攜程改命

　　攜程港交所上市今日塵埃落定，據(jù)36氪報道，這家中國最大的旅游產(chǎn)業(yè)公司已經(jīng)通過上市聆訊。

　　再次進入二級市場，梁建章可以稍微輕松一些。綿延一年多的新冠疫情，生生將攜程掌門人 “逼”上了網(wǎng)紅之路。

　　一年間，梁建章做了37場直播，帶動攜程預(yù)售總GMV超50億元。雖然與攜程去年接近4000億元的總GMV相比，梁建章這位“首席直播官”的帶貨成果只是杯水車薪，但在攜程CEO孫潔看來，此舉“給旅游業(yè)帶來了極大的信心”。

　　信心歸信心，主播再紅，帶貨能量畢竟有限，單以梁建章這個“網(wǎng)紅”的一己之力，顯然無法幫助體量龐大的攜程在后疫情時代扭轉(zhuǎn)乾坤。

　　在成為主播整整一年后，梁建章終于想明白了攜程的下一步。

　　3月29日，攜程召開發(fā)布會，提出“旅游營銷樞紐”戰(zhàn)略，要以星球號為載體，聚合流量、內(nèi)容和商品，打造開放的營銷生態(tài)循環(huán)系統(tǒng)。這家老牌OTA平臺試圖在機酒業(yè)務(wù)的基本盤之外，啟動營銷服務(wù)的收入增長引擎。

　　旅游垂類的流量和商品向來是攜程的強項;上述戰(zhàn)略能否成功，關(guān)鍵取決于內(nèi)容生態(tài)的培育和繁榮。這既包括傳統(tǒng)的圖文游記、攻略、榜單等，更包括梁建章親自下場的直播、短視頻等富媒體形態(tài)。

　　在上市之前，攜程推出以內(nèi)容為核心的新增長戰(zhàn)略，顯然包含著梁建章講好新的故事、打開新的想象空間的考量。在用戶體量基本穩(wěn)定的情況下，工具軟件和內(nèi)容驅(qū)動型社區(qū)的估值顯然不可同日而語。

　　不過，在過去十多年間，攜程一直是一個“工具人”，用戶行為習(xí)慣是“用完即走”，與內(nèi)容型平臺所看重的沉浸式體驗、盡可能多地增加用戶時長背道而馳。這意味著，攜程這一戰(zhàn)的難度堪比逆天改命。

　　值得慶幸的是，視頻時代才剛剛到來，攜程還有時間。

　　誕生于世紀(jì)之交的國內(nèi)第一批互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，大都或多或少懷抱“內(nèi)容情結(jié)”，攜程也不例外。

　　基于機票和酒店兩塊核心業(yè)務(wù)，攜程2000年就做出了國內(nèi)最早的在線旅游社區(qū)之一，號稱聚攏數(shù)十萬旅游達人。但在PC和互聯(lián)網(wǎng)低滲透率的年代，任何類型的垂直社區(qū)都會很快遭遇用戶規(guī)模天花板，創(chuàng)作者和內(nèi)容生態(tài)更是無從談起。

　　彼時，振翅起飛的中國經(jīng)濟為攜程帶來了源源不斷的新增用戶，足以支撐這家初創(chuàng)公司的高速發(fā)展。對于此階段的攜程而言，獲取新用戶的意義要遠遠大于從老用戶中挖潛，自然也不會有動力和需求深耕內(nèi)容社區(qū)。

　　2003年底，四周歲的攜程登陸納斯達克，當(dāng)日股價大漲89%。隨后幾年間，攜程業(yè)績水漲船高，股價穩(wěn)步攀升。截至2010年底，攜程股價逼近27美元的歷史高點，市值超過200億美元。

　　在PC互聯(lián)網(wǎng)時代，梁建章的“鼠標(biāo)+水泥”戰(zhàn)略大獲成功，讓攜程坐上了國內(nèi)OTA行業(yè)的王座。獨孤求敗的同時，攜程的內(nèi)容戰(zhàn)略再度浮出水面。

　　2011年2月，攜程把旗下酒店點評、目的地探索和社區(qū)服務(wù)等業(yè)務(wù)打包整合，拆分成立驢評網(wǎng)，對標(biāo)全球旅游點評巨頭TripAdvisor。

