拉夏貝爾要學(xué)南極人賣吊牌了？中國(guó)ZARA病急亂投醫(yī)

　　最近一段時(shí)間，關(guān)于拉夏貝爾的新聞可謂是層出不窮，之前我們?cè)��?jīng)多次討論過(guò)拉夏貝爾的問(wèn)題，可以說(shuō)我們是看著拉夏貝爾一步步從中國(guó)女裝之王、中國(guó)版ZARA走到今天幾乎要退市的地步的，在這樣的情況下，拉夏貝爾也有些撐不住了開始了自救之旅，這不最近開始選擇學(xué)習(xí)南極人了，只是這樣的學(xué)法真的有用嗎?學(xué)習(xí)南極人賣吊牌到底是好棋還是昏招?

　　一、拉夏貝爾要全面學(xué)習(xí)南極人了?

　　根據(jù)北京商報(bào)的報(bào)道，近日，拉夏貝爾發(fā)布公告稱，擬將公司名稱由“新疆拉夏貝爾服飾股份有限公司”變更為“依新集團(tuán)股份有限公司”，英文名稱由“Xinjang LaChapelle Fashion Co.Ltd”變更為“Yi Xin Fashion Group Co., Lud”，同時(shí)根據(jù)現(xiàn)階段業(yè)務(wù)需求變更公司經(jīng)營(yíng)范圍。

　　公告顯示，在原有的經(jīng)營(yíng)范圍基礎(chǔ)上，拉夏貝爾此次新增了物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)服務(wù)、信息系統(tǒng)運(yùn)行維護(hù)服務(wù)、軟件開發(fā)、互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)服務(wù)、數(shù)據(jù)處理和存儲(chǔ)支持服務(wù)、物聯(lián)網(wǎng)設(shè)備銷售、軟件銷售等業(yè)務(wù)。拉夏貝爾方面表示，此次變更主要是為了更準(zhǔn)確地反映公司多品牌發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃，同時(shí)，結(jié)合新零售變革及開展品牌線上授權(quán)業(yè)務(wù)需求，支持旗下品牌線上授權(quán)業(yè)務(wù)，符合公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求及整體發(fā)展的定位。

　　而根據(jù)中新經(jīng)緯的報(bào)道，近日，港股上市公司*ST拉夏發(fā)布公告稱，公司擬將調(diào)整線上業(yè)務(wù)模式，從目前“企劃設(shè)計(jì)-自主采購(gòu)-平臺(tái)運(yùn)營(yíng)-線上銷售”的傳統(tǒng)模式，調(diào)整為“品牌授權(quán)+運(yùn)營(yíng)服務(wù)”的新模式。在新模式下，公司線上業(yè)務(wù)將采取“輕資產(chǎn)”的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)模式，計(jì)劃將旗下品牌系列商標(biāo)分別授權(quán)給供應(yīng)商、經(jīng)銷商及代理運(yùn)營(yíng)商等，并將線上業(yè)務(wù)的運(yùn)營(yíng)管理交由專業(yè)的品牌運(yùn)營(yíng)公司代為運(yùn)營(yíng)。

　　*ST拉夏稱，此次品牌授權(quán)涉及公司旗下全品牌，品類方面將首先聚焦女裝品類的授權(quán)業(yè)務(wù)，后續(xù)根據(jù)業(yè)務(wù)進(jìn)展情況逐步拓展男裝、童裝、家居等其他品類。所采用的線上平臺(tái)渠道包括天貓、京東、唯品會(huì)、拼多多及其他短視頻平臺(tái)等。公開資料顯示，*ST拉夏旗下女裝品牌包括La Chapelle、Puella、7Modifier等，其中La Chapelle為2001年公司最早推出的品牌。公司方面對(duì)中新經(jīng)緯客戶端稱，目前暫未推出新品牌用以線上授權(quán)業(yè)務(wù)。

