:100年間美國市值最高的公司及分類,來源:Howmuch
雖然對于歷史最長只有30年的中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)而言,還沒能經(jīng)歷長周期的打磨來定義長青,但是前車之鑒后車之師,我們或許可以從過去100年間全球*企業(yè)的沉浮歷史中,探尋基業(yè)長青的奧義,以供參考。
01
當先進生產(chǎn)力不再先進,就是離開牌桌的一刻
從蕭條時期的能源,到蓬勃期的制造業(yè),再到新世紀的高新互聯(lián)網(wǎng),每一波時代的印記中的個體企業(yè)都不過是滄海一粟。巨人的崛起各有路徑,但是隕落卻總是殊途同歸、有跡可循。
我們以上一個甲子代際的TOP3的科技企業(yè)為例,可以總結(jié)為三種衰落的類型:
1.發(fā)展停止,“先進”優(yōu)勢被抹平
伊士曼柯達公司,作為干片和卷式感光膠卷的改進者,從19世紀末就確立了“膠片統(tǒng)治者”的地位,在很長的周期內(nèi)隨著影響行業(yè)的蓬勃發(fā)展?逻_公司“傻瓜式相機”大幅降低了行業(yè)門檻,并推出了全球*款商用彩色膠片柯達克羅姆膠片,依靠先進生產(chǎn)力一舉占據(jù)了70%的市場份額,攫取了90%的行業(yè)利潤。
時代的風把傳奇吹在半山腰,上世紀80年代后,膠卷行業(yè)柯達面臨雙重麻煩。
為了在特制透明膠片領(lǐng)域和柯達公司的“Kodachrome”開展競爭,富士膠片公司推出了“Velvia”和“Provia”兩款產(chǎn)品,富士膠片的產(chǎn)品能夠和實驗室中的標準設備所兼容,而彼時柯達的產(chǎn)品需要配備專用設備才能處理,這讓富士搶奪走相當大的市場份額。
同時對數(shù)碼時代的誤判,更是導致柯達引以為傲,基于膠卷的先進生產(chǎn)力蕩然無存,最終走向滅亡。
2.決策錯誤,加錯技能點
IBM是上世紀60年代*顛覆效應、市值增長最快的企業(yè)。在小沃森的治理下,放棄打孔機全力加碼大型計算機,在電子管計算機蓬勃發(fā)展的年代,全情投入的IBM無可爭議地成為了歷史的寵兒,代表了*進的生產(chǎn)力。
但好景不長,軟件行業(yè)的迅猛發(fā)展將硬件龍頭IBM推入低谷,過于追求硬件邏輯又讓IBM錯失互聯(lián)網(wǎng)掘金場。而在技術(shù)路線尚未成熟時,過早的豪賭AI,又讓其錯過了本應具備技術(shù)優(yōu)勢的新興云計算市場,最終讓IBM這位曾經(jīng)的*掉隊。
3.過于臃腫的規(guī)模帶來中年危機
大部分企業(yè)難以避免的核心問題之一,就是短視擴張帶來的規(guī)模效率低下的問題,俗稱企業(yè)的中年危機。
寶潔在全球化轉(zhuǎn)型的初期,復雜的業(yè)務線讓引以為傲的管理效率大幅下滑衰落,西門子長達30年的并購擴張,最終無疾而終。
最典型的便是通用電氣,能源、金融、消費、電氣各個領(lǐng)域資本運作導致企業(yè)無比龐大,一旦遭遇逆周期,實際業(yè)務比不過專精單一市場的同業(yè)對手,資本市場也會因為低效的利潤率喪失吸引力。最終通用電氣不得不低價賤賣并購資產(chǎn)。
上述無論哪一種類型,最終導致的結(jié)果便是:曾經(jīng)依賴的先進生產(chǎn)力不再先進,從而失去競爭力。
這似乎是難以避免的必然,但長青企業(yè)往往都是寶劍鋒從磨礪出,梅花香自苦寒來,面對低谷期的態(tài)度,決定了企業(yè)的上限。
02
過去100年,*企業(yè)如何度過低谷期?
