3年巨虧50億的達(dá)達(dá)上市，依然難找到盈利口

　　文|陳曦

　　達(dá)達(dá)，在籌備了一年之后，終于到上市了。

　　5月12日，京東旗下的到家業(yè)務(wù)板塊達(dá)達(dá)集團(tuán)向美國證券交易委員會(huì)(SEC)遞交招股書。如果達(dá)達(dá)集團(tuán)敲鐘成功，它將成為“眾包即時(shí)配送”第一股。

　　但是，從過去赴美上市的公司來看，環(huán)繞著“第一股”概念光環(huán)的公司，也往往意味著質(zhì)疑與荊棘。

　　一、被收編的達(dá)達(dá)，一開始就背著包袱

　　達(dá)達(dá)是最早開始做眾包物流的平臺(tái)，上線于2014年6月。達(dá)達(dá)的主要服務(wù)場(chǎng)景是電商O2O，將水果、生鮮、超市便利店的商品送到消費(fèi)者家中。達(dá)達(dá)的模式契合了時(shí)下懶人經(jīng)濟(jì)的環(huán)境，獲得了資本的青睞。

　　2015年6月，達(dá)達(dá)完成C輪1億美元融資，半年后又完成3億美元D輪融資，估值超過10億美元，成為行業(yè)“獨(dú)角獸”。

　　在達(dá)達(dá)上線不到一年后，京東也看上了O2O市場(chǎng)，于2015年4月16日上線了京東到家，其運(yùn)營模式、服務(wù)場(chǎng)景和達(dá)達(dá)高度重合。然而，盡管京東到家背靠京東這棵大樹，卻并沒有打贏達(dá)達(dá)。

　　在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，打不過就收編，早已經(jīng)是通用做法了。

　　2016年4月15日，達(dá)達(dá)和京東到家合并，成立了一家新公司“達(dá)達(dá)-京東到家”，京東持股47%。新公司將兩家公司的業(yè)務(wù)重新整合分配，業(yè)務(wù)分為兩大塊：一個(gè)是眾包物流平臺(tái)，一個(gè)是超市生鮮O2O平臺(tái)。其中眾包物流平臺(tái)整合原有達(dá)達(dá)和京東到家的眾包物流體系，并繼續(xù)使用“達(dá)達(dá)”品牌，仍提供“最后三公里”物流基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù);而O2O平臺(tái)則沿用“京東到家”的品牌，繼續(xù)深耕線下商超、零售店和便利店等。

　　到了2016年10月，沃爾瑪和京東在完成全面合作之后，沃爾瑪又掏出5千萬美元(約3.36億元人民幣)投資達(dá)達(dá)-京東到家。沃爾瑪公司CEO董明倫(Doug McMillon)曾經(jīng)在接受采訪時(shí)表示，沃爾瑪同樣想要解決最后一公里的配送問題。

　　2018年8月，達(dá)達(dá)-京東到家再次獲得了來自京東和沃爾瑪共計(jì)5億美元的融資，至此，京東持股47.5%，沃爾瑪持股10%。

　　到了2018年年底，達(dá)達(dá)-京東到家有了赴美上市的意愿，并最終于2020年5月12日遞交了招股書，達(dá)達(dá)-京東到家也正式改為“達(dá)達(dá)集團(tuán)”。招股書顯示：京東持有達(dá)達(dá)集團(tuán)415,144,470股普通股，持股比例為51.4%，為第一大股東。此外，第二股東是紅杉資本，持股比例為11.4%;第三股東是沃爾瑪，持股比例為10.8%;達(dá)達(dá)創(chuàng)始人蒯佳祺持股8.9%。

　　二、要增長(zhǎng)不要盈利？達(dá)達(dá)很難找到盈利模式

　　上市或許是達(dá)達(dá)集團(tuán)的高光時(shí)刻，畢竟哪個(gè)創(chuàng)始人或者投資者不想去敲一回鐘呢?但上市或許也是達(dá)達(dá)集團(tuán)困難的開始，因?yàn)�，此后達(dá)達(dá)集團(tuán)所有的運(yùn)營就都放在了投資者的放大鏡之下了。

　　據(jù)招股書披露，過去三年，達(dá)達(dá)的凈營收一直持續(xù)增長(zhǎng)，2017年為12億，2018年為19億，2019年就達(dá)到了31億。但是，在營收持續(xù)增長(zhǎng)的情況下，達(dá)達(dá)集團(tuán)的虧損也是持續(xù)擴(kuò)大的，2017年凈利潤為-14億，2018年凈利潤為-19億，2019年虧損為-17億，三年累計(jì)虧損達(dá)50億。