　　與拉夏貝爾這種操作相對(duì)應(yīng)的則是拉夏貝爾虧損不斷的財(cái)報(bào)，年報(bào)顯示，拉夏貝爾2019年實(shí)現(xiàn)營(yíng)收14.35億元，較上年同比下降63.7%;實(shí)現(xiàn)歸屬于母公司股東的凈虧損為7.08億元，較上年同期虧損擴(kuò)大42.1%。年報(bào)發(fā)布后，拉夏貝爾戴上了退市預(yù)警的“帽子”，代碼變更為“ST拉夏”。2020上半年，*ST拉夏營(yíng)收14.35億元，同比下降63.7%。線下經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量持續(xù)減少，數(shù)據(jù)顯示，公司截至2018年底、2019年底及2020上半年的線下經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量分別為9269個(gè)、5464個(gè)和3443個(gè)，即在一年半之內(nèi)，網(wǎng)點(diǎn)數(shù)凈減少近6000個(gè)。

　　二、拉夏貝爾病急亂投醫(yī)真有用嗎?

　　最近一段時(shí)間，對(duì)于大多數(shù)服裝企業(yè)來(lái)說(shuō)可謂是一個(gè)多事之秋，縱觀全世界，各大服裝巨頭都在黑天鵝的沖擊之下陷入了困局之中，不少巨頭都面臨著門店關(guān)門、裁員、庫(kù)存壓力巨大等問(wèn)題里，對(duì)于我們的主角拉夏貝爾來(lái)說(shuō)可謂是禍不單行，從去年下半年面臨巨大經(jīng)營(yíng)困境還沒(méi)能緩過(guò)氣來(lái)，結(jié)果又碰到這樣的大行情，在這樣的情況下，嚴(yán)重業(yè)務(wù)虧損也就是可想而知的事情了。那么，學(xué)南極人真是好方法嗎?

　　我們要之前其實(shí)也討論過(guò)南極人的業(yè)務(wù)模式，這就是在服裝產(chǎn)業(yè)中大名鼎鼎的“賣吊牌”模式，18年年底的時(shí)候我們就曾經(jīng)在《南極人砍掉生產(chǎn)線只賣吊牌，經(jīng)銷商高達(dá)846家，真不怕砸招牌?》一文中詳述這個(gè)業(yè)務(wù)模式，這就是大名鼎鼎的輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)模式，這種運(yùn)營(yíng)模式并不是中國(guó)企業(yè)的首創(chuàng)，最早起源于歐美的服裝巨頭，比如說(shuō)大家所熟悉的阿迪達(dá)斯、耐克基本上都是采用輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的模式。在這種模式中，企業(yè)逐漸放棄了自己并不賺錢的生產(chǎn)業(yè)務(wù)，而是集中于品牌運(yùn)營(yíng)、品牌營(yíng)銷以及產(chǎn)品設(shè)計(jì)等產(chǎn)業(yè)上游業(yè)務(wù)，從而盡可能的降低自身的業(yè)務(wù)成本，而增加自身的利潤(rùn)水平。但是，不得不說(shuō)中國(guó)企業(yè)有個(gè)非常強(qiáng)大的能力就是再好的業(yè)務(wù)模式到了我們一些企業(yè)的手中，就能夠變形成為一種奇葩的模式。