　　按照彼時的設(shè)想，驢評網(wǎng)將充當(dāng)精準(zhǔn)信息池，與攜程主營業(yè)務(wù)互補，是預(yù)訂單的入口來源。攜程甚至十分樂觀地考慮，允許驢評網(wǎng)與其他OTA合作，從潛在客源角度進攻對手后院。

　　從商業(yè)邏輯來看，十年前的驢評網(wǎng)與攜程最新提出的“營銷樞紐”戰(zhàn)略頗有神似之處。然而，僅僅兩年后，在梁建章的主導(dǎo)下，攜程又把承載著宏偉構(gòu)想的驢評網(wǎng)收回帳下，重新融入目的地頻道。

　　攜程在內(nèi)容板塊首次戰(zhàn)略試水就此偃旗息鼓。

　　這一劇變的直接原因是，驢評網(wǎng)運營成本高昂，賺的錢則主要是攜程支付的導(dǎo)流傭金，直接推高后者的獲客成本，拖累上市公司業(yè)績。而其余OTA顧慮驢評網(wǎng)與攜程的關(guān)聯(lián)，并無與其合作的意愿，導(dǎo)致其獨立運營的價值大打折扣。

　　更深層次的原因則在于，移動互聯(lián)網(wǎng)時代剛剛拉開序幕，一波全新紅利即將到來。彼時攜程的頭等大事是如何從“鼠標(biāo)+水泥”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;拇指+水泥”，全面遷移到移動端，保證自己在去哪兒、藝龍等強敵環(huán)伺之下切到最大的蛋糕。

　　從2013年起，移動互聯(lián)網(wǎng)的快速普及，為幾乎所有商業(yè)領(lǐng)域創(chuàng)造了一塊新的增量市場。攜程來自移動端的交易量在一年內(nèi)從不足10%提升至40%，營收增速也從2012年19%的歷史低點回升至30%，凈利潤增速則達到40%，重回高速增長軌道。

　　梁建章回歸后的二次創(chuàng)業(yè)初見成效。

　　與此同時，攜程在驢評網(wǎng)折戟沉沙后，并未放棄內(nèi)容生態(tài)的建設(shè)，而是通過收購、投資等方式迂回包抄。2015年，攜程收購旅游社區(qū)蟬游記;2017年收購美國社交旅游網(wǎng)站Trip.com;2019年又與TripAdvisor成立合資公司，建立內(nèi)容合作。

　　而在資本市場，攜程股價一度從約27美元跌至2012年中的10美元以下，又隨著移動戰(zhàn)略的落地以及OTA大戰(zhàn)的終結(jié)而逐步回升，2017年7月突破60美元，市值約360億美元。

　　在中國互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展史上，能夠連續(xù)吃到PC和移動互聯(lián)網(wǎng)兩波歷史紅利的公司屈指可數(shù)，而攜程是幸運兒之一。

　　這種戰(zhàn)略眼光成就了今日的攜程，但也提出了一個必須回答的問題：當(dāng)自然增長流量日益見頂時，攜程將何去何從?

　　公開數(shù)據(jù)顯示，2014~2018年底，國內(nèi)移動互聯(lián)網(wǎng)用戶從5.8億猛增至13.1億，年均增長率達22.4%;人口滲透率達到94%，接近飽和。從2019年起，國內(nèi)移動互聯(lián)網(wǎng)月活躍用戶規(guī)模停滯不前，2020年底約為11.58億，月均同比增速從2019年的2.3%降到1.7%。

　　作為一個工具屬性明顯的平臺，攜程的增長前景受到網(wǎng)民增速放緩的拖累，進而傳導(dǎo)到股價上。在經(jīng)歷五年上漲后，從2017年底起，攜程股價再度震蕩下行，并在疫情這一黑天鵝事件的沖擊下，一度跌至20美元附近。

　　顯而易見，國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)的存量競爭時代已經(jīng)到來。各個賽道的頭部玩家都必須把主要精力轉(zhuǎn)向現(xiàn)有用戶群，通過強內(nèi)容、強運營來創(chuàng)造需求和消費場景，實現(xiàn)內(nèi)生性增長。