縱觀歐美,各行各業(yè)不乏從低谷甚至廢墟中穿越風雨的優(yōu)秀企業(yè),而他們走過低谷期的策略,可以簡要總結(jié)為三個步驟:
步驟一:先進行自我否定
認清錯誤是改正錯誤的前置條件。
企業(yè)經(jīng)歷低谷期的絕大多數(shù)誘因,就是曾經(jīng)的先進生產(chǎn)力喪失競爭力,這也意味這在特殊的時間段內(nèi),企業(yè)發(fā)展路線,內(nèi)部管理亦或者產(chǎn)品設計出現(xiàn)了顯著的決策失誤。
在航向重回正軌之前,最核心的就是就糾偏。
對于企業(yè)而言,糾偏就是自我否定的過程,看似輕而易舉,卻行而為艱。尤其是多數(shù)企業(yè)都很難將前期投入和決策成本視為沉沒成本,從而一錯再錯。
最典型的對比案例就是前文敘述的IBM和柯達。
IBM經(jīng)歷了多次決策失誤,卻至今仍可以維持70億左右的凈利潤,其一源自其深厚的技術(shù)沉淀,其二便是異于常人敢于糾錯的精神。
上世紀九十年代郭士納掌帥下的IBM果斷拋棄了重資產(chǎn),高庫存,難變現(xiàn)的大型機業(yè)務,全面擁抱電子商務,推出了基于軟硬件+服務的全新產(chǎn)品,并于新世紀伊始果斷割肉將個人PC業(yè)務賣給聯(lián)想。
緊接著的移動互聯(lián)時代,IBM又因投入超算Watson錯過了云計算的先機,克里希納上任后有果斷拋棄了雙軌制,全力投入云計算IBM Cloud項目,雖然較AWS虛擬私有云服務技術(shù)落后近十年,卻依靠專注的投入和技術(shù)累計,在AI時代保留了一畝三分地。
而伊士曼柯達就是比較典型的負面案例了,作為數(shù)碼時代技術(shù)領(lǐng)域的先驅(qū)者,柯達數(shù)碼產(chǎn)品先發(fā)后至的故事家喻戶曉,而這其中除了對技術(shù)代際預判不足外,最核心的思想還是管理層難以直面決策失誤帶來的損失。
千禧年前后,膠卷市場的疲態(tài)盡顯,盡管柯達已經(jīng)代工了蘋果消費級數(shù)碼相機“QuickTake“,并推出了DC-20 和 DC-25 兩款數(shù)碼產(chǎn)品,但管理層仍不愿意放棄膠卷時代的資本投入和技術(shù)積累,將環(huán)境變化歸咎于外界偶然因素而非生產(chǎn)力本身。
甚至直到2004年,被踢出道瓊斯工業(yè)指數(shù),停產(chǎn)了使用 APS 和 35mm 膠片的傳統(tǒng)相機后,柯達依舊不愿放棄膠片生產(chǎn)的業(yè)務,最終受限于轉(zhuǎn)型過慢,一蹶不振。
IBM的經(jīng)驗告訴我們,自我否定需要當行動上的巨人,如果決策有誤或仍清當下的路線不再代表先進生產(chǎn)力,就一定需要不計成本,忽視沉默成本快速轉(zhuǎn)軌。
幾乎所有長青企業(yè)都是如此,即便是號稱從未落后的零售巨頭沃爾瑪,也曾在海外業(yè)務中快速斷腕,維持業(yè)務的合理性;雷富禮麾下日化帝國寶潔,在面對中年危機時,全面推翻了投入巨大2005專案,聚焦業(yè)務線重登王座。
而柯達的經(jīng)驗告訴我們,如果僅靠意識層面抽刀斷水,舉杯消愁只會將企業(yè)推入深淵。
經(jīng)歷自我否定后,度過低谷期的第二步,就是重新選擇業(yè)務方向。
步驟二:選擇業(yè)務“新”方向
我們統(tǒng)計了吉姆柯林斯《基業(yè)長青》一書中目前來看實現(xiàn)了階段性長青的企業(yè),加之部分歐洲、日本擁有60年以上歷史的長青企業(yè),共15個標的,以自傳、發(fā)展歷史資料為依據(jù),來審視其各自度過低谷期的秘訣。
圖:長青企業(yè)標的低谷期緣由、抉擇及后續(xù)走勢,來源:企業(yè)自傳,錦緞研究院整理
依據(jù)此,我們大致可以將長青企業(yè)決策分為兩大類:
1.聚焦主業(yè)型
大部分企業(yè)會選擇在低谷期剝離非主流業(yè)務,即所謂的“中年減肥”,畢竟造成多數(shù)企業(yè)先進生產(chǎn)力落后的主要因素,就是系統(tǒng)業(yè)務過于龐雜,管理低效。
15家企業(yè)中,有12家企業(yè)選擇了聚焦主業(yè)。
這些選擇聚焦主業(yè)的企業(yè)大多數(shù)為零售、電子、能源工業(yè)等長青賽道,原本的賽道優(yōu)勢重組,利潤墊豐厚市場足夠大,因此聚焦主業(yè)理所當然成為*選擇。
2.擴張業(yè)務型
15家企業(yè)中,僅有3家企業(yè)選擇了逆勢擴張,分別是松下、強生和迪士尼。
