海信電視打敗LG、三星　連續(xù)三個(gè)月奪澳洲銷量冠軍

 　　【環(huán)球科技12月29日報(bào)道 記者 張之穎】2016年，是海信在全球市場開啟收獲模式的一年。

　　最新數(shù)據(jù)顯示，海信電視一舉打敗LG和三星， 在澳洲市場連續(xù)3個(gè)月(8月-10月)銷量份額排名第一，超過19%的市占率，不但讓海信穩(wěn)固了領(lǐng)先優(yōu)勢，也立下在澳洲發(fā)展新的里程碑。

　　“我們這么多年臥薪嘗膽，終于等到這一天。”海信國際營銷公司總經(jīng)理助理、澳洲海信公司總經(jīng)理柯龍涵激動(dòng)地說。

　　這一天，海信等了十年。2006年，海信進(jìn)軍澳洲。不愿意低價(jià)沖量，從開始就堅(jiān)持走中高端品牌路線。在日韓歐美高端品牌當(dāng)?shù)赖那闆r下，海信的堅(jiān)持顯得天真。

　　如果問海信是如何在海外市場殺出重圍的，在產(chǎn)品和市場的蹲馬步、練基本功，投入時(shí)間與成本建立品牌，以及愿意等待的耐心皆功不可沒。

　　品牌的經(jīng)營在發(fā)達(dá)國家尤其重要，因?yàn)楸姸喔偁幷咴缭谑袌龈�耘多年。例如澳洲，消費(fèi)者對一個(gè)新品牌的認(rèn)知，要花一段較長的時(shí)間。然而對品牌的認(rèn)知度一旦提高，消費(fèi)者就會(huì)轉(zhuǎn)為忠實(shí)用戶。

　　海信自嘲自己是一家“又笨又慢”的公司，愿意花10年時(shí)間，一點(diǎn)一滴投入把品牌做起來。柯龍涵表示，海信摒棄了哪里賺錢、哪里好做就往哪里做這種投機(jī)心態(tài)。他認(rèn)為，做海外市場要有長遠(yuǎn)的打算。很多企業(yè)剛剛走出國門，想短平快，抱著走捷徑的心態(tài)，但來到一個(gè)新市場，要花時(shí)間去耕耘，然后再去收獲。“中國企業(yè)如果想僅僅憑著幾款產(chǎn)品殺殺價(jià)格，沖沖銷量，這樣的短期手段是很難建立起品牌的。”

　　不難想像，打造品牌的過程，海信沒有別的秘訣，認(rèn)準(zhǔn)了一個(gè)方向，就進(jìn)行長期的規(guī)劃和投入。確立品牌定位后，通過長期的規(guī)劃來一步步地實(shí)現(xiàn)它。在這個(gè)過程中，需要持續(xù)不斷地投入資金、研發(fā)、技術(shù)、人才，在市場上不斷積累起品牌的信譽(yù)，最終取得成功�？慢埡�說，其實(shí)他所做的一切都是按照集團(tuán)的經(jīng)營方針和總部業(yè)務(wù)指導(dǎo)來開展執(zhí)行，沒有特別的訣竅，“很多的捷徑實(shí)際都在繞遠(yuǎn)路，真正的捷徑恰恰就是不走捷徑。”。

　　這樣的經(jīng)營理念并不新穎，其實(shí)海信董事長周厚健在20多年前已提出“先做強(qiáng)，再做大”的想法。海信認(rèn)為，任何成績的取得都是長期積累的結(jié)果，不可能一蹴而就。這樣的價(jià)值觀，深深影響海信的的海外策略：首先瞄準(zhǔn)核心產(chǎn)品，集中資源、力出一孔，先做強(qiáng)，然后再謀求逐步做大。

　　既然產(chǎn)品是核心，擁有技術(shù)優(yōu)勢的海信，除了引入獨(dú)創(chuàng)的ULED顯示技術(shù)，做出差異化，與韓系品牌正面競爭;同時(shí)，海信無法接受只是銷售一款或幾款產(chǎn)品，而是看重持續(xù)跟上市場節(jié)奏的決心和能力。這樣的眼光，讓海信將自己定位在截然不同的格局之上�？慢埡瓘�(qiáng)調(diào)，想拿著一款或者幾款現(xiàn)成的產(chǎn)品，到市場賣一把、掙點(diǎn)錢的公司，在本質(zhì)上就是一種玩票的心態(tài)，是不可能在海外建立起品牌的。

　　海信的企圖心當(dāng)然不只如此，對海信而言，第一名僅僅證明了自己在市場競爭的實(shí)力�？慢埡�表示，取得電視銷量第一只是一個(gè)開始，接下來，海信勢必會(huì)更有針對性地在諸多國際品牌、產(chǎn)品、市場、定價(jià)等方面全面進(jìn)攻。“例如冰箱，我們要繼續(xù)推大容積，超大容積冰箱，不斷地推精品，穩(wěn)步地將相關(guān)產(chǎn)品引入澳洲市場，實(shí)現(xiàn)快速登頂?shù)哪繕?biāo)。力爭在下一個(gè)階段，形成新的突破點(diǎn)。” 柯龍涵表示，“真正的競爭才剛剛開始”。