阮立平：被雷軍喚醒的公牛掌門人

　　1984年，武漢水利電力學(xué)院畢業(yè)的阮立平被分配到杭州水電機(jī)械廠，開始了十年的體制內(nèi)生涯。

　　三年后的1987年，雷軍考入武漢大學(xué)計(jì)算機(jī)系，并用兩年時(shí)間修完了大學(xué)課程，開始闖蕩計(jì)算機(jī)界。

　　兩個看似毫不相干的人，卻在2015年交匯了。

　　2015年3月，小米推出了一款帶3個USB接口的插座，準(zhǔn)備續(xù)寫此前在冰箱、洗衣機(jī)、簽名筆、耳機(jī)等領(lǐng)域的銷量奇跡。雷軍說：“中國每年要賣出4億個插座，但市場上的插座丑、亂、粗糙。”小米藝術(shù)品級別的插座售價(jià)僅僅49元，發(fā)售當(dāng)天就狂賣近25萬個。

　　“攪局者”雷軍插入的正是阮立平公司的腹地，彼時(shí)阮立平的公牛插座已經(jīng)是行業(yè)龍頭。革命者小米讓阮立平坐立不安，他召開高管緊急會議，著手正面迎戰(zhàn)。為了確保獲勝，他還以2.2%的股份為代價(jià)，引入合作伙伴，幫助公牛抵抗小米。

　　這場戰(zhàn)役最終結(jié)果是公牛勝了小米，而且更重要的是，雷軍“喚醒”了阮立平，并為他打開了一個互聯(lián)網(wǎng)的新世界。

　　雷軍并非阮立平遇到的第一個“強(qiáng)手”，從早年與國內(nèi)粗制濫造的插座廠商作戰(zhàn)，到對標(biāo)可口可樂公司用賣生活用品的方式賣插座，再到看齊國外插座大牌并積極趕超，接著被小米攻擊后奮起直追……阮立平成為行業(yè)“壟斷巨頭”的每一步，都要感謝這些讓他變得更加強(qiáng)大的對手。

　　1絕處逢生

　　1964年，阮立平出生在浙江慈溪古窯浦村。從小就跟著父親趕海的阮立平，早早就見識了生活的不易，但也磨礪出了他堅(jiān)毅的性格。10歲的時(shí)候，革命電影《火紅的年代》里的工程師克服重重困難煉出“爭氣鋼”的故事，讓他備受鼓舞，立志長大后要做一番事業(yè)。

　　1984年，大學(xué)畢業(yè)的阮立平進(jìn)入杭州水電機(jī)械廠工作。但隨著改革開放的深入，人們被壓抑的致富夢開始爆發(fā)，阮立平也躍躍欲試。他在工作之余，賣過豬肉，賣過核桃，還是第一個把草莓種植帶入家鄉(xiāng)慈溪的人。只可惜這些嘗試都不怎么成功。

　　隨著家用電器開始進(jìn)入尋常百姓家，彼時(shí)慈溪成為了插座生產(chǎn)重鎮(zhèn)，阮立平的親戚朋友都干起倒賣插座的生意，包括他的弟弟阮學(xué)平也是。彼時(shí)阮立平杭州的宿舍就是弟弟、親戚的中轉(zhuