打造超強(qiáng)戰(zhàn)斗力的企業(yè)文化 市值四千億的公司這樣做

　　馬云在淘寶立過(guò)一個(gè)規(guī)矩：

　　“每個(gè)進(jìn)入淘寶網(wǎng)工作的人，無(wú)論胖瘦、高矮，都必須在3個(gè)月內(nèi)學(xué)會(huì)靠墻倒立。”

　　市值4000多億的阿里巴巴為什么將倒立作為一種企業(yè)文化?

　　因?yàn)橄Ｍ麊T工能通過(guò)倒立換來(lái)不同視角，在工作中也換個(gè)角度看問(wèn)題。并且這種統(tǒng)一的行動(dòng)還可以凝聚員工。

　　企業(yè)文化的根本目的是幫助企業(yè)形成超強(qiáng)的凝聚力，從而打造一個(gè)強(qiáng)大戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)。

　　那么幫助Facebook、騰訊、阿里形成強(qiáng)大團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力的經(jīng)驗(yàn)有哪些?

　　Facebook：沒(méi)有野心，就沒(méi)辦法改變世界

　　Facebook與其他傳統(tǒng)公司相比，有什么不同的經(jīng)驗(yàn)?

　　1.培養(yǎng)新人具有野心

　　如果你沒(méi)有野心，你就沒(méi)有辦法改變世界。

　　Facebook花了特別多的時(shí)間給新人，教他們大膽。他們相信這對(duì)社會(huì)會(huì)有正面的影響，鼓勵(lì)他們目標(biāo)遠(yuǎn)大，園區(qū)中隨處可見(jiàn)關(guān)于大膽、野心等標(biāo)語(yǔ)。

　　生在1980年以后的千禧一代，常常無(wú)拘無(wú)束，并抱有一種幻想——工作應(yīng)該是一件有趣的事情。

　　薪酬調(diào)研公司PayScale發(fā)布的研究報(bào)告顯示，F(xiàn)acebook員工的中值年齡為28歲。相比之下，谷歌為30歲，蘋(píng)果為31歲。Facebook接受了這群年輕人的特點(diǎn)，并為他們精心制定了管理方法。

　　Facebook告知經(jīng)理，在對(duì)千禧一代進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估時(shí)有80%應(yīng)該專(zhuān)注于他們的優(yōu)勢(shì)。員工們不是要聽(tīng)命于誰(shuí)，而是擁有“強(qiáng)烈的主人翁精神”。

　　他們?cè)谶x擇、調(diào)整任務(wù)方面被賦予了不同尋常的自由，甚至超出了他們的專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域。與平行的職業(yè)發(fā)展軌跡相比，任職管理層甚至都不算“晉升”。

　　2.快速學(xué)習(xí)，快速試錯(cuò)

　　有了野心，有了改變世界的勇氣，就要快速行動(dòng)打造一些東西，快速學(xué)習(xí)新東西，迅速把所學(xué)應(yīng)用于所做。

　　Facebook鼓勵(lì)員工犯錯(cuò)，在學(xué)習(xí)和行動(dòng)過(guò)程中肯定會(huì)犯錯(cuò)，但不想他們重復(fù)犯同樣的錯(cuò)誤。

　　Facebook曾經(jīng)在三天里就完成了對(duì)一家公司的收購(gòu)。

　　3.要開(kāi)放、包容、創(chuàng)新

　　Facebook是用非常開(kāi)放的態(tài)度來(lái)做公司的，他們和合作伙伴、同事、全世界分享公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，讓大家都參與進(jìn)來(lái)。

　　他們的園區(qū)是敞開(kāi)的，讓大家像黑客一樣思考和行動(dòng)，跨部門(mén)協(xié)作，了解其他人的問(wèn)題是什么。創(chuàng)造了很多公共空間，讓大家可以相互碰撞和交流。