　　攜程意識到了風(fēng)向的變化。

　　自2018年以來，除了通過投資和并購強化自身的內(nèi)容生態(tài)外，攜程也在以多種方式嘗試自己下場做內(nèi)容。

　　2018年4月，攜程發(fā)布旅游生活內(nèi)容聚合分發(fā)平臺“氫氣球”;同年底上線旅拍頻道，并為之提供了攜程主APP底部導(dǎo)航欄中間的黃金推廣位。此外，攜程于2019年底投資成立一家MCN機構(gòu)，招募旅游達人、制作視頻內(nèi)容。

　　然而，過去兩年多里，攜程的一系列努力尚未直接反映到業(yè)績和股價上。這里面有疫情等外部大環(huán)境因素的拖累，但更大的難題是，攜程的“工具人”標(biāo)簽一時間很難撕掉，用戶使用習(xí)慣的轉(zhuǎn)變絕非朝夕之功。

　　在成為國內(nèi)最大OTA的過程中，攜程最關(guān)鍵的用戶教育是“訂機票/訂酒店，上攜程”。這為攜程連續(xù)幾十個季度的穩(wěn)健業(yè)績，尤其是疫情期間渡過難關(guān)、恢復(fù)增長奠定基礎(chǔ)。但另一方面，雖然在內(nèi)容板塊未曾中斷投入，但攜程的工具屬性已經(jīng)嵌入大眾認(rèn)知，未能培育屬于自己的社區(qū)文化和品牌擁躉。

　　折射到用戶端，很少會有人去“泡攜程”，而是打開即用、用完就走，單次使用時長較短。在新用戶源源不斷的增量市場中，這種用戶習(xí)慣并不會影響增長，反而會提升交易效率;但在需要挖掘現(xiàn)有用戶價值的存量市場中，攜程要想更加主動地觸達消費者、創(chuàng)造更多消費場景和需求，必將面臨更多困難。

　　此外，攜程還面臨著來自O(shè)TA領(lǐng)域之外的新挑戰(zhàn)，野蠻人已經(jīng)站在門口。

　　攜程做內(nèi)容，目的是通過優(yōu)質(zhì)游記、攻略、短視頻等讓用戶“種草”，再銜接精準(zhǔn)旅游產(chǎn)品，輔以平臺內(nèi)交易鏈條進行“拔草”。

　　但在關(guān)鍵的“種草”環(huán)節(jié)，攜程目前的內(nèi)容生態(tài)尚不具備與抖音、快手、小紅書等內(nèi)容社區(qū)全面抗衡的實力。

　　一個直觀體現(xiàn)是，梁建章最初的幾場直播并沒有放攜程自己的平臺，而是選擇了抖音進行首秀。

　　另一方面，抖音們也在悄悄向攜程的腹地進攻。兩大短視頻平臺紛紛把上海、重慶、成都等所謂網(wǎng)紅城市作為經(jīng)營重點，在疫情復(fù)蘇后為當(dāng)?shù)刎暙I了不小的旅游客流，從“種草”到“拔草”的閉環(huán)隱然成形。

　　與十年前相比，在直播、短視頻等新興社區(qū)的分化下，旅游內(nèi)容的碎片化更加明顯，同時也意味著流量和消費的碎片化。雖然攜程經(jīng)年積累，擁有全行業(yè)最豐富的旅游內(nèi)容供給，但如何有效整合、利用這些內(nèi)容，將用戶留在平臺內(nèi)、創(chuàng)造新需求，將是攜程能否再次突圍的勝負手。

　　攜程將內(nèi)容戰(zhàn)略提升到空前高度、尋求甩脫“工具人”的刻板印象，除了大勢所趨外，新冠疫情是最重要的催化劑。

　　長期以來，住宿和交通票務(wù)是攜程業(yè)績的兩大支柱。2020年，這兩塊業(yè)務(wù)的營收共占攜程總營收的77.6%。但隨著疫情的全球蔓延，攜程機酒業(yè)務(wù)遭受重創(chuàng)，去年上半年的住宿預(yù)訂營收下降超過60%，商旅營收則下降近50%。第四季度，隨著國內(nèi)疫情基本結(jié)束，上述業(yè)務(wù)有所恢復(fù)，同比降幅分別收縮至24%和17%。

　　另一方面，疫情爆發(fā)之前，攜程曾把國際業(yè)務(wù)視為下一個戰(zhàn)略增長點。這塊業(yè)務(wù)的收入占比從2018年第四季度的30%左右，穩(wěn)步提升至2019年第三季度的35%。但隨著國際旅游的大范圍關(guān)閉，這部分收入遭遇斷崖式下跌。

