無(wú)人爭(zhēng)搶的手機(jī)配件“鐵王座”

　　@新熵   原創(chuàng)

　　作者丨古廿  編輯丨伊頁(yè)

　　羅永浩做錘子手機(jī)時(shí)曾說(shuō)，賣手機(jī)不如賣手機(jī)配件掙錢�？汕坝袆�(chuàng)業(yè)夢(mèng)未竟的雷軍，財(cái)務(wù)自由后創(chuàng)立小米;后有至今不放棄的董明珠，一意孤行要賣格力手機(jī)。

　　反觀更掙錢的手機(jī)配件市場(chǎng)，即使市值一度過800億的安克創(chuàng)新，似乎都“自慚形穢”，更愿意稱自己為跨境電商龍頭。

　　老大不愿意坐“鐵王座”，后來(lái)者也興致缺缺。

　　2022年主要依靠賣手機(jī)數(shù)據(jù)線上市的綠聯(lián)科技，在招股書中對(duì)標(biāo)行業(yè)老大安克創(chuàng)新，愿景是成為一家有價(jià)值、有溫度的全球性品牌。如今正在IPO進(jìn)程中的品勝電子，則是在探索消費(fèi)電子的新零售業(yè)務(wù)未果后，將未來(lái)的方向瞄準(zhǔn)了儲(chǔ)能產(chǎn)品。

　　手機(jī)充電配件市場(chǎng)的三巨頭，無(wú)一不迫切地想要出走發(fā)家地。

　　“鐵王座”往往象征著權(quán)力、欲望、功利、壟斷，以及先發(fā)優(yōu)勢(shì)、行業(yè)壁壘的護(hù)城河。但是在速生速死的手機(jī)配件市場(chǎng)，面對(duì)多個(gè)數(shù)十億級(jí)別市場(chǎng)空間的機(jī)會(huì)，僅僅壟斷一個(gè)品類，最多算是一門賺錢的生意。

　　想要成為一家具有成長(zhǎng)性的上市企業(yè)，就需要不斷地開拓新品類，進(jìn)入新市場(chǎng)，找到新的生長(zhǎng)空間。這也意味著，對(duì)于消費(fèi)電子配件品牌來(lái)說(shuō)，能否找到概括其商業(yè)模式的創(chuàng)新概念，要比占據(jù)一個(gè)品類的“鐵王座”更重要。

　　三巨頭不同命

　　曾經(jīng)的3C數(shù)碼配件第一股品勝電子，沉寂多年后重新活躍起來(lái)。來(lái)自深交所6月末更新的上市審核信息顯示，品勝電子的IPO申請(qǐng)獲得受理。

　　離開新三板五年多后，品勝再次向二級(jí)市場(chǎng)發(fā)起沖擊。不過今非昔比，想要重新得到資本的青睞，品勝電子最大的考驗(yàn)，無(wú)疑是來(lái)自行業(yè)頭部的營(yíng)收凝視。

　　整體來(lái)看，2020-2022年，品勝主營(yíng)業(yè)務(wù)收入為11.2億元、13.1億元和13.2億元，后兩年對(duì)應(yīng)收入增長(zhǎng)率16.5%和0.7%，去年幾乎停滯。

　　再看行業(yè)頭部的前兩位，安克創(chuàng)新2022年收入增長(zhǎng)率為13.3%，綠聯(lián)2022年H1增長(zhǎng)率為15.6%。

　　不僅比不了速度，也比不了體量。根據(jù)招股書數(shù)據(jù)，安克創(chuàng)新是品勝電子的14倍還多，綠聯(lián)科技也是其3倍之余。同屬三巨頭，卻呈現(xiàn)出龜兔賽跑的格局。

　　作為一家成立于2003年的老牌消費(fèi)電子配件商，品勝不僅遜于同行，自身也有貶值的征兆。

　　2016年在新三板掛牌時(shí)，品勝電子就已經(jīng)能夠?qū)崿F(xiàn)10.52億元營(yíng)收、1.23億元?dú)w母凈利潤(rùn)。時(shí)隔四年，2020年品勝電子的營(yíng)收只達(dá)到了11.42億元、歸母凈利潤(rùn)為1.02億元。

　　問題不在于沒賣出更多的手機(jī)配件，而是修了更少的手機(jī)。

　　根據(jù)招股書顯示，主要產(chǎn)生于手機(jī)修理過程中的內(nèi)置配件，包含內(nèi)置電池、屏幕總成等在內(nèi)的手機(jī)零件發(fā)展受阻，使?fàn)I收規(guī)模持續(xù)下滑。該業(yè)務(wù)對(duì)營(yíng)收的貢獻(xiàn)也從2020年的30.99%，下降至2022年的15.7%。