　　Facebook的“黑客文化”的精髓就是創(chuàng)新，或者是通過(guò)創(chuàng)新的方式解決不同的問(wèn)題。

　　他們的目標(biāo)是改變世界，而不只是在狹窄的范圍內(nèi)做產(chǎn)品，F(xiàn)acebook有40%的人是工程師。

　　Facebook的“黑客活動(dòng)”可以讓員工共同合作，找到辦法共同解決一個(gè)問(wèn)題，所有的員工都可以來(lái)參加，F(xiàn)acebook希望所有的團(tuán)隊(duì)都擁有“黑客文化”。

　　關(guān)于“黑客文化”的歷史，通常的報(bào)道是黑客給計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)制造麻煩，但其實(shí)最開(kāi)始是用創(chuàng)新的方式解決問(wèn)題。

　　騰訊：要即時(shí)了解員工在想什么

　　1.騰訊的包容

　　騰訊是一家非常包容的公司，在騰訊大家不會(huì)覺(jué)得你穿著打扮有什么奇怪，你的裝束并不代表和你這個(gè)人有必然的聯(lián)系。

　　有人說(shuō)騰訊很低調(diào)，這跟老板有關(guān)，公司的創(chuàng)始人之一馬化騰不愛(ài)出來(lái)說(shuō)話(huà)。低調(diào)有低調(diào)的好處，大家很務(wù)實(shí)，活干好了就行，不用夸夸其談;不好的一點(diǎn)是文化是做喉舌工作，一定要發(fā)聲，找老板出來(lái)說(shuō)話(huà)很難。

　　騰訊文化形成了一種時(shí)刻面對(duì)“在老板不喜歡出來(lái)說(shuō)話(huà)的情況下，怎么做好工作”的命題和挑戰(zhàn)。

　　2.企業(yè)內(nèi)部要達(dá)成共識(shí)

　　文化不是紙面上怎么宣傳，而是如何思考如何做事。

　　文化就是企業(yè)內(nèi)部一群什么人，用什么方式、什么樣的思想、做什么事情。這是騰訊內(nèi)部約定俗成的，默認(rèn)的共同思想、共同行為，這就是騰訊的企業(yè)文化。

　　3.關(guān)注員工在意的、關(guān)心的

　　80后、85后在騰訊占45%以上，從事企業(yè)管理應(yīng)該關(guān)注這群人，他們和我們完全不一樣，我們是慢慢地學(xué)習(xí)如何進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)，他們天生就是互聯(lián)網(wǎng)的人。

　　這群人可能不知道自己要什么，但他們一定知道不要什么，非常有主見(jiàn)。他們?cè)谶@里工作，離職不是因?yàn)椴凰�，可能是沒(méi)有什么爽的事情。他們會(huì)呈現(xiàn)這樣的特色出來(lái)。

　　做文化一定要找員工關(guān)心的點(diǎn)，員工的個(gè)性決定公司或者文化如何做。騰訊跟員工交流很重要的事時(shí)更多的是面對(duì)面的形式或線(xiàn)下的活動(dòng)。這個(gè)才是有最有效的，這是這個(gè)時(shí)代的人的一些特點(diǎn)。

　　騰訊內(nèi)部會(huì)用BBS和樂(lè)問(wèn)這樣的平臺(tái)交流。他們保留一個(gè)原則，只要不是國(guó)家不允許的，比如政治、色情的，就不會(huì)刪貼，騰訊內(nèi)部經(jīng)常會(huì)有很熱的貼子爆出來(lái)。

　　曾經(jīng)有一個(gè)員工吐槽財(cái)付通。他用財(cái)付通支付一個(gè)相框，結(jié)果支付體驗(yàn)很差，他就用截屏、段子手的寫(xiě)法，把一系列非常爛的體驗(yàn)全部表達(dá)了出來(lái)，發(fā)出后很多員工都在討論這個(gè)產(chǎn)品的問(wèn)題。

　　馬化騰回復(fù)了那個(gè)貼子，他說(shuō)：財(cái)付通是很爛。當(dāng)時(shí)所有人都跑到馬化騰那里回復(fù)留言：老大原來(lái)真的在這個(gè)論壇上活著!

　　怎么知道員工真正的想法是什么?騰訊允許大家在內(nèi)部說(shuō)出來(lái)，可以公開(kāi)的、毫無(wú)保留地在內(nèi)部做表達(dá)。這是騰訊內(nèi)部文化特別關(guān)注的一個(gè)點(diǎn)：企業(yè)要即時(shí)地去了解員工到底在想什么。

　　騰訊還堅(jiān)持方式一定要好玩。什么樣的東西會(huì)被員工接受?第一，這個(gè)東西有用;第二，有趣。有這兩點(diǎn)，員工才會(huì)對(duì)你傳播的內(nèi)容有感覺(jué)。

　　4.創(chuàng)新

　　騰訊也非常鼓勵(lì)創(chuàng)新，認(rèn)為創(chuàng)新是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的靈魂，并寫(xiě)入了企業(yè)文化里。在組織架構(gòu)上，騰訊設(shè)立有創(chuàng)新中心，專(zhuān)門(mén)實(shí)驗(yàn)互聯(lián)網(wǎng)上的新生事物和形態(tài)，作為新產(chǎn)品初創(chuàng)期的孵化器，成熟后再移交給業(yè)務(wù)部門(mén)運(yùn)營(yíng)壯大。

　　在創(chuàng)新渠道上，騰訊每年舉辦創(chuàng)新大賽，由一線(xiàn)員工提出眾多構(gòu)想，然后相互PK給予重獎(jiǎng)。當(dāng)然，現(xiàn)在騰訊暫時(shí)還做不到騰出20%的時(shí)間出來(lái)讓員工自主發(fā)揮，因?yàn)楫a(chǎn)品的壓力持續(xù)存在著。

　　阿里巴巴：管理不是控制

　　傳統(tǒng)觀念中，大多是通過(guò)控制來(lái)達(dá)到目標(biāo)。比如，控制員工的行為來(lái)期求員工高效的工作，但阿里不是這么做的，阿里通過(guò)給員工輪崗的自由、以及對(duì)員工的信任來(lái)實(shí)現(xiàn)公司的一致目標(biāo)。

　　1.鼓勵(lì)輪崗，幫員工找到最適合的位置

　　阿里巴巴的管理體系對(duì)人才是特別敏感的。阿里巴巴有一套自己的人才盤(pán)點(diǎn)體系，即30%是最有潛力的，60%是潛力一般的，10%是沒(méi)有潛力的。

　　每位主管都要給自己的下屬打分，并根據(jù)361原則對(duì)員工素質(zhì)進(jìn)行強(qiáng)制排序，這是阿里巴巴績(jī)效管理中特別重要的一點(diǎn)，他們強(qiáng)調(diào)的是管理者的責(zé)任，就是讓主管不斷地關(guān)注下屬。據(jù)說(shuō)這樣的方法能夠讓主管對(duì)下屬的關(guān)注提高60%。

　　阿里巴巴人才管理中最為外界所知的一點(diǎn)是鼓勵(lì)輪崗，這就意味著，一位員工的能力并不是一位主管說(shuō)了算，而是多位主管共同評(píng)價(jià)的結(jié)果，這就讓員工得到了相對(duì)公平的評(píng)價(jià)。

　　每年，阿里巴巴都會(huì)有20%的人被評(píng)為優(yōu)秀員工，這個(gè)比例是有嚴(yán)格講究的。

　　一個(gè)企業(yè)的優(yōu)秀員工，20%的比例是比較合適的，這20%的員工將成為公司的正能量，這部分正能量又會(huì)影響著60%的人跟隨過(guò)來(lái)。

　　2.相信員工

　　每天9點(diǎn)上班的阿里巴巴，電梯最擁擠的時(shí)段卻出現(xiàn)在9點(diǎn)半到10點(diǎn)之間。阿里巴巴并不強(qiáng)制員工打卡，這就是為什么在上班時(shí)間在咖啡館和健身房還能看到阿里員工的影子。

　　在阿里巴巴集團(tuán)的管理文化中，很重要的一條是相信員工。公司對(duì)員工遲到并不敏感，包括簡(jiǎn)短的審核流程，背后就是對(duì)員工的信任。

　　更具體的做法是，阿里巴巴對(duì)加班的員工提供免費(fèi)晚餐，但是享受免費(fèi)晚餐并不需要上級(jí)的審核。當(dāng)然，不需要審核的免費(fèi)晚餐自然會(huì)有人蹭吃，阿里巴巴的管理哲學(xué)是選擇相信員工，“天天蹭吃又不加班，自然會(huì)有人說(shuō)你”。

　　另外一個(gè)不需要審核的福利是，只要懷孕的員工，每人可以領(lǐng)兩件孕婦裝。“企業(yè)文化落到實(shí)處就是相信員工，相信員工是很重要的企業(yè)文化。”

　　3.主張開(kāi)放與分享

　　2013年9月10日，阿里巴巴宣布成立網(wǎng)絡(luò)通訊事業(yè)部，由“旺信”和“來(lái)往”組成，9月23日，即對(duì)外推出新一代即時(shí)通訊軟件“來(lái)往”，成為其成立網(wǎng)絡(luò)通訊事業(yè)部后第一次產(chǎn)品的升級(jí)亮相。

　　無(wú)線(xiàn)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)剛剛成立的時(shí)候只有20個(gè)人，在這種情況下如果要提升到事業(yè)部，僅靠外部招聘是不現(xiàn)實(shí)的，因此當(dāng)時(shí)的策略就是從各個(gè)子公司快速抽調(diào)，結(jié)果僅僅一個(gè)禮拜的時(shí)間，100個(gè)人就從各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)集結(jié)完畢，而且前提是充分尊重了業(yè)務(wù)主管以及員工的個(gè)人意愿。

　　阿里開(kāi)放、共享的文化與互聯(lián)網(wǎng)的基因一致。

　　為了激發(fā)員工工作的自主性，優(yōu)化體系內(nèi)的人力資源流轉(zhuǎn)，阿里巴巴對(duì)轉(zhuǎn)崗制度做了調(diào)整：以前是部門(mén)主管點(diǎn)頭之后員工才可以轉(zhuǎn)換工作，如今只要接收方同意，原部門(mén)主管就要無(wú)條件放行。

　　也正因此，在瞬息萬(wàn)變的互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，在多個(gè)行業(yè)掀起變革的阿里巴巴持之以恒的就是企業(yè)文化。

　　4.管理不是一種控制

　　對(duì)于阿里而言，一切規(guī)章和制度的出發(fā)點(diǎn)是“調(diào)動(dòng)每一個(gè)人的積極性和創(chuàng)造性，使員工的能量能夠最大化地釋放出來(lái)”。

　　不過(guò)另一個(gè)問(wèn)題隨之而來(lái)，解放員工是否跟管理是天然相悖的?

　　阿里人力資源副總裁說(shuō)，“管理不能想象成一種控制，那是工業(yè)文明時(shí)代的思維，因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)化流程的情況下強(qiáng)調(diào)的是管理效率;但是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代技術(shù)革新層出不窮，這個(gè)時(shí)候就要最大化地激發(fā)員工的自主性。”

　　阿里充分滿(mǎn)足了員工的施展空間和創(chuàng)新沖動(dòng)，“賽馬”就是很好的一個(gè)例子。

　　員工只要有好的想法和創(chuàng)意就可以提交到阿里的項(xiàng)目委員會(huì)，經(jīng)過(guò)審批之后，員工就可以放手去做，集團(tuán)會(huì)為其配備人手、資金，甚至還有期權(quán)，阿里很多好的項(xiàng)目都是通過(guò)“賽馬”成立的。

　　在阿里的歷史上，就有剛剛轉(zhuǎn)正的員工提交的項(xiàng)目脫穎而出，之后擴(kuò)容成五六十人的團(tuán)隊(duì)，闖入該領(lǐng)域內(nèi)全國(guó)第一梯隊(duì)。

　　不僅鼓勵(lì)員工的自由創(chuàng)作，而且阿里對(duì)此給予極大的耐心和包容，這樣的政策并沒(méi)有職位大小高低之分。這些內(nèi)容就使得阿里文化中所強(qiáng)調(diào)的“快樂(lè)工作”成為可能。