創(chuàng)業(yè)是反人性的 要?jiǎng)?chuàng)業(yè)就不要像地球人一樣生活

　　文/劉偉俊  趣學(xué)車創(chuàng)始人兼CEO

　　趣學(xué)車剛成立時(shí)，沒(méi)有產(chǎn)品經(jīng)理、技術(shù)團(tuán)隊(duì)，也沒(méi)有UI設(shè)計(jì)師。為了APP1.0版本上線，我們借用了兄弟公司的平面設(shè)計(jì)師為我們手繪“交互圖”。連續(xù)5天，每天加班到后半夜。

　　到最后一天凌晨?jī)牲c(diǎn)半的時(shí)候，他對(duì)我說(shuō)：“劉老木，要不是看你像狗一樣地趴在地板帶著我干活，老子早就不干了。不過(guò)，現(xiàn)在我必須走了，因?yàn)槲依掀乓呀?jīng)進(jìn)產(chǎn)房了。”

　　創(chuàng)業(yè)初期，從0到1，CEO必須干得像一條狗一樣，才能有機(jī)會(huì)忽悠幾個(gè)牽狗的人跟著你干。我原本以為只需要做一段時(shí)間狗就可以了，沒(méi)想到如今公司都快1.8歲了，我還是活得像一條狗，絲毫沒(méi)有傳說(shuō)中當(dāng)上CEO走上人生巔峰的感覺(jué)。但是轉(zhuǎn)身看看，我身邊的核心團(tuán)隊(duì)個(gè)個(gè)都活得像一條狗，心里就舒坦了不少。

　　趣學(xué)車流傳著一個(gè)古老的觀點(diǎn)：創(chuàng)業(yè)是反人性的，要?jiǎng)?chuàng)業(yè)就不要像地球人一樣去生活。

　　李開(kāi)復(fù)說(shuō)過(guò)，創(chuàng)業(yè)公司的CEO應(yīng)該有90%的時(shí)間花在下面三件事情上：引領(lǐng)公司的文化和使命，匯集頂尖人才，讓自己變得更強(qiáng)大。

　　作為一個(gè)連續(xù)創(chuàng)業(yè)5年的個(gè)體戶，總結(jié)過(guò)往踩過(guò)的大大小小的坑，我認(rèn)為創(chuàng)業(yè)公司CEO必須要懂得五個(gè)“搞”：搞人、搞錢、搞戰(zhàn)略、搞文化價(jià)值觀、搞免費(fèi)PR。

　　優(yōu)秀企業(yè)發(fā)展的三個(gè)階段：

　　從黑幫到公司再到寡頭

　　戰(zhàn)略的核心不僅是戰(zhàn)，更應(yīng)該是略。CEO要學(xué)會(huì)抓重點(diǎn)工作，才能形成有效的“戰(zhàn)”和“略”。無(wú)論戰(zhàn)略多么清晰，前方每一場(chǎng)戰(zhàn)斗都是泥濘的。

　　認(rèn)清發(fā)展階段

　　拋開(kāi)劑量談毒性，離開(kāi)階段談發(fā)展都是耍流氓。優(yōu)秀企業(yè)的發(fā)展是有階段性的，大致可以分為三個(gè)階段：從黑幫到公司再到寡頭。

　　初級(jí)階段的勝利是個(gè)人英雄主義的勝利，中級(jí)階段的勝利是集體智慧的勝利，高級(jí)階段的勝利是哲學(xué)上的勝利。

　　最早的時(shí)候我們是業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)，后來(lái)是運(yùn)營(yíng)驅(qū)動(dòng)，品牌、法務(wù)和財(cái)務(wù)驅(qū)動(dòng)，最后是產(chǎn)品技術(shù)驅(qū)動(dòng)。如果不能正確認(rèn)識(shí)每個(gè)階段的重點(diǎn)，很可能因?yàn)閼?zhàn)略重點(diǎn)選擇失誤而成千古恨。

　　比如，我發(fā)現(xiàn)很多初創(chuàng)公司沖上來(lái)不管三七二十一就做APP。業(yè)務(wù)簡(jiǎn)單到明明微信服務(wù)號(hào)可以解決，為什么還要趕時(shí)髦做APP?效果都一樣，但微信服務(wù)號(hào)的成本只有APP開(kāi)發(fā)成本的十分之一。

