燒光1000億破產(chǎn) 歐洲最大動力電池為何宣告失敗？

　　8年燒掉近140億美元(約合人民幣1020億元)，北歐最大電池公司“Northvolt”(中文名：北伏)，最終于日前申請破產(chǎn)保護(hù)，成為新能源行業(yè)少見的“落敗”案例之一。

　　2016年，卡爾森回到瑞典，懷揣著改變歐洲電池產(chǎn)業(yè)格局的夢想，成立了“北伏”。作為特斯拉的前高管，深知電池重要性的卡爾森，創(chuàng)業(yè)目標(biāo)很明確：利用可再生能源，在瑞典這片彌漫著創(chuàng)新精神的土地上，建立一個綠色、可持續(xù)的電池生產(chǎn)基地，為歐洲電動汽車產(chǎn)業(yè)提供穩(wěn)定、可靠的電池供應(yīng)。

　　卡爾森的夢想宏大且符合時代潮流。當(dāng)時，歐洲正面臨能源轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時刻，氣候變化、能源安全和環(huán)保政策的緊迫性，促使綠色能源與電動汽車成為經(jīng)濟復(fù)蘇的核心。北伏的出現(xiàn)恰恰順應(yīng)這一趨勢。

　　而卡爾森的設(shè)想也緊扣當(dāng)?shù)卣�府和資本的“心弦”：依托風(fēng)能和水能等能源生產(chǎn)電池，不僅能幫助歐洲擺脫對亞洲電池制造商的依賴，還能提供環(huán)保、可持續(xù)的電池解決方案。理想與現(xiàn)實似乎觸手可及。

　　聰明如卡爾森，他試圖借政策的“紅利”和資本之手，在歐洲打造一條從原料到電池成品的完整產(chǎn)業(yè)鏈。

　　他始終高調(diào)強調(diào)“歐洲制造”“綠色生產(chǎn)”，的確讓“北伏”在短期內(nèi)獲得來自大眾汽車以及一眾資本大額熱錢的注入。

　　回看過去8年，北伏不僅獲得了瑞典政府的巨額補貼，外界投資者也爭相涌入。大眾、西門子、寶馬等全球知名公司紛紛出手，北伏輕而易舉獲得了近140億美元的投資，足以說明卡爾森的計劃是多么完美。

　　融資額度的飆升，伴隨著估值的急劇上升，在電動汽車產(chǎn)業(yè)勃發(fā)的背景下，北伏被視為歐洲電池產(chǎn)業(yè)的“希望”，成為政府的重點扶持對象和各路資本的“寵兒”。

　　如果從創(chuàng)立初期看，北伏幾乎具備了成功所需的所有條件——雄心、資本、政策支持和強大的合作伙伴，似乎一切都在朝著理想的方向前進(jìn)。

　　然而，也正是盲目追求“綠色生產(chǎn)”“歐洲制造”，令其“一葉障目”“舍本逐末”，不僅項目進(jìn)展緩慢，生產(chǎn)線建設(shè)難以推進(jìn)，就連最初的雄心壯志也在資金鏈斷裂和技術(shù)瓶頸這兩座大山的重壓之下，化為泡影。

　　“北伏”的起飛與落敗，是從夢想到夢碎的過程。任何一家企業(yè)成功的背后，技術(shù)創(chuàng)新、市場需求和產(chǎn)業(yè)鏈的精確把控缺一不可。

　　01

　　夢想的起點

　　卡爾森的夢想，始于一座工廠，一座在他沒有進(jìn)行充分市場調(diào)研和技術(shù)驗證的情況下，就高調(diào)建立的大規(guī)模電池生產(chǎn)基地。

　　這一被他稱為“歐洲電池制造未來”的超級電池工廠——“Northvolt Ett”，也為卡爾森本人贏得了無數(shù)光環(huán)，他一度被標(biāo)榜為“歐洲電池之星”。

　　這座工廠可以看作卡爾森夢想照進(jìn)現(xiàn)實的起點。因為，北伏一度吸引了眾多知名投資者的資金支持，這些投資者包括大眾等傳統(tǒng)汽車巨頭、高盛等金融機構(gòu)以及當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)險投資基金等。

