閃電購?fù)跤郎�：為實體零售修一條未來十年的路

　　2017年的12月21日，浙江省連鎖經(jīng)營協(xié)會主辦的第十一屆浙江省連鎖業(yè)大會在杭州召開。

　　在新零售概念的故鄉(xiāng)杭州，曾經(jīng)是區(qū)域零售商業(yè)主力的各地區(qū)零售連鎖企業(yè)們，比全國的同行更能提前一步感受到新零售帶來的壓力和挑戰(zhàn)。尤其是在他們目前尚沒有明確的路徑融入新零售格局的當下，這種焦慮揮之不去。

　　閃電購的創(chuàng)始人兼CEO王永森，在這天下午被安排進行了一次重要的發(fā)言。有趣的是，已經(jīng)在阿里有十年工作經(jīng)歷，并且獨立創(chuàng)業(yè)三年的他，依舊被在場的浙商老大們稱為“小王”。從某個維度上，這也說明了當前傳統(tǒng)商業(yè)的運營者的年齡層。

　　“小王”在這天講的話題是《區(qū)域零售企業(yè)的新零售戰(zhàn)略與實踐》，這個看似平平無奇的標題，讓他在演講完成后，成為了連鎖企業(yè)家們爭相詢問的焦點，也讓原定于下午的采訪不得不一拖再拖。

　　“我們對自己的定位是修路人，要修一條從線下到線上融合的路，幫助傳統(tǒng)企業(yè)找到線上發(fā)力和自身升級的路徑。”王永森說：“但我現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)，更重要的是要緩解傳統(tǒng)企業(yè)家們的焦慮，要告訴他們從線下到線上，從傳統(tǒng)零售到新零售，是有路可走的，是無須焦慮的。”

　　“他們中多數(shù)的人，已經(jīng)意識到現(xiàn)在零售的天開始變了，自己的企業(yè)如果不能轉(zhuǎn)型新零售，就會衰敗。但問題是，沒有人告訴他們，新零售的路怎么走。”王永森說。

　　“他們中更敏感的一部分人，知道該往線上走。但傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)怎么辦，發(fā)展線上業(yè)務(wù)究竟是全部的未來之所系，還是僅僅是打開一條新的渠道，這里面的方法論是什么?沒有人告訴他們。”王永森又說。

　　“他們中走的最快的一些人已經(jīng)開始走到了線上，但線上的邏輯和到店消費的邏輯是完全不一樣的;線上線下融合的基礎(chǔ)設(shè)施是完全不一樣的;線上能夠如何反哺線下，最終實現(xiàn)整體趕超，該如何落子，也沒有明確的指向。所以，他們怎么能不焦慮?而解決問題的關(guān)鍵，就掌握在閃電購手里，我們可以。”王永森最終這么說，他的眼神閃閃發(fā)亮，對未來充滿憧憬。

　　并肩作戰(zhàn)現(xiàn)場一覽

　　就在閃電購公司所在地的西湖區(qū)紫霞街附近，有一家500平米左右的世紀聯(lián)華超市，這家超市屬于杭州聯(lián)華華商集團。后者是整個浙江省內(nèi)最大的連鎖商超，擁有212家門店，經(jīng)營范圍遍及浙江省內(nèi)。

　　筆者在店內(nèi)看到，除了常規(guī)的超市貨品，這里的生鮮水果柜臺也很醒目，還引進了不少獨立的聯(lián)營餐飲品牌，提供海鮮的現(xiàn)場烹飪。

　　這家店里的工作人員數(shù)量明顯高于普通超市，其中有相當一部分屬于閃電購的員工，他們正在現(xiàn)場進行設(shè)備調(diào)試、記錄等工作，幫助這家門店進行整體的數(shù)字化提升工作，其中很重要的一部分是，基于數(shù)據(jù)分析，給聯(lián)華的店長“支招”。

　　在午餐時間，店內(nèi)售賣起了現(xiàn)場烹飪的牛排，一位閃電購的工作人員向店長建議：“這個牛排在中午賣的并不好，60多塊的價格對于大多數(shù)人的午餐消費習(xí)慣來說，都太貴了。”

　　“那你可以告訴我們，什么時間賣這個牛排最好么?”店長反問。

　　“我們的數(shù)據(jù)分析顯示，這個牛排是在每天晚上七點左右賣的最好的。來消費的人也不是附近的上班族，而是附近小區(qū)的居民。其中占比最大的，是家長帶家里的小孩子來體驗。”閃電購的工作人員這樣對店長說：“所以我們的建議是，減少中午的牛排烹飪，把資源集中到晚上;減少每份牛排的份量，增添為兒童而設(shè)的套餐;甚至推出一連串主打兒童關(guān)懷主題的促銷……”

　　“從數(shù)據(jù)看來，店里最貴的紅心火龍果，最適合的是午餐和下午茶的時候，一個兩個的切開那么賣，賣給白領(lǐng)當下午茶是效益最高的……”閃電購工作人員對主打商品給出一條條建議。

　　“我們的工作人員給出運營建議的依據(jù)，并不是根據(jù)個人經(jīng)驗，而是根據(jù)數(shù)據(jù)分析的結(jié)果。”王永森說：“閃電購的主張是，新零售應(yīng)該是業(yè)務(wù)完全數(shù)字化，商業(yè)決策完全用數(shù)據(jù)驅(qū)動的。對于這個標準，目前市場上只有一個半，一個是盒馬鮮生，另外半個是我們和聯(lián)華華商打造的鯨選未來店，目前只做到了一部分，所以是半個。”

　　王永森的解釋是：“通過閃電購和聯(lián)華的合作，我們第一次完整意義上推出了基于門店的全面數(shù)字化解決方案，目前實現(xiàn)了線上線下的系統(tǒng)打通，對數(shù)據(jù)進行相互交接、交換，成功做到將門店、商品、會員、供應(yīng)鏈等整個鏈路都進行了數(shù)據(jù)化。雖然在門店、供應(yīng)鏈的有些環(huán)節(jié)，目前還沒有實現(xiàn)完全的數(shù)字化，但大局已成。很多地區(qū)的連鎖企業(yè)紛紛來到杭州觀摩鯨選未來店，看完后就表示，希望我們第一時間去他們店里，幫助他們升級。”

　　修了三年路之后

　　事實上，聯(lián)華對閃電購的認可并不僅僅限于其依據(jù)大數(shù)據(jù)進行商業(yè)決策支持這一方面。

　　選擇以區(qū)域級連鎖企業(yè)作為修路的突破口，是閃電購的最新方向。而在此之前，他選擇的是替2萬家以上的社區(qū)小店、夫妻老婆店“修路”而歷時三年。閃電購不僅僅為這些最末端的商家提供免費通向的大路，也希望這些商家成為閃電購?fù)ㄟ_消費者最后100米的節(jié)點。

　　但這一策略在2017年有了更清晰的調(diào)整，王永森認為：“不是所有的社區(qū)小店，都有意愿、有能力來升級自己的服務(wù)能力，更不是每家店都能夠承載我們反哺回去的流量和用戶，這就是中國的現(xiàn)實。但我們收獲了在中國最原生態(tài)、最復(fù)雜的底層商業(yè)生態(tài)中耕耘和開掘的能力。”

　　仍然是修路，但把聚焦點集中在區(qū)域級的連鎖服務(wù)商，閃電購感到輕松了不少。同時，他們也進一步剝離了部分較“重”的業(yè)務(wù)，供應(yīng)鏈和物流也不再涉及。王永森把注意力完全集中到為客戶修路上，他的主要贏利方式變成了從服務(wù)的客戶的銷售中抽傭。

　　筆者很擔(dān)心的問王永森，越做越輕，是不是會越來越?jīng)]有分量?他回答說：我們已經(jīng)經(jīng)歷過了什么都自己做的階段，現(xiàn)在我們必須專注做好這一件事。而這件事，并不是新零售里最肥沃、最奪人眼目的那一部分，也唯因為如此，我們相信3年內(nèi)不會有同級別的競爭對手出現(xiàn)。

　　王永森的自信是有原因的，他列舉了和聯(lián)華合作以后的一些數(shù)據(jù)給我：

　　1.實現(xiàn)零售業(yè)務(wù)線上化，100多家線下門店獲得線上全渠道銷售途徑，10萬個SKU的線上化，日常2萬SKU在線。

　　也就是說，聯(lián)華成功的把自己的業(yè)務(wù)搬到了網(wǎng)上，這是以前想了很多年都沒有做到的。

　　2、實現(xiàn)淘寶、天貓、美團、餓了么、京東到家、百度外賣、i百聯(lián)、有贊、鯨選APP共9個線上渠道全部上線，截止11月，線上累計交易規(guī)模5000多萬，83萬訂單，日均線上訂單已超過1萬。

　　這個數(shù)據(jù)的意義更大，簡單說就是，聯(lián)華通過閃電購的“修路”，實現(xiàn)了通向各個互聯(lián)網(wǎng)流量入口的打通，并且已經(jīng)開始獲取海量的線上增量。

　　3、實現(xiàn)全渠道的會員獲取，獲取50萬新用戶和交易數(shù)據(jù)，為更多數(shù)據(jù)積累和深度會員運營打下基礎(chǔ)。

　　這里面的意思是說，對于純線下的連鎖企業(yè)來說，客戶只有進店，才是客戶;離開店鋪，兩者即沒有關(guān)聯(lián)。而閃電購幫助聯(lián)華把線下產(chǎn)生消費行為的客戶，通過互聯(lián)網(wǎng)的方式組織并留存下來，不僅加強了品牌本身的黏性，也為各種深度的商業(yè)運營奠定了基礎(chǔ)——人和數(shù)據(jù)。

　　王永森是老阿里人出身，對行業(yè)未來十年的判斷，與阿里倡導(dǎo)的新零售非常相似。筆者認為，在更長的時間維度上，閃電購和與阿里盒馬鮮生還是殊途同歸的。

　　對于新零售、對于線上線下融合，盒馬通過全新的“示范店”、“旗艦店”的形式，秀肌肉、展現(xiàn)自己能夠?qū)崿F(xiàn)一種有能力、有魅力的新零售方式;而對于海量的需要進行改造升級的傳統(tǒng)商業(yè)，閃電購則釋放了很大的誠意——基于實體零售的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀構(gòu)建一個線上全渠道的業(yè)務(wù)體系，走出線上生意的第一步。

　　在當下，實體零售面對的現(xiàn)實是，線上線下融合是大趨勢，但與線上企業(yè)相比，實體零售的數(shù)字化水平仍然有巨大的差距，并且這種差距在短期內(nèi)無法被拉近。用王永森的話說，線下零售企業(yè)的數(shù)字化水平，相比線上企業(yè)落后了整整兩個時代，這是兩個完全不同的體系。

　　而歷史包袱的存在，讓實體零售企業(yè)不可能把原有的體系全部放棄掉，去做另一個盒馬鮮生，這就需要在兩種不同的體系之間，建立一個通道，來實現(xiàn)逐步的融合，這也正是閃電購定位的價值所在。

　　(如果詳細點說，閃電購的做法包括：通過一套線上中臺系統(tǒng)，幫助實體零售把原有的IT系統(tǒng)和線上渠道打通，快速覆蓋線上的所有流量渠道，包括外賣平臺、微信、電商等業(yè)務(wù)體系，并且通過一站式的管理解決掉效率問題。但這都是太細節(jié)的問題，不是我們今天討論的重點。)

　　就目前來說，中國的快速消費品零售市場的規(guī)模超過30萬億，但是在與外部各方合作發(fā)揮數(shù)字化協(xié)同作用方面，中國零售企業(yè)仍然停留在發(fā)展的起步階段。德勤中國與中國連鎖經(jīng)營協(xié)會聯(lián)合發(fā)布的《中國零售企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型成熟度評估》顯示，僅9%的零售企業(yè)擁有達到“優(yōu)化”或“智慧”階段的數(shù)字化供應(yīng)鏈能力。改造的市場空間，仍然巨大。

　　站在萬億級市場的入口上，有過三年血戰(zhàn)經(jīng)驗，并且還是一手好牌的閃電購，能不能真正成為這個市場的重要角色，只能靠未來自己打拼。(來源：創(chuàng)業(yè)最前線  作者：胡喆)