　　這還要?dú)w因于如今的智能手機(jī)市場(chǎng)，越來(lái)越成熟的官方售后以及更成熟的換新回收模式。

　　可同行都處在大環(huán)境之中。品勝的掉隊(duì)，既不是沒有搶到先發(fā)優(yōu)勢(shì)，也沒有在核心產(chǎn)品上犯過大錯(cuò)，唯一失誤的可能就是對(duì)于未來(lái)商業(yè)路徑選擇上的不同。

　　硬件全球化VS本地服務(wù)化

　　2003年開始創(chuàng)業(yè)之旅后，品勝依靠電池模組賺到第一桶金，迅速成長(zhǎng)為彼時(shí)3C配件市場(chǎng)的頭部品牌。

　　早期的智能手機(jī)，“手機(jī)+充電器+耳機(jī)”幾乎是行業(yè)標(biāo)配，電池還是可拆卸的。因而3C配件廠商大多是給手機(jī)廠商或是國(guó)外品牌做代工，這個(gè)階段外置配件幾乎沒有市場(chǎng)需求。

　　直到2010年后，蘋果iPhone 4和iPhone 4S陸續(xù)打開中國(guó)市場(chǎng)，其電池不可拆卸的設(shè)計(jì)逐漸被同行效仿。

　　伴隨著手機(jī)一體化的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，續(xù)航差、數(shù)據(jù)線損壞、原裝配件昂貴等眾多體驗(yàn)問題頻出，第三方外置手機(jī)配件的市場(chǎng)需求才大量產(chǎn)生。

　　同一時(shí)期，國(guó)內(nèi)電商興起。部分3C配件廠商抓住機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)型To C消費(fèi)市場(chǎng)，品勝、綠聯(lián)、倍思等后來(lái)的頭部品牌相繼誕生。

　　但是3C配件的低價(jià)低頻，以及供應(yīng)鏈高度成熟的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，都決定了這僅僅只是一門賺錢的生意，絕不是一個(gè)具有想象力的商業(yè)模式。

　　因此，在這樣一個(gè)生死時(shí)速的賽道，尋找更值得長(zhǎng)期押注的方向，成為所有玩家的出路。

　　那一年，剛剛坐上“鐵王座”的品勝，選擇了當(dāng)時(shí)風(fēng)口上的新零售。

　　2014年互聯(lián)網(wǎng)大會(huì)上，品勝董事長(zhǎng)趙國(guó)成炮轟O2O“不賺錢就是忽悠”。此前，品勝于2013年開展了旗下O2O服務(wù)平臺(tái)——“品勝-當(dāng)日達(dá)”，并與阿里O2O事業(yè)部達(dá)成戰(zhàn)略合作。

　　根據(jù)彼時(shí)的公開報(bào)道顯示，2015年前后品勝共有超過6000家門店，22萬(wàn)個(gè)終端渠道(銷售品勝產(chǎn)品的手機(jī)數(shù)碼店)，5萬(wàn)家連鎖渠道和1000萬(wàn)的電商用戶。

　　2015年，品勝迭代其原有經(jīng)營(yíng)模式，制定了打造“品牌商+平臺(tái)商+服務(wù)商”的復(fù)合型企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展目標(biāo)。

　　隨后千機(jī)團(tuán)上線，結(jié)合品勝的O2O戰(zhàn)略落地，整合覆蓋全國(guó)2000多個(gè)城市的超過5000家加盟門店、22萬(wàn)多個(gè)銷售終端，深入線下手機(jī)維修市場(chǎng)。

　　這一整套商業(yè)模式搭建完成后，品勝意圖跳出原有的手機(jī)配件硬件市場(chǎng)，轉(zhuǎn)型成一個(gè)利用互聯(lián)網(wǎng)思維落地本地服務(wù)的互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)型企業(yè)。

　　站在今天回頭來(lái)看，不管是3C配件市場(chǎng)的頭部品牌，還是酒類垂直市場(chǎng)的1919，恰恰都在新零售的概念下誤入商業(yè)路徑的歧途。

　　品勝的“不務(wù)正業(yè)”，給了起步發(fā)家更晚的第二代3C配件創(chuàng)業(yè)公司機(jī)會(huì)。以安克創(chuàng)新為代表，借著出海的市場(chǎng)紅利，把“中國(guó)模式”復(fù)制到全球市場(chǎng)，獲得了更大的成長(zhǎng)空間。

　　安克創(chuàng)始人陽(yáng)萌選擇了主攻北美市場(chǎng)的亞馬遜平臺(tái)，其本就擅長(zhǎng)谷歌SEO，且相較于綠聯(lián)與倍思、品勝、羅馬仕纏斗，安克對(duì)國(guó)外品牌簡(jiǎn)直是降維打擊，很快在美國(guó)站穩(wěn)腳跟。