　　此時的卡爾森，將自己置身于一個“歐洲夢”的光環(huán)下，他本人也的確在過去數(shù)年始終被鎂光燈所聚焦。

　　這座超級工廠投資有多少呢?粗略估算，北伏總共融資額約140億美元的三分之二以上，也就是近百億美元投入了這座工廠的建設(shè)和生產(chǎn)中。

　　然而，根據(jù)北伏官方披露的信息，這座工廠在2023年底僅達(dá)到了年約60GWh的產(chǎn)能，而北伏的原計劃是要實現(xiàn)150GWh的年產(chǎn)目標(biāo)。作為致力于改變歐洲電池產(chǎn)業(yè)格局的北伏，其與亞洲電池制造商的差距顯著。

　　以寧德時代為例，其在2023年產(chǎn)能為552GWh，在建產(chǎn)能為100GWh。2024年上半年，寧德時代產(chǎn)能為323GWh，在建產(chǎn)能為153GWh。預(yù)計在2024年末，年產(chǎn)能有望達(dá)到646GWh(年化產(chǎn)能)。

　　盡管如此，Northvolt仍在持續(xù)推進(jìn)工廠建設(shè)和產(chǎn)能擴展。因為，它的確拿到了大眾、沃爾沃等多家汽車制造商的訂單。

　　02

　　命運的轉(zhuǎn)折點

　　今年7月，因未能履行長期供應(yīng)協(xié)議，寶馬取消了與北伏簽訂的電池合同。僅此一筆訂單，就損失超過20億歐元。

　　事實上，即便是作為大股東的大眾汽車和高盛，也從今年開始大幅減值其在北伏公司持有的股份。

　　命運的轉(zhuǎn)折來得看起來突然，實則是缺乏技術(shù)、管理、人才儲備的“北伏”，早已身陷囹圄，工廠擴建和生產(chǎn)進(jìn)度滯后，讓卡爾森力不從心，遠(yuǎn)不如當(dāng)初“畫大餅”時的雄心勃勃。

　　卡爾森以“歐洲制造”以及“綠色生產(chǎn)”為“賣點”和“核心競爭力”，或許注定是一個荒唐的決定，將不斷與現(xiàn)實產(chǎn)生碰撞。

　　“北伏”之所以在第8個年頭，走向破產(chǎn)，原因至少有三：

　　首先，源于創(chuàng)始人的價值觀，其過度依賴政府補貼和資本支持，而忽視了電池產(chǎn)業(yè)的核心“籌碼”——技術(shù)創(chuàng)新與生產(chǎn)效率。

　　盡管北伏一直打著依賴“綠色能源”的環(huán)保理念，卻未能在關(guān)鍵技術(shù)上取得突破。

　　其次，北伏確實獲得了大量資金，但在工廠建設(shè)上的盲目求大，使其管理、生產(chǎn)和運營上問題突出，造成了嚴(yán)重的資金浪費。

　　此外，未能準(zhǔn)確判斷市場需求和競爭態(tài)勢，也是北伏走到今天的原因之一。當(dāng)卡爾森難以實現(xiàn)依靠綠色資源生產(chǎn)電池進(jìn)而盈利的目標(biāo)時，他并未止損，反而陷入了無法收回投資的燒錢“黑洞”。

　　說卡爾森是理想主義者也好，“初生牛犢不怕虎”也罷，但在創(chuàng)業(yè)面前，若不能解決市場與技術(shù)的一個個致命問題，就難免讓“用愛發(fā)電”顯得荒唐與突兀。

　　北歐作為技術(shù)驅(qū)動的創(chuàng)新中心，確實為卡爾森的夢想提供了各種條件。但他并未意識到，電池制造遠(yuǎn)非現(xiàn)象的那么簡單，這一產(chǎn)業(yè)不僅需要強大的資金支持，更離不開深厚的技術(shù)積累、優(yōu)秀的管理能力以及全產(chǎn)業(yè)鏈的協(xié)同、掌控和落地能力。