　　在3月29日的發(fā)布會上，攜程CEO孫潔重點談?wù)摿艘咔閷τ唵蔚挠绊憽Ｋ�認(rèn)為，攜程境外訂單量有望于下半年開始恢復(fù)，2022年底恢復(fù)到2019年水平。

　　也就是說，攜程至少還有3-6個季度需要依靠國內(nèi)市場“單輪驅(qū)動”。

　　其實，從國內(nèi)市場來看，即使疫情結(jié)束，業(yè)界期待的“報復(fù)性消費”并未出現(xiàn)，OTA行業(yè)的自然增長時代實際上已經(jīng)終結(jié)。

　　在二十年未有的大變局中，攜程必須把目光投向平臺內(nèi)部，從服務(wù)傳導(dǎo)者進化為價值創(chuàng)造者，拓展收入渠道和想象空間。

　　在這場自我變革中，攜程選擇內(nèi)容為突破口，遲早會與抖音、快手等內(nèi)容社區(qū)短兵相接。與當(dāng)年的去哪兒、途牛等OTA玩家相比，攜程的新對手更多、更強大。

　　但攜程也有著后來者難以匹敵的獨特優(yōu)勢。

　　目前，攜程的月活躍用戶約為2億，落后于抖音快手，但勝在更加垂直和精準(zhǔn)。梁建章認(rèn)為，幾乎每一個打開攜程APP的用戶，都是為了找酒店、訂機票，目的性明確，消費轉(zhuǎn)化效率遠高于娛樂社區(qū)。

　　另一方面，攜程在OTA行業(yè)沉淀多年，積累了全行業(yè)最豐富的旅游產(chǎn)品和供應(yīng)鏈資源，以服務(wù)能力和行業(yè)整合能力構(gòu)建護城河。近年來，圍繞旅游的內(nèi)容型產(chǎn)品層出不窮，但大部分最終仍要和攜程合作，通過后者完成履約和售后。攜程在“地面戰(zhàn)”中的主導(dǎo)地位可見一斑。

　　在海量產(chǎn)品的支撐下，攜程的數(shù)據(jù)算法能夠更加精準(zhǔn)地匹配用戶潛在需求，提高轉(zhuǎn)化率;平臺自帶的預(yù)訂和交易功能，能夠讓消費者在平臺內(nèi)完成訂單閉環(huán)，進一步提高變現(xiàn)效率。

　　在攜程三位一體的“旅游營銷引擎”戰(zhàn)略中，流量和商品是它的長處，而內(nèi)容是水桶最短的那塊木板。這也是梁建章在去年10月的全球合作伙伴峰會上，將“全面內(nèi)容化”列為未來5年最大戰(zhàn)略之一的原因。

　　從那時起，攜程對內(nèi)容生態(tài)的投入大幅增加。攜程CEO孫潔在今年底3月底的財報電話會議中透露，內(nèi)容頻道的APP流量貢獻占比超兩倍于年初水平。

　　此外，官方數(shù)據(jù)顯示，截至2020年12月，攜程社區(qū)用戶量已達3億，內(nèi)容覆蓋200余萬POI以及超過2.4萬個海內(nèi)外目的地。這將為“星球號”的冷啟動提供重要助推，進而惠及營銷樞紐整體戰(zhàn)略的落地。

　　梁建章為新的營銷戰(zhàn)略制定了“三步走”策略：首先是豐富內(nèi)容品類和形式，提升用戶黏性和市場;其次是整合內(nèi)容分發(fā)、精準(zhǔn)推薦和產(chǎn)品創(chuàng)新，提升轉(zhuǎn)化率，形成從內(nèi)容到產(chǎn)品的良性循環(huán);最后是整合內(nèi)容、產(chǎn)品、用戶和廣告營銷，打造營銷平臺，獲取增量的廣告收入。

　　攜程轉(zhuǎn)戰(zhàn)內(nèi)容，其難度和價值都不亞于再造一個攜程。在OTA領(lǐng)域征戰(zhàn)二十多年的攜程，正在走出舒適區(qū)，步入一個空間更大，同時也更加兇險的新戰(zhàn)場。