　　更糟糕的是，如果你費(fèi)了很大勁做出的APP并不是用戶想要的，這就傻眼了，因?yàn)樵囧e(cuò)、改錯(cuò)的成本非常高。所以，一定要認(rèn)清自己公司所處的具體發(fā)展階段，隨著階段轉(zhuǎn)移工作重心。

　　趣學(xué)車的業(yè)務(wù)模式跟線下體驗(yàn)緊密結(jié)合，剛開(kāi)始為了快速跑通業(yè)務(wù)模式，沒(méi)有建立自己的技術(shù)團(tuán)隊(duì)，而是利用外包開(kāi)發(fā)APP。最早的1.0版都不敢直視，尤其是吃飯和睡覺(jué)前不敢看，因?yàn)閷?shí)在太丑了。

　　但正是因?yàn)橛辛四莻�(gè)奇丑無(wú)比的1.0版本，才有了后來(lái)的2.0、3.0、4.0、5.0版本。所以我一直堅(jiān)持，先解決“有沒(méi)有”，再解決“好不好”。到了現(xiàn)在，我們的APP絕對(duì)是互聯(lián)網(wǎng)駕培行業(yè)NO.1。

　　相反，如果趣學(xué)車剛開(kāi)始把自己定義為技術(shù)驅(qū)動(dòng)型公司，把精力放在搭建技術(shù)團(tuán)隊(duì)、開(kāi)發(fā)APP上，那我們?cè)缢懒�。所以我說(shuō)拋開(kāi)劑量談毒性，離開(kāi)階段談發(fā)展，都是“耍流氓”。

　　創(chuàng)業(yè)初期，節(jié)奏感很重要

　　剛開(kāi)始的時(shí)候我們堅(jiān)持“三慢一快”的打法：實(shí)驗(yàn)階段發(fā)展用戶要慢，初創(chuàng)階段核心團(tuán)隊(duì)股權(quán)分配要慢，用錢要慢，但是產(chǎn)品迭代速度要快。

　　發(fā)展用戶要慢。實(shí)驗(yàn)階段，商業(yè)模式還未被完全證明，團(tuán)隊(duì)的惟一目標(biāo)是跑出可行的模式，如果此時(shí)盲目大力發(fā)展用戶，服務(wù)能力跟不上，是非常危險(xiǎn)的。我們一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一沖上來(lái)就做大額補(bǔ)貼，但其實(shí)線下服務(wù)體系還沒(méi)準(zhǔn)備好，一下來(lái)了幾千單，結(jié)果只有200人得到服務(wù)，因此爆單。爆單以后，口碑和品牌就很難再建立了。

　　股權(quán)分配要慢。很多創(chuàng)始人喜歡還沒(méi)開(kāi)始干就分股權(quán)。作為CEO，要考慮企業(yè)的中長(zhǎng)期發(fā)展，你要問(wèn)自己“這到底是一家什么樣的公司?”是業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)、運(yùn)營(yíng)驅(qū)動(dòng)、產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)還是品牌驅(qū)動(dòng)?不同階段核心驅(qū)動(dòng)力是否會(huì)變化?如何通過(guò)合理的股權(quán)分配確保企業(yè)長(zhǎng)期的良性發(fā)展?

　　如果趣學(xué)車一開(kāi)始就把股份分了，事情發(fā)展多半會(huì)是這樣：剛開(kāi)始我們認(rèn)為自己絕對(duì)是技術(shù)產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)型的互聯(lián)網(wǎng)公司，于是技術(shù)產(chǎn)品人員分到90%的期權(quán);后來(lái)發(fā)現(xiàn)這個(gè)階段不是技術(shù)產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)而是業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)，這時(shí)只剩下10%了，業(yè)務(wù)人員會(huì)認(rèn)為“90%利潤(rùn)是我們搞的，憑什么只有10%的期權(quán)是我們的”，這肯定就干不下去了。

　　再往后發(fā)現(xiàn)，其實(shí)是品牌運(yùn)營(yíng)驅(qū)動(dòng)，這個(gè)階段又該怎么分?再后面我們要并購(gòu)駕校了，就會(huì)有財(cái)務(wù)、法務(wù)驅(qū)動(dòng)的階段，但是可能已經(jīng)沒(méi)有東西可以分了。這樣一定會(huì)出大問(wèn)題。

　　用錢要慢。有些員工一碰到問(wèn)題就說(shuō)用錢來(lái)解決，我聽(tīng)了頭就大：都用錢解決了，要我們干嘛?

　　2017年我們開(kāi)年會(huì)，負(fù)責(zé)人出去找的酒店場(chǎng)地動(dòng)輒就需要十幾萬(wàn)，我說(shuō)不行，太貴了。找來(lái)便宜的效果又特別差，我也不滿意。他們問(wèn)我“便宜和效果，你到底要什么?”我說(shuō)我都要。最后，他們還是找到了一個(gè)只要一萬(wàn)塊錢，效果又很好的場(chǎng)地。

　　所以，用錢一定要慢，剛開(kāi)始的時(shí)候，每一筆超過(guò)2000元的支出我都要發(fā)抖一下。

　　產(chǎn)品迭代速度一定要快。迭代是為了給用戶提供更好的服務(wù)，提高運(yùn)營(yíng)效率，是不斷發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題，是活力的體現(xiàn)。

　　抓住管理紅利

　　何為管理紅利?我認(rèn)為，管理團(tuán)隊(duì)就是通過(guò)犯錯(cuò)后達(dá)成共識(shí)，并形成共享假設(shè)的過(guò)程。

　　為什么創(chuàng)業(yè)初期一定要抓住管理紅利?因?yàn)閯?chuàng)業(yè)初期犯錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)特別多，而且犯的錯(cuò)誤大多是小錯(cuò)誤，用小錯(cuò)誤形成集體共識(shí)的成本很低，到大錯(cuò)誤的時(shí)候可能公司就跨了。初創(chuàng)階段就是不停犯錯(cuò)誤，犯錯(cuò)之后才有共識(shí)。

　　企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可以來(lái)自于多方面，其中很重要的一個(gè)來(lái)源是“精湛的技能”。如果企業(yè)的技能源自邊學(xué)邊干的發(fā)展經(jīng)歷，源自員工之間熟練的協(xié)作，植根于眾人的齊心協(xié)力，那么這些技能就可以成就持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。通過(guò)工作與學(xué)習(xí)的互相作用，將會(huì)實(shí)現(xiàn)個(gè)人、組織、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的不斷升級(jí)。

　　反之，如果企業(yè)的技能是基于常識(shí)性的科學(xué)原理或者競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都可以買到的培訓(xùn)課程，這種技能就不能成為持續(xù)性的優(yōu)勢(shì)。所以，抓住管理紅利是提高企業(yè)壁壘的快速通道。

　　讓“民主決策”成為“獨(dú)裁者”的保護(hù)傘

　　創(chuàng)業(yè)初期，不需要太多的集體智慧，鎖定方向減少內(nèi)耗，快速調(diào)整、快速試錯(cuò)迭代，CEO一個(gè)人拍板非常重要。利不可獨(dú)，謀不可眾。公司利益是跟大家分享的，但在做一些重大決策的時(shí)候，應(yīng)該聽(tīng)大多數(shù)人的意見(jiàn)，和少數(shù)人商量，自己一個(gè)人做決定。

　　但是，公司到一兩百人的時(shí)候就需要集體的智慧，這時(shí)候很多員工還是習(xí)慣把大量信息只跟CEO溝通，CEO需要做出的轉(zhuǎn)變是“別跟我溝通，我不想成為溝通的連接點(diǎn)，我們必須擁有可以平行溝通的能力。”如果公司永遠(yuǎn)是個(gè)人英雄主義，企業(yè)無(wú)法做大做強(qiáng)，最終還會(huì)死在個(gè)人英雄主義上。

　　創(chuàng)業(yè)像長(zhǎng)跑，缺少組織文化的企業(yè)很難跑到終點(diǎn)

　　什么是組織文化?組織文化是一群人的共享假設(shè)，是一種集體的潛意識(shí)，是不需要思考就能表現(xiàn)出的思維及行為方式。組織文化不是公司制度，而是公司人格的集體、統(tǒng)一、持續(xù)的表現(xiàn)。