　　背靠華強(qiáng)北供應(yīng)鏈，又不參與國(guó)內(nèi)的內(nèi)卷，安克創(chuàng)新以中國(guó)制造的成本優(yōu)勢(shì)，賺的是全球化的錢。

　　挖不出水的護(hù)城河

　　不過，“新王”安克也尚未建立獨(dú)有的技術(shù)壁壘。以其近些年的爆款單品氮化鎵快充產(chǎn)品為例，綠聯(lián)以及新品牌倍思等同行，都可以快速跟進(jìn)。

　　核心還是3C配件生意“低頻低價(jià)、同質(zhì)化高”的硬件消費(fèi)場(chǎng)景未變。找到全球化的大市場(chǎng)，只是抬高了一些天花板，并不能跳出這個(gè)“五指山”。

　　這也意味著，手機(jī)充電配件三巨頭，從體量來(lái)看雖拉開差距，但又共同受制于同一個(gè)可見的市場(chǎng)天花板。陽(yáng)萌將其稱為“淺海”。

　　所謂“淺海”產(chǎn)品，是指受眾面廣，有一定市場(chǎng)體量，但任何單一品類都無(wú)法形成長(zhǎng)期大品牌的產(chǎn)品，如移動(dòng)電源、充電器、藍(lán)牙耳機(jī)等。

　　而手機(jī)、電腦則是相對(duì)的“深海”產(chǎn)品。它們有更加龐大的市場(chǎng)總值，足夠的技術(shù)深度和創(chuàng)新縱深，有復(fù)雜而精密的技術(shù)壁壘，并且是構(gòu)建護(hù)城河與生態(tài)的重要入口。

　　“深海”玩家一般都是科技大廠，比如蘋果、IBM、小米。為了避其鋒芒，陽(yáng)萌也表示，安克推出新產(chǎn)品的方法就是盯著“淺海”領(lǐng)域。

　　堅(jiān)持“淺海”產(chǎn)品策略的好處是可以避開大廠，更快地樹立品牌，但是限制同樣明顯，畢竟淺海難出大魚，“鐵王座”也坐不長(zhǎng)久。

　　“淺海”的頭部品牌，永遠(yuǎn)需要戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢地活著。

　　近幾年，安克和綠聯(lián)先后拓展了不少品類。前者攻入掃地機(jī)器人、智能安防、投影儀、藍(lán)牙耳機(jī)等領(lǐng)域，后者則是開拓了擴(kuò)展塢、高清線、硬盤、手機(jī)支架等產(chǎn)品序列。

　　在今年，三巨頭又共同進(jìn)入到戶外儲(chǔ)能，另一個(gè)號(hào)稱“大號(hào)充電寶”，且競(jìng)爭(zhēng)更激烈的賽道。可即便開辟多線戰(zhàn)場(chǎng)，企業(yè)面對(duì)的市場(chǎng)總?cè)萘�，依然難以匹敵“深海”領(lǐng)域的成長(zhǎng)天花板。

　　“淺海”策略講究品類多，橫向捕捉新機(jī)會(huì)，產(chǎn)品可替代性強(qiáng)，功能性相對(duì)單一，難以形成強(qiáng)用戶黏性和粉絲文化，無(wú)法構(gòu)建生態(tài);“深海”策略則是主打精品，縱向提升競(jìng)爭(zhēng)力，能夠產(chǎn)生強(qiáng)大的用戶黏性。

　　比如小米，通過手機(jī)作為入口，用戶還會(huì)購(gòu)買小米的智能硬件、手機(jī)周邊，甚至是更外圍的生活耗材。

　　消費(fèi)電子的“淺海”市場(chǎng)，永遠(yuǎn)存在零散瑣碎的機(jī)會(huì)。這個(gè)機(jī)會(huì)，可以使老品牌橫向擴(kuò)張，但是弊端在于，永遠(yuǎn)不會(huì)缺乏新的挑戰(zhàn)者。

　　在與36氪的對(duì)話中，陽(yáng)萌曾表示：“有機(jī)會(huì)到底是小市場(chǎng)。你打開一個(gè)20億市值的公司，會(huì)發(fā)現(xiàn)它很難在每個(gè)關(guān)鍵崗位上都有最好的人。沒有厲害的人，就很難跨越到新的品類里去。”

　　每一次跨越，都是新品牌的機(jī)會(huì)，老品牌的危機(jī)。在這個(gè)永遠(yuǎn)沸騰的淺海里，競(jìng)爭(zhēng)也永遠(yuǎn)慘烈。