　　“螳螂財(cái)經(jīng)”認(rèn)為說，達(dá)達(dá)從商家和消費(fèi)者處收到的服務(wù)收入，遠(yuǎn)遠(yuǎn)無法滿足眾包騎手的補(bǔ)貼費(fèi)，以及為了吸引客戶的各項(xiàng)優(yōu)惠政策。

　　以同城即時(shí)配送為重要服務(wù)場(chǎng)景的達(dá)達(dá)，要想留住客戶，占領(lǐng)市場(chǎng)，拼的就是運(yùn)營能力，也就是對(duì)配送員的調(diào)度能力。

　　目前市場(chǎng)上騎手主要分為專送騎手和眾包騎手。

　　以美團(tuán)為例，美團(tuán)外賣的訂單主要由專送騎手完成，眾包騎手配送的訂單比例大約在20%-30%之間。專送騎手保證了美團(tuán)外賣送貨的時(shí)效性。

　　而達(dá)達(dá)的騎手均為眾包騎手，雖然其招股書中披露有63.4萬活躍騎手，但很顯然這些騎手并不全然為達(dá)達(dá)服務(wù)，因?yàn)閺?019年4月到2020年3月的訂單量為8.22億份，那么按照“螳螂財(cái)經(jīng)”分析，每人每天的送單量?jī)H為2.5單。那就是說，達(dá)達(dá)的眾包騎手中很多都是兼職在送貨。

　　而且，就目前來看，達(dá)達(dá)支付給騎手的薪酬并未達(dá)到行業(yè)平均水平。2019年4月到2020年3月，達(dá)達(dá)支付給騎手的薪酬和獎(jiǎng)勵(lì)為30.963億元，合計(jì)每單的成本為3.77元。而據(jù)艾瑞咨詢統(tǒng)計(jì)，2013年至2017年，中國每單即時(shí)配送的人工成本由10.3元下降至7.6元，年復(fù)合增長(zhǎng)率為-7%;預(yù)計(jì)到2019年人工成本還會(huì)繼續(xù)下降至7元，并在此后維持該水平。

　　這就是平臺(tái)方和騎手之間的博弈。作為平臺(tái)方，希望降低每單配送人工成本；而作為騎手，自然是誰家給的錢多就給誰家干活。

　　但是，又要馬兒跑，又要馬兒不吃草顯然是不可實(shí)現(xiàn)的。要有好的客戶體驗(yàn)，就需要有更多的騎手投入;要吸引騎手更多地為平臺(tái)送貨，勢(shì)必就要增加人工成本;增加了更多的人工成本，達(dá)達(dá)想要盈利就更難了。

　　從達(dá)達(dá)披露的現(xiàn)金流量表可以看出，達(dá)達(dá)的業(yè)務(wù)開展完全依賴于融資。2020年2月，公司借入1億人民幣一年期借款，4月與銀行又簽訂了一項(xiàng)總額2億元的信貸安排協(xié)議，目前已經(jīng)借出其中的1.7億。另外，2017、2018年從融資活動(dòng)得到13.38億和30.48億資金，由于資本充足，2019年沒有融資收入。

　　在財(cái)新的報(bào)道中透露，達(dá)達(dá)集團(tuán)本次上市的目的，就是為了獲得資金，補(bǔ)貼C端用戶和騎手。

　　當(dāng)然，對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)公司來說，虧損從來都不是問題，只要市場(chǎng)足夠大，增長(zhǎng)勢(shì)頭足夠猛，就能獲得認(rèn)可。對(duì)于持續(xù)虧損，達(dá)達(dá)集團(tuán)官方就曾回應(yīng)稱，公司2016至2018年的收入年復(fù)合增長(zhǎng)率為300%左右，運(yùn)營虧損年復(fù)合增長(zhǎng)僅11%。用高補(bǔ)貼來換取高增長(zhǎng)，這一幕和達(dá)達(dá)集團(tuán)的大股東京東曾經(jīng)的打法似曾相識(shí)。但不同的是，京東可以通過賣貨帶來源源不斷的現(xiàn)金流讓企業(yè)回血。

　　但是，達(dá)達(dá)的現(xiàn)金流又在哪里呢?