　　很多人把組織文化狹隘地理解為打雞血、喊口號(hào)。但其實(shí)文化對(duì)一個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，其意義如同人格或性格之于人。正如我們的人格或性格，指導(dǎo)并約束著我們的行為一樣，組織文化也同樣指導(dǎo)并約束著一個(gè)團(tuán)隊(duì)的行為。

　　我們往往可以看到行為的結(jié)果，但是我們不能看到導(dǎo)致某特定行為背后的驅(qū)動(dòng)力。用企業(yè)文化統(tǒng)一思想，相當(dāng)于統(tǒng)一行為背后的驅(qū)動(dòng)力，這是效率最高的方法。

　　企業(yè)共同的信念叫企業(yè)價(jià)值觀，價(jià)值觀是組織文化的一部分。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略為陽(yáng)，組織文化為陰，陰陽(yáng)調(diào)和生息。

　　所有企業(yè)都重視業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，但卻有很多企業(yè)不重視組織文化。缺少組織文化的企業(yè)，就像是只有一條腿的運(yùn)動(dòng)員。他可以用單腿跳參加殘奧會(huì)的100米跑，卻不能參加馬拉松。創(chuàng)業(yè)更像是長(zhǎng)跑，缺少組織文化的企業(yè)很難跑到終點(diǎn)。

　　讓學(xué)霸和學(xué)渣在同一個(gè)戰(zhàn)壕里戰(zhàn)斗

　　騰訊文化像書生，阿里文化像土匪。像趣學(xué)車這樣的勞動(dòng)力密集型，分布式管理的互聯(lián)網(wǎng)駕校，任何一種單一的文化都解決不了問(wèn)題�；ヂ�(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，技術(shù)和運(yùn)營(yíng)需要書生文化，線下地推鐵軍又需要土匪文化。

　　于是，我們需要找到讓兩種文化和諧共生的辦法，讓學(xué)霸和學(xué)渣在同一個(gè)戰(zhàn)壕里戰(zhàn)斗。但想讓學(xué)霸與學(xué)渣發(fā)自內(nèi)心相互欣賞，彼此成就，是一件非常有挑戰(zhàn)的事。

　　舉個(gè)例子：我們產(chǎn)品技術(shù)部的小伙伴基本畢業(yè)于復(fù)旦、武大、南開(kāi)、哈工大等名校的學(xué)霸，而銷售部幾乎都畢業(yè)于三本大學(xué)的分校，我們內(nèi)部稱之為3.5本大學(xué)。剛開(kāi)始他們都認(rèn)為對(duì)方是傻子，銷售部說(shuō)：“這些搞技術(shù)的效率也太低了，我早上提的需求，都下午3點(diǎn)了居然都還沒(méi)有做出來(lái)，還要他們干什么?”

　　而技術(shù)部會(huì)說(shuō)：“這些做銷售的提的需求都千奇百怪，難以理解。”他們之間的矛盾沖突非常多，文化差異很明顯。

　　銷售部開(kāi)了幾次內(nèi)部述職大會(huì)，主要是業(yè)績(jī)匯報(bào)，跟產(chǎn)品技術(shù)部沒(méi)有關(guān)系，但我決定讓產(chǎn)品技術(shù)部的小伙伴旁聽(tīng)銷售部的述職大會(huì)。產(chǎn)品技術(shù)部的同事慢慢了解這幫二三線城市的年輕人每天在最原始的商業(yè)環(huán)境當(dāng)中是如何克服種種困難，用最小的成本獲客的。

　　他們了解了一個(gè)銷售員如何在七個(gè)月內(nèi)為公司創(chuàng)造268萬(wàn)元的業(yè)績(jī)，一線團(tuán)隊(duì)發(fā)傳單被保安抓起來(lái)，貼海報(bào)的時(shí)候?yàn)榱硕惚０膊卦诶�圾桶�?hellip;…諸如此類的故事不勝枚舉，他們覺(jué)得特別心酸。

