航班停滯、邊界封閉、社交活動(dòng)的限制以及不知道何時(shí)能正常恢復(fù)營(yíng)業(yè)。疫情對(duì)各個(gè)行業(yè)都造成了不小的沖擊,而旅游以及酒店行業(yè)無(wú)疑是這一次疫情中受打擊最為嚴(yán)重的。
OYO,這家自稱世界第三大的連鎖酒店,在經(jīng)歷了客房入住率直線下降,合作體系的崩塌,裁員等一系列利空之后,OYO在今年4月份的客房入住率下降至20-25%,毛利率僅為其60%,在中國(guó)損失了數(shù)千萬(wàn)美元。有媒體預(yù)測(cè),OYO如果想要繼續(xù)存活下去,需要融一大筆資金來(lái)渡過(guò)這次“寒冬”。
要注意到的是,一直備受爭(zhēng)議的OYO在疫情全球擴(kuò)散之前就已經(jīng)被一些人認(rèn)為是離倒閉不遠(yuǎn)了,墨騰此前推送的文章“”就闡述這一點(diǎn)。
但是疫情對(duì)于一些企業(yè)而言,或許也是一個(gè)獲得新生的契機(jī),F(xiàn)在那些不堪重負(fù)的酒店合作伙伴比以往更需要OYO。這也給了OYO一掃的爛攤子、改革的好機(jī)會(huì)。
前日OYO創(chuàng)始人兼CEO Ritesh Agarwal就向其公司員工和董事會(huì)表示,公司的業(yè)務(wù)正在從疫情的影響中逐漸恢復(fù),有著10億美元作為支撐,并OYO仍是軟銀愿景基金旗下估值最高的初創(chuàng)公司之一。
備受爭(zhēng)議的瘋狂擴(kuò)張
OYO創(chuàng)立的前幾年可謂是風(fēng)光無(wú)限,起初奉行類似于Uber的共享形式。OYO瞄準(zhǔn)各個(gè)國(guó)家和地區(qū)雜亂無(wú)序的中低端酒店市場(chǎng),為其提供統(tǒng)一的翻新和標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù),如干凈的床單、熱水和免費(fèi)WiFi等。
一方面這為消費(fèi)者提供了低成本的酒店預(yù)訂服務(wù);另一方面,這也可以為大量的非品牌連鎖酒店增加入住率和收入。
憑借著這種極具性價(jià)比整合模式OYO在印度和中國(guó)等國(guó)家迅速了占領(lǐng)市場(chǎng)。然而對(duì)于很多中小酒店所有者而言,OYO對(duì)他們所承諾的保底模式,從本質(zhì)上講是一種騙局。
這個(gè)保底模式讓本對(duì)互聯(lián)網(wǎng)模式了解不多的酒店業(yè)主誤以為在營(yíng)收上免去了后顧之憂,但以極低的價(jià)格吸引來(lái)的大量客源,實(shí)際上卻超出了酒店的承接能力,激化酒店與消費(fèi)者和其他OTA平臺(tái)的矛盾。不僅影響到了酒店在當(dāng)?shù)氐目诒?0-40元的房間價(jià)格也讓酒店入不敷出,最終導(dǎo)致大量的酒店業(yè)主進(jìn)行解約和維權(quán)。
伴隨著各種爭(zhēng)議和質(zhì)疑,OYO成為了印度估值第二高的創(chuàng)業(yè)公司。它籌集了超過(guò)20億美元的資金,全球員工一度達(dá)到30,000名,管理120萬(wàn)間客房。
雙重打擊與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型
早在疫情爆發(fā)前的2019年底,OYO在全球范圍進(jìn)行了大規(guī)模的裁員,員工數(shù)量和房間管理數(shù)量縮水不少。內(nèi)因主要是由于初期快速的擴(kuò)張以及并不健康的業(yè)務(wù)模式。
外因則是身為OYO金主的軟銀愿景基金的投資組合并沒(méi)有如孫正義期待的那樣出現(xiàn)第二個(gè)阿里巴巴,反而因?yàn)橥顿Y策略基金、內(nèi)部管理等原因逐漸陷入困境,不僅與Wework鬧僵導(dǎo)致其上市失敗,同時(shí)其董事會(huì)的,OYO也一度被質(zhì)疑會(huì)成為第二個(gè)Wework。
此時(shí)也不得不放慢擴(kuò)張的腳步,隨后便遭遇了疫情的沖擊。但是疫情給OYO帶來(lái)了新的契機(jī)。在疫情之前,酒店業(yè)主與OYO合作或許是因?yàn)橄胭嵏嗟腻X。但是現(xiàn)在,在旅游和酒店業(yè)一片狼藉的情況下,中小酒店業(yè)主們迫切需要像OYO這樣的品牌帶來(lái)更多的流量和客源。
從商業(yè)模式的角度來(lái)看,疫情也是OYO一個(gè)進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的機(jī)會(huì)。OYO幾乎已將其最低擔(dān)保模式轉(zhuǎn)型為為收益共享業(yè)務(wù)模型。將重心轉(zhuǎn)移到了東南亞,歐洲,印度的民宿領(lǐng)域。
同時(shí)加大自營(yíng)高端品牌TownHouse的投入與推廣,OYO旗下?lián)碛屑s170家酒店。該類型產(chǎn)品將咖啡館,休息室和零售店等元素融入到酒店概念中,主打千禧一代群體,在疫情前的入駐率高達(dá)85%。
倒閉?被收購(gòu)或上市?
現(xiàn)在評(píng)判OYO是成功還是失敗或許還為時(shí)過(guò)早。毫無(wú)疑問(wèn)的是該公司現(xiàn)在正處于一個(gè)十字路口,市場(chǎng)復(fù)蘇的跡象似乎讓投資者看到了希望,OYO聲稱其毛利率已恢復(fù)到Covid之前的水平的85%。但是,要尋找到一條可持續(xù)盈利的道路進(jìn)而IPO,還有很長(zhǎng)的路要走。
OYO也可以從愛(ài)彼迎那里獲得一些靈感,愛(ài)彼迎通過(guò)一系列的調(diào)整,盡可能地減少了疫情帶來(lái)的負(fù)面影響,成功IPO并在首日大漲110%,市值近900億美元。鑒于OYO現(xiàn)在將重點(diǎn)轉(zhuǎn)移至于民宿領(lǐng)域,或許未來(lái)的某一天被愛(ài)彼迎收購(gòu)也是不無(wú)可能的。畢竟Airbnb也是是OYO的股東之一。
盡管不知道疫情還會(huì)持續(xù)多久,但可以肯定是:在后疫情時(shí)代,消費(fèi)者將更注重酒店安全衛(wèi)生方面的標(biāo)準(zhǔn)和體驗(yàn)。
這也意味著,自O(shè)YO創(chuàng)立以來(lái),第一次不再需要借助大幅的折扣和極低的價(jià)格來(lái)吸引客戶。OYO可以探索出更好的商業(yè)模式進(jìn)行模式創(chuàng)新,同時(shí)通過(guò)其它媒介來(lái)重建其合作伙伴體系。后疫情時(shí)代,酒店行業(yè)的玩家們也必然會(huì)開(kāi)始擁抱數(shù)字化來(lái)助其恢復(fù)增長(zhǎng),這對(duì)于OYO而言,或?qū)⑹菦Q定其未來(lái)成敗的關(guān)鍵因素。
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