　　比如說(shuō)，在拉夏貝爾之前采用這種輕資產(chǎn)“賣吊牌”模式的中國(guó)企業(yè)，就是南極人為代表的一系列保暖內(nèi)衣品牌，大家現(xiàn)在去網(wǎng)上打開南極電商的首頁(yè)就會(huì)發(fā)現(xiàn)，一個(gè)大家傳統(tǒng)印象中只是做保暖內(nèi)衣的品牌已經(jīng)變成了一個(gè)超級(jí)雜貨鋪，它2008年把苦活累活的自營(yíng)生產(chǎn)線全關(guān)了，然后就負(fù)責(zé)賣吊牌，你現(xiàn)在買到的南極人的東西，除了南極人的吊牌是它自己生產(chǎn)的之外，其他的東西都不知道是哪個(gè)廠家做的了�，F(xiàn)在南極電商中大家能夠看到，從傳統(tǒng)的服裝、服飾外，從小家電到食品，從床上用品到家用雜物，只有你想不到的沒(méi)有南極人不做的產(chǎn)品，因此網(wǎng)友曾經(jīng)戲稱“萬(wàn)物皆可南極人”。不過(guò)正式借助這種超級(jí)雜貨鋪的賣吊牌模式，南極電商2020上半年?duì)I收達(dá)16.26億元，同比基本持平，歸屬于上市公司股東凈利潤(rùn)為4.31億元，同比上漲11.51%。其中，品牌綜合服務(wù)業(yè)務(wù)在報(bào)告期內(nèi)營(yíng)收4.19億元，同比提高19.14%。

　　那么，從這個(gè)角度出發(fā)來(lái)看，拉夏貝爾選擇學(xué)習(xí)南極人無(wú)疑是一種最簡(jiǎn)單同樣也是最有效的手段，一方面，拉夏貝爾雖然現(xiàn)在過(guò)得很不景氣，但是畢竟也是曾經(jīng)“闊過(guò)”的大牌，有著中國(guó)ZARA、女裝之王的美譽(yù)，如果說(shuō)當(dāng)前拉夏貝爾有什么資產(chǎn)是最值錢的話，這個(gè)品牌估計(jì)就是最值錢的東西之一了。另一方面，在中國(guó)服裝業(yè)界也的確有很多企業(yè)在“三來(lái)一補(bǔ)”的低端產(chǎn)業(yè)中徘徊，需要一個(gè)大的品牌來(lái)擴(kuò)大自身的業(yè)務(wù)，所以這個(gè)也為拉夏貝爾提供了學(xué)習(xí)南極人的時(shí)機(jī)。所以，拉夏貝爾學(xué)習(xí)南極人似乎已經(jīng)成為了水到渠成的事情。

　　不過(guò)，拉夏貝爾千萬(wàn)不要忘了，南極人這種模式看上去似乎不錯(cuò)，里面的問(wèn)題卻是極為嚴(yán)重：

　　一是對(duì)選品提出了極為苛刻的要求，輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)模式其實(shí)最難的就是產(chǎn)品品控，阿迪、耐克的成功是因?yàn)槠浣�乎苛刻的產(chǎn)品控制，而南極人的爛大街也正是其不管三七二十一只賣吊牌不管品控的問(wèn)題，那么拉夏貝爾到底該學(xué)誰(shuí)?學(xué)阿迪、耐克，拉夏貝爾現(xiàn)在其實(shí)并沒(méi)有這個(gè)資本，但是如果真的去學(xué)南極人了，那么將會(huì)極大地透支自己品牌的美譽(yù)度，等到消費(fèi)者們都反應(yīng)過(guò)來(lái)的時(shí)候，拉夏貝爾還能有多少的時(shí)間和空間，可能都不知道了。

　　二是品牌虛擬經(jīng)營(yíng)其實(shí)需要企業(yè)花大力氣，投入相當(dāng)大的資本進(jìn)行品牌的維護(hù)和建設(shè)，可不是簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單賣吊牌那么簡(jiǎn)單，所以對(duì)于當(dāng)前的拉夏貝爾來(lái)說(shuō)，到底能夠有多少本錢讓其做這樣的事情，我們真的不得而知了，如果放在3年前拉夏貝爾就這么做的話，我們還是相信拉夏貝爾能做好的，只是到了今天我們必須要打個(gè)大大的問(wèn)號(hào)了。

　　如今拉夏貝爾能否實(shí)現(xiàn)自救，模式并沒(méi)有好壞之分，只是著急到如此程度的拉夏貝爾能否真正用好這個(gè)模式，就看其自身真正的能力了，我們不妨可以繼續(xù)看看再說(shuō)。