　　等到技術(shù)部的小伙伴發(fā)表演講的時(shí)候，聲音都在顫抖。銷售部晚上12點(diǎn)開(kāi)完會(huì)，產(chǎn)品技術(shù)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部開(kāi)會(huì)到凌晨3點(diǎn)，他們達(dá)成共識(shí)：“我們不能再讓線下的兄弟們用發(fā)霉的殺豬刀打野豬了(那時(shí)趣學(xué)車新版App還沒(méi)上線)，我們要給他們做槍做炮!”我把產(chǎn)品技術(shù)部凌晨3點(diǎn)開(kāi)會(huì)的視頻發(fā)在銷售部群里，還會(huì)時(shí)不時(shí)把他們雙方的善意信息截屏，相互宣傳。

　　CEO就是應(yīng)該傳遞善意，激發(fā)他人的善意和潛能。我給自己定義就是“學(xué)霸中的學(xué)渣，學(xué)渣中的學(xué)霸”，這樣我就有一種天然的優(yōu)勢(shì)，把大家聯(lián)合在一起。

　　八維空間打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，才是公司的最高戰(zhàn)略

　　什么是公司最高戰(zhàn)略?什么叫八維空間打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?不是等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手公司死了，我們還活著，而是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手人死了，我們還活著。所以，我認(rèn)為創(chuàng)業(yè)最重要的還是要擁有勞動(dòng)人民的身體。

　　我們把印度瑜伽和中國(guó)功夫結(jié)合在一起發(fā)明了“趣神操”，公司每天有20分鐘集體做趣神操;員工每個(gè)月至少進(jìn)行四次有氧運(yùn)動(dòng)，每次一個(gè)小時(shí)，直接KPI考核。

　　讓大家身體好、活得久，就是我們的最高戰(zhàn)略。如果大家為了創(chuàng)業(yè)把身體搞垮了，既對(duì)不起公司，也對(duì)不起家庭，創(chuàng)業(yè)還有什么意義?創(chuàng)業(yè)這個(gè)事情失敗是必然的，成功是偶然的，活著看成敗很重要。

　　要形成部門文化

　　川普曾經(jīng)用一句話俘獲了60%的美國(guó)中產(chǎn)階級(jí)——聯(lián)邦政府的法律應(yīng)該每加一條就得減掉一條。同理，如果一個(gè)公司的制度只增不減，也非常糟糕。但是創(chuàng)業(yè)公司要把制度梳理清楚又很難，每個(gè)部門都有自己的流程、制度，所以我認(rèn)為，每個(gè)部門的主要業(yè)務(wù)和主要目標(biāo)必須用一兩句話說(shuō)清楚，讓所有部門員工達(dá)成共識(shí)。

　　比如，我們每個(gè)部門都有自己的文化和口號(hào)，跟大家分享其中的幾個(gè)：

　　財(cái)務(wù)部“世界上99%的事情都要靠錢來(lái)解決，那剩下的1%呢?要靠更多的錢來(lái)解決”，所以財(cái)務(wù)部要把控好公司花的每一分錢。法務(wù)部“兄弟們大膽干，屁股我來(lái)擦”，表明法務(wù)部不是一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)控制部門。

　　如果法務(wù)部只是提示風(fēng)險(xiǎn)是沒(méi)有用的，法務(wù)部需要在守住紅線的情況下，盡力支持甚至推動(dòng)業(yè)務(wù)的發(fā)展。產(chǎn)品部“用戶爽才是真的爽”，意味著產(chǎn)品部一切以滿足用戶需求為目標(biāo)的原則。

　　戰(zhàn)爭(zhēng)文化、鐵軍文化與背后的家文化

　　趣學(xué)車在大部分城市都沒(méi)有獨(dú)立辦公室，兄弟們的宿舍被我們叫做“聯(lián)絡(luò)點(diǎn)”，看著簡(jiǎn)陋貧窮，但卻充滿戰(zhàn)斗氣息。

　　我們有個(gè)員工王東衛(wèi)，他以前在阿里巴巴干了8年，當(dāng)時(shí)有個(gè)大佬創(chuàng)業(yè)給的薪水是我們公司的4倍。他在加入我們之前去了趟鄭州，看到聯(lián)絡(luò)點(diǎn)之后他哭了，他說(shuō)：“我進(jìn)阿里巴巴的時(shí)候就是這個(gè)樣子，簡(jiǎn)陋但并不簡(jiǎn)單，我現(xiàn)在三十多歲了，但還想找回以前在阿里巴巴打仗的感覺(jué)，所以我選擇趣學(xué)車。”