　　三、市場(chǎng)增長(zhǎng)趨緩、賽道重疊，達(dá)達(dá)前面的“兩堵墻”

　　就像無數(shù)個(gè)被說爛的故事一樣，當(dāng)企業(yè)一直找不到盈利模式，而市場(chǎng)無法再保持高增長(zhǎng)時(shí)，就是企業(yè)被資本拋棄的開始。那么，達(dá)達(dá)集團(tuán)所在的即時(shí)配送市場(chǎng)到底如何呢?

　　1、市場(chǎng)爆發(fā)式增長(zhǎng)期已過，增速放緩

　　從聯(lián)商網(wǎng)發(fā)布的《2019年即時(shí)配送發(fā)展報(bào)告》中可以看到，2018年即時(shí)配送市場(chǎng)交易規(guī)模為981.2億，2019年預(yù)計(jì)為1312億，到2020年可達(dá)1700億。

　　盡管即時(shí)配送市場(chǎng)的規(guī)模在逐年增大，但我們卻不得不看到其增長(zhǎng)率從2018年起已逐漸走向平穩(wěn)。即時(shí)配送市場(chǎng)爆發(fā)式增長(zhǎng)時(shí)期已經(jīng)過去了。

　　從用戶規(guī)模上更能反映問題，2019年預(yù)計(jì)用戶達(dá)到4.21億，但到2020年，用戶的增長(zhǎng)率僅14.4%，大約4.82億人。

　　新用戶增長(zhǎng)緩慢，老用戶活躍度降低，導(dǎo)致訂單規(guī)模的增長(zhǎng)率也在逐年下降，預(yù)計(jì)到2020年，即時(shí)配送市場(chǎng)訂單規(guī)模為228億件左右。

　　2、競(jìng)爭(zhēng)者眾多，賽道重疊

　　達(dá)達(dá)集團(tuán)在即時(shí)配送市場(chǎng)并非一家獨(dú)大，可以說，在及時(shí)配送市場(chǎng)尚未決出真正的老大，現(xiàn)有的幾家隨時(shí)有可能被后來者剿殺。

　　在達(dá)達(dá)的前頭，有兩個(gè)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手占據(jù)了老大和老二的位置，那就是美團(tuán)和蜂鳥。美團(tuán)的市場(chǎng)占比最高，有35%，蜂鳥緊跟其后，為28%，達(dá)達(dá)的市場(chǎng)占比為22%左右。三者的市場(chǎng)份額相差并不遠(yuǎn)，并沒有不可逾越的護(hù)城河。

　　美團(tuán)和蜂鳥背后依靠的是美團(tuán)外賣和餓了么這兩大外賣平臺(tái)。餐飲外賣是最高頻的即時(shí)配送市場(chǎng)，水果、生鮮、超市便利店的頻次要低于餐飲外賣，而至于買藥買鮮花則更像是錦上添花了。

　　沒有外賣業(yè)務(wù)支撐的達(dá)達(dá)只能夠依靠京東到家來保證訂單量。達(dá)達(dá)集團(tuán)的招股書中透露，其在截至2020年3月31日的12個(gè)月中共配送了8.22億份訂單，相比于2019年全年預(yù)計(jì)的186億件訂單，達(dá)達(dá)不過只占了個(gè)尾數(shù)。

　　而京東到家所處的賽道，阿里的盒馬生鮮、美團(tuán)的超市+生鮮又開始反向包圍，想要從外賣擴(kuò)充到新零售，奪走達(dá)達(dá)口中的肉。

　　在達(dá)達(dá)的身后，還不斷有追趕者和新入局者，比如主打個(gè)人到個(gè)人的同城配送“閃送”，還有順豐等傳統(tǒng)快遞行業(yè)，而每日優(yōu)鮮、叮咚買菜也在不斷擴(kuò)大市場(chǎng)份額。另外，用微信小程序、微信群實(shí)現(xiàn)送貨上門的本地超市和社區(qū)電商都想從龐大的市場(chǎng)分得一杯羹。

　　這么多條狼，都盯著即時(shí)配送市場(chǎng)這塊肉。誰能吃到肉，誰又連湯都喝不到呢?

　　前有虎、后有狼，達(dá)達(dá)集團(tuán)的上市是“出道即巔峰”，還是一個(gè)全新的開始呢?在盈利前景和市場(chǎng)前景都不夠樂觀的前提下，達(dá)達(dá)又將怎樣負(fù)重前行呢?