OYO在疫情中的逆境重生？

　　航班停滯、邊界封閉、社交活動(dòng)的限制以及不知道何時(shí)能正�；謴�(fù)營(yíng)業(yè)。疫情對(duì)各個(gè)行業(yè)都造成了不小的沖擊，而旅游以及酒店行業(yè)無疑是這一次疫情中受打擊最為嚴(yán)重的。

　　OYO，這家自稱世界第三大的連鎖酒店，在經(jīng)歷了客房入住率直線下降，合作體系的崩塌，裁員等一系列利空之后，OYO在今年4月份的客房入住率下降至20-25%，毛利率僅為其60%，在中國(guó)損失了數(shù)千萬(wàn)美元。有媒體預(yù)測(cè)，OYO如果想要繼續(xù)存活下去，需要融一大筆資金來渡過這次“寒冬”。

　　要注意到的是，一直備受爭(zhēng)議的OYO在疫情全球擴(kuò)散之前就已經(jīng)被一些人認(rèn)為是離倒閉不遠(yuǎn)了，墨騰此前推送的文章“”就闡述這一點(diǎn)。

　　但是疫情對(duì)于一些企業(yè)而言，或許也是一個(gè)獲得新生的契機(jī)�，F(xiàn)在那些不堪重負(fù)的酒店合作伙伴比以往更需要OYO。這也給了OYO一掃的爛攤子、改革的好機(jī)會(huì)。

　　前日OYO創(chuàng)始人兼CEO Ritesh Agarwal就向其公司員工和董事會(huì)表示，公司的業(yè)務(wù)正在從疫情的影響中逐漸恢復(fù)，有著10億美元作為支撐，并OYO仍是軟銀愿景基金旗下估值最高的初創(chuàng)公司之一。

　　備受爭(zhēng)議的瘋狂擴(kuò)張

　　OYO創(chuàng)立的前幾年可謂是風(fēng)光無限，起初奉行類似于Uber的共享形式。OYO瞄準(zhǔn)各個(gè)國(guó)家和地區(qū)雜亂無序的中低端酒店市場(chǎng)，為其提供統(tǒng)一的翻新和標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，如干凈的床單、熱水和免費(fèi)WiFi等。

　　一方面這為消費(fèi)者提供了低成本的酒店預(yù)訂服務(wù);另一方面，這也可以為大量的非品牌連鎖酒店增加入住率和收入。

　　憑借著這種極具性價(jià)比整合模式OYO在印度和中國(guó)等國(guó)家迅速了占領(lǐng)市場(chǎng)。然而對(duì)于很多中小酒店所有者而言，OYO對(duì)他們所承諾的保底模式，從本質(zhì)上講是一種騙局。

　　這個(gè)保底模式讓本對(duì)互聯(lián)網(wǎng)模式了解不多的酒店業(yè)主誤以為在營(yíng)收上免去了后顧之憂，但以極低的價(jià)格吸引來的大量客源，實(shí)際上卻超出了酒店的承接能力，激化酒店與消費(fèi)者和其他OTA平臺(tái)的矛盾。不僅影響到了酒店在當(dāng)?shù)氐目诒��?0-40元的房間價(jià)格也讓酒店入不敷出，最終導(dǎo)致大量的酒店業(yè)主進(jìn)行解約和維權(quán)。

　　伴隨著各種爭(zhēng)議和質(zhì)疑，OYO成為了印度估值第二高的創(chuàng)業(yè)公司。它籌集了超過20億美元的資金，全球員工一度達(dá)到30,000名，管理120萬(wàn)間客房。

　　雙重打擊與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

　　早在疫情爆發(fā)前的2019年底，OYO在全球范圍進(jìn)行了大規(guī)模的裁員，員工數(shù)量和房間管理數(shù)量縮水不少。內(nèi)因主要是由于初期快速的擴(kuò)張以及并不健康的業(yè)務(wù)模式。

　　外因則是身為OYO金主的軟銀愿景基金的投資組合并沒有如孫正義期待的那樣出現(xiàn)第二個(gè)阿里巴巴，反而因?yàn)橥顿Y策略基金、內(nèi)部管理等原因逐漸陷入困境，不僅與Wework鬧僵導(dǎo)致其上市失敗，同時(shí)其董事會(huì)的，OYO也一度被質(zhì)疑會(huì)成為第二個(gè)Wework。

　　此時(shí)也不得不放慢擴(kuò)張的腳步，隨后便遭遇了疫情的沖擊。但是疫情給OYO帶來了新的契機(jī)。在疫情之前，酒店業(yè)主與OYO合作或許是因?yàn)橄胭嵏�多的錢。但是現(xiàn)在，在旅游和酒店業(yè)一片狼藉的情況下，中小酒店業(yè)主們迫切需要像OYO這樣的品牌帶來更多的流量和客源。

　　從商業(yè)模式的角度來看，疫情也是OYO一個(gè)進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的機(jī)會(huì)。OYO幾乎已將其最低擔(dān)保模式轉(zhuǎn)型為為收益共享業(yè)務(wù)模型。將重心轉(zhuǎn)移到了東南亞，歐洲，印度的民宿領(lǐng)域。

　　同時(shí)加大自營(yíng)高端品牌TownHouse的投入與推廣，OYO旗下?lián)碛屑s170家酒店。該類型產(chǎn)品將咖啡館，休息室和零售店等元素融入到酒店概念中，主打千禧一代群體，在疫情前的入駐率高達(dá)85%。

　　倒閉？被收購(gòu)或上市？

　　現(xiàn)在評(píng)判OYO是成功還是失敗或許還為時(shí)過早。毫無疑問的是該公司現(xiàn)在正處于一個(gè)十字路口，市場(chǎng)復(fù)蘇的跡象似乎讓投資者看到了希望，OYO聲稱其毛利率已恢復(fù)到Covid之前的水平的85%。但是，要尋找到一條可持續(xù)盈利的道路進(jìn)而IPO，還有很長(zhǎng)的路要走。

　　OYO也可以從愛彼迎那里獲得一些靈感，愛彼迎通過一系列的調(diào)整，盡可能地減少了疫情帶來的負(fù)面影響，成功IPO并在首日大漲110%，市值近900億美元。鑒于OYO現(xiàn)在將重點(diǎn)轉(zhuǎn)移至于民宿領(lǐng)域，或許未來的某一天被愛彼迎收購(gòu)也是不無可能的。畢竟Airbnb也是是OYO的股東之一。

　　盡管不知道疫情還會(huì)持續(xù)多久，但可以肯定是：在后疫情時(shí)代，消費(fèi)者將更注重酒店安全衛(wèi)生方面的標(biāo)準(zhǔn)和體驗(yàn)。

　　這也意味著，自O(shè)YO創(chuàng)立以來，第一次不再需要借助大幅的折扣和極低的價(jià)格來吸引客戶。OYO可以探索出更好的商業(yè)模式進(jìn)行模式創(chuàng)新，同時(shí)通過其它媒介來重建其合作伙伴體系。后疫情時(shí)代，酒店行業(yè)的玩家們也必然會(huì)開始擁抱數(shù)字化來助其恢復(fù)增長(zhǎng)，這對(duì)于OYO而言，或?qū)⑹菦Q定其未來成敗的關(guān)鍵因素。