　　戰(zhàn)爭(zhēng)文化、鐵軍文化是我們業(yè)務(wù)發(fā)展的根本動(dòng)力，但這背后還要有“家文化”。家文化是指讓每一個(gè)員工背后的家，都能支持我們創(chuàng)業(yè)。為什么要有家文化?因?yàn)榧胰说睦斫夂椭С质敲恳粋�(gè)創(chuàng)業(yè)者最重要的后盾力量。

　　我們有個(gè)“家庭日”，讓家屬聚集在一起，相互吐槽。家屬可以說(shuō)員工十句壞話，員工說(shuō)家屬十句好話。你一言我一語(yǔ)，很多家屬就會(huì)意識(shí)到自己的愛(ài)人絕對(duì)不是最“糟糕”的那個(gè)，于是就原諒他了。

　　干成是最大的公平，一個(gè)公司再小也要形成大法原則

　　國(guó)家有憲法，華為有基本法，創(chuàng)業(yè)公司也要有大法原則。在一個(gè)有共識(shí)的大法原則下創(chuàng)業(yè)，才能解決沖突矛盾，幫助初創(chuàng)公司做選擇。

　　之前我們公司有個(gè)創(chuàng)始員工，因?yàn)橛|犯了公約紅線，被辭退了。他曾經(jīng)在北京陪我們度過(guò)了初創(chuàng)最困難的時(shí)期，但是因?yàn)橛|犯了底線，沒(méi)有拿到第一期期權(quán)。

　　大家可能覺(jué)得他肯定很恨公司，但他說(shuō)我不恨公司。我問(wèn)他為什么?他說(shuō)，干成、搞大就是最大的公平，以后趣學(xué)車成功了，找大家借個(gè)一兩百萬(wàn)也有地方借，而且你們肯定也不好意思叫我還。我們都覺(jué)得他識(shí)大體，深謀遠(yuǎn)慮有想法。

　　對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司來(lái)說(shuō)，一定是結(jié)果、效率為導(dǎo)向，有公平意識(shí)，但是不能以公平為導(dǎo)向。不留罵名的創(chuàng)業(yè)者，不是好的創(chuàng)業(yè)者。

　　愿景、使命、文化價(jià)值觀

　　愿景、使命、文化價(jià)值觀不是掛在墻上的標(biāo)語(yǔ)，而是一個(gè)團(tuán)隊(duì)集體相信并且付諸于行動(dòng)的指南針。

　　我們的愿景是成為領(lǐng)跑駕培行業(yè)的leading company，這要用5-10年的時(shí)間來(lái)完成;使命是讓天下沒(méi)有難考的駕照，成為馬路殺手的殺手，這個(gè)預(yù)計(jì)要用99年來(lái)完成;而文化價(jià)值觀是夢(mèng)想、極端、利他、謙卑和擁抱變化，這是為了幫助我們實(shí)現(xiàn)愿景和使命而服務(wù)的集體性格。

　　企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)者

　　必須具備四個(gè)要素

　　吸引海盜的不是金銀財(cái)寶，是廣闊的海洋;吸引綠林響馬的不是大魚大肉，而是山川大河。最優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)型人才，會(huì)被使命和價(jià)值觀吸引。

　　日本偉大的思想家、教育家福澤諭吉曾經(jīng)指出，企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)者必須具備的四個(gè)要素，我深表認(rèn)同。而且我認(rèn)為，不管是傳統(tǒng)企業(yè)家還是互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者，不管是CEO還是核心團(tuán)隊(duì)，你必須擁有這四個(gè)素養(yǎng)：思想深邃如哲學(xué)家，心術(shù)正直如元祿武士，有小俗吏的才干和勞動(dòng)人民的身體。

　　核心團(tuán)隊(duì)要有行為公約

　　我們的核心團(tuán)隊(duì)有一個(gè)行為公約，叫“老A公約”：不當(dāng)最佳辯手，不糾結(jié)自己對(duì)和別人錯(cuò);不放棄，不抱怨，不怕受委屈;擱置爭(zhēng)議、相互信任、快速執(zhí)行、勇于擔(dān)任責(zé)任;至正至奇止于德，明心明勢(shì)敏于行。走正道出奇招，不用世俗的道德觀去評(píng)價(jià)捆綁他人。