他們的共因是原有賽道與技術(shù)關(guān)聯(lián)性強,先進生產(chǎn)力喪失的主要原因不僅在于同業(yè)競爭,更大一部分原因在于賽道關(guān)聯(lián)的市場規(guī)模急劇縮減。
比如松下,日本的機電、家電產(chǎn)業(yè)的成本優(yōu)勢在北美IT新技術(shù)下智能化優(yōu)勢對比下顯得不值一提,索尼時任社長出井伸之提出“互聯(lián)網(wǎng)是隕石”,最顯著的表象便是松下的產(chǎn)品力被美式產(chǎn)品碾壓,對于松下而言,改革電動化產(chǎn)品一定是比重拾機電優(yōu)勢難度更低。
再比如強生迪士尼,雖然醫(yī)療和影視娛樂賽道長坡厚但,都在特定的周期內(nèi)被技術(shù)顛覆。強生在90年代面臨的專利懸崖,迪士尼面對的3D工業(yè)制造技術(shù)困境,都是短期內(nèi)很難通過內(nèi)力解決的難題,因此對外并購擴張是放手一搏的*解。
當然無論是聚集主業(yè),還是對外擴張,最核心的共通點是,尋找曾經(jīng)屬于自己的先進生產(chǎn)力,與此同時,多數(shù)跨國低谷期的企業(yè),也在尋求外部背書。
步驟三:重塑市場認知
我們選取的大部分長青企業(yè)標的都是上市公司,因此相較于長周期發(fā)展的核心利益,短周期內(nèi)的市場認知和信心也十分重要。
自我否定,抉擇業(yè)務線之后,還需要穩(wěn)定市場乃至內(nèi)部員工的信心,最直接的方法就是尋找市場或內(nèi)部頗具話語權(quán)和影響力的“白衣騎士”。
比如通用電氣,與剝離金融業(yè)務同樣重要的是,在面對金融危機關(guān)鍵的時刻,找到了巴菲特做背書,巴菲特的30億優(yōu)先股不僅為通用電氣帶來了寶貴的現(xiàn)金流,也為GE在資本市場的信用做了保障,為其之后的業(yè)務轉(zhuǎn)型鋪平了道路。
再比如,福特在低谷期聘請了成功拯救波音的艾倫·穆拉利掌舵,寶潔轉(zhuǎn)型期重新聘用解決2005專案的雷富禮來穩(wěn)定市場信心,蘋果迎回掌舵人喬布斯都是企業(yè)遭遇低谷期,重塑市場信心*的案例。
盡管具體的措施有所不同,但自我否定、重新選擇業(yè)務重心、依靠個人能力背書重塑信心,是多數(shù)長青企業(yè)走出低谷簡要框架。
除此之外,解決低谷和競爭危機,也存在完全不同的敘事邏輯。
03
“跳脫三界外,不在五行中”
大部分長青企業(yè)走出困境具備相對統(tǒng)一的共性,最終追求的目標也是恢復自身的先進生產(chǎn)力,但也有X變量,比如喬布斯帶領(lǐng)下的蘋果和馬斯克帶領(lǐng)下的SpaceX、特斯拉。
二者的共性在于,不同于傳統(tǒng)的經(jīng)驗主義,他們相對而言面對競爭和低谷,開拓了完全不同的市場來解決問題。
I-phone或者說Ipod-touch的誕生,其實是喬布斯和喬納森*個人主義的體現(xiàn),引領(lǐng)了一個時代,打開了另一扇技術(shù)之門,以完全不同的視角解決了蘋果彼時面臨的競爭壓力。
而馬斯克更甚于此,既有經(jīng)驗主義和物質(zhì)基礎的加持,又具備浪漫主義視角下的宏觀想象,二者結(jié)合開拓更高維的宇宙視野,重塑競爭格局。
當然,對比前文所述的企業(yè),無論是蘋果還是SpaceX、特斯拉都不具備可比性,畢竟相對而言二者的企業(yè)史較短,沒有足夠長的歷史周期經(jīng)歷去驗證其持續(xù)成功的邏輯。
因此我們單列來講,或許只有時間能給予我們最明確的答案。
04
結(jié)語
生活不是單行線,你可以轉(zhuǎn)彎,企業(yè)亦是如此。
對于互聯(lián)網(wǎng)時代的新貴而言,隨著媒介發(fā)展,任何的成敗,話語都會成為聚光燈下人們緋議的談資。面對低潮,如何保持定力,不隨波逐流喪失本心,遵循歷史規(guī)律和客觀因素實施變革,認清能力從而實現(xiàn)跨越,是時代對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè),邁入長青門檻的新一輪考驗。
我們當然看好原生于互聯(lián)網(wǎng)代際的企業(yè),企業(yè)家們,畢竟他們曾經(jīng)面臨的是更加嚴峻,九死一生的競爭環(huán)境。
借用賀煒老師一句話:
人生中成功只是一時的,而失敗才是主旋律,對于企業(yè)亦是如此。真正的成熟并不是追求*,而是直面自己的缺憾。
難道向上攀爬的道路,不比站在頂峰更令人熱血澎湃嗎?
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