　　有對比才有“答案”。早在1999年，寧德時代收購了貝爾實驗室的電池專利，隨之而來卻是電池鼓包難題，幾乎讓這家初創(chuàng)公司“崩潰”。

　　然而，創(chuàng)始人曾毓群和他的團隊并未因此放棄，反而迎難而上。曾毓群的靈感來源于一次出差途中，在飛機上翻閱電池技術(shù)手冊時，“無巧不成書”地意識到電池中的電解液沸騰溫度過低，容易導(dǎo)致氣體產(chǎn)生，從而引發(fā)鼓包。于是，通過調(diào)節(jié)電解液配方，鼓包問題迎刃而解。這一技術(shù)突破，不僅讓寧德時代成為國內(nèi)電池產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，也為其后來的全球擴張奠定了基礎(chǔ)。

　　相比之下，8歲的“北伏”，有何“魔法”在短期內(nèi)實現(xiàn)與“寧王”比肩的技術(shù)沉淀?

　　尤其是在全球電池市場競爭日益激烈的背景下，盡管“北伏”通過一輪又一輪的融資獲得了資金支持，但這些資金的使用并未帶來最初目標(biāo)的兌現(xiàn)——重塑歐洲電池產(chǎn)業(yè)格局的實現(xiàn)。

　　某種程度上說，“北伏”及其創(chuàng)始人卡爾森在快速擴張與技術(shù)短板之間的矛盾之間，因未能可行的解決方案，令其最終陷入了資金鏈斷裂的困境。

　　盡管卡爾森與其團隊在破產(chǎn)前夕仍在進(jìn)行籌資，但如何用風(fēng)能、水能高效生產(chǎn)電池這一技術(shù)上的最大短板，一旦得不到補齊，再多的資金也于事無補。

　　而關(guān)于“北伏”的故事，并未就此結(jié)束。

　　03

　　“歐洲制造”的背后

　　藏在“北伏”背后，是一個頗為敏感的“關(guān)鍵詞”——“政治正確”。

　　其創(chuàng)始人卡爾森一直堅持打造“歐洲制造”的電池品牌，希望能夠擺脫對亞洲電池制造商的依賴，尤其是中國的寧德時代和韓國的LG化學(xué)。

　　這種理念的背后，蘊藏著濃重的“政治正確”色彩。也正是這種理念的盲目追求，讓“北伏”在面對殘酷的市場現(xiàn)實時，更顯得荒唐和不切實際。

　　“北伏”的早期發(fā)展中，卡爾森始終強調(diào)技術(shù)自主、綠色環(huán)保以及歐洲本土化的生產(chǎn)線。

　　卡爾森也因此被寄予厚望。然而，在夸下�？诤螅�他卻始終未能突破技術(shù)的瓶頸，也未能在資本的“重注”下駛?cè)肟沙掷m(xù)發(fā)展的軌道。

　　這就猶如一場荒唐的游戲，充滿了理想與信念、失敗和挫折的種種沖突。

　　一如“寧王”，比亞迪也并不像“北伏”那般，一開始就力圖進(jìn)行大規(guī)模擴張，而是通過不斷完善技術(shù)、穩(wěn)定生產(chǎn)、積累資金，逐步形成了以電池和新能源汽車為核心的全產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)。

　　與比亞迪、寧德時代的穩(wěn)扎穩(wěn)打不同，“北伏”顯得過于冒進(jìn)�？�爾森和他的團隊在資本市場的熱捧下，認(rèn)為“錢可以解決一切”。

　　然而，過度依賴“輸血”的“商業(yè)模式”，實則是“空中樓閣”。何況，卡爾森的“電池夢”，亦未考慮到北歐本土資源的匱乏，以及在短期內(nèi)無法迅速培養(yǎng)足夠技術(shù)與管理人才的現(xiàn)實掣肘。

　　隨之而來的資金鏈斷裂和管理體系的崩塌，注定是資本不愿意看到的，但也是不得不接受的。

　　從夢想之巔到崩潰深谷，無不深刻反映了這家唯“歐洲制造”至上的創(chuàng)業(yè)公司，及其幕后一長串名單中的資本支持者，是如何共同主演這場荒唐“鬧劇”的。

　　創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)投，從來不是一場理想主義的游戲，而是一樁需要謹(jǐn)言慎行的“生意”和“交易”。攀附“政治正確”換取資本熱錢，進(jìn)而過度、盲目擴張的“北伏”，不是第一個，也注定不是最后一個。(高藤)