　　很多人既不滿足現(xiàn)狀，又不愿意做出改變，還不允許團(tuán)隊(duì)改變，最后站在道德制高點(diǎn)上來(lái)審視世界。這是死亡三角體，對(duì)公司和其個(gè)人都傷害極大。

　　還有兩條紅線：不能在公眾場(chǎng)合失控、失態(tài)、失聯(lián);不能以任何形式傳遞放棄的概念。

　　公約是我們約定的要共同遵守的行為準(zhǔn)則，紅線是不能踩的，踩了直接退出核心團(tuán)隊(duì)。如果核心團(tuán)隊(duì)都不能做到這兩點(diǎn)，憑什么做核心團(tuán)隊(duì)?

　　從來(lái)沒(méi)有什么救世主，更沒(méi)有所謂的專家

　　創(chuàng)業(yè)公司在品牌、運(yùn)營(yíng)方面很難招到優(yōu)秀的人，有些人希望通過(guò)外部專家來(lái)解決，這是偷懶的行為。創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)是在完全未知的情況下推出一項(xiàng)全新的服務(wù)或產(chǎn)品，有些跨界的專家，他們?cè)�有的打法是很難復(fù)制的。一個(gè)人如果對(duì)自己過(guò)去的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)過(guò)分自信，不對(duì)過(guò)去的打法進(jìn)行升級(jí)，在新的創(chuàng)業(yè)環(huán)境里就會(huì)遇到大麻煩。

　　我很想告訴一些“磚家”：專業(yè)性知識(shí)是用來(lái)解決問(wèn)題的，不是用來(lái)評(píng)判約束創(chuàng)新的試錯(cuò)想法的。

　　不能All in的外部顧問(wèn)和專家都是耍流氓。創(chuàng)業(yè)者是24小時(shí)在思考公司的大小事情，雖然你的專業(yè)特長(zhǎng)不是做品牌或者運(yùn)營(yíng)，但是你對(duì)業(yè)務(wù)、對(duì)公司戰(zhàn)略、對(duì)公司現(xiàn)金流、對(duì)團(tuán)隊(duì)的能力、人才梯隊(duì)等各方面是最了解的，而一個(gè)外部顧問(wèn)只花兩三個(gè)小時(shí)，連掌握的基本信息都不夠，怎么給你做品牌定位?

　　但是我們可以找專家虛心學(xué)習(xí)溝通，學(xué)習(xí)他的思維方式，在思維方式上升級(jí),而不是外包給他做.業(yè)務(wù)一定要自己干。

　　不能讓CEO一個(gè)人跪著活下去，核心團(tuán)隊(duì)要一起all in

　　在團(tuán)隊(duì)和組織中，有一股特別的力量在引導(dǎo)個(gè)體和組織，讓他們不是走向目標(biāo)就是走上岔路，這就叫做系統(tǒng)良知(與道德無(wú)關(guān))，這是一種個(gè)體和個(gè)體之間形成的無(wú)意識(shí)認(rèn)知，是組織發(fā)展的隱形動(dòng)力。

　　當(dāng)管理行為符合系統(tǒng)認(rèn)知的方向，團(tuán)隊(duì)趨于平衡、和諧;如果不符合方向，系統(tǒng)將自我修正，團(tuán)隊(duì)將失衡、沖突、矛盾直至毀滅。如果系統(tǒng)良知出了問(wèn)題，團(tuán)隊(duì)中的個(gè)體趨向于斷章取義地用一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)去評(píng)判約束他人，自己的那種無(wú)拘無(wú)束的自由卻是神圣不可侵犯的，這樣就非常危險(xiǎn)。

　　如果只有CEO一個(gè)人All in，核心團(tuán)隊(duì)不All in，你的行為跟他的認(rèn)知就很容易分叉。所以，要讓核心團(tuán)隊(duì)和CEO一起成為那種可以跪著活下去的人。

　　All in是領(lǐng)導(dǎo)力和隱形動(dòng)力發(fā)揮的前提，必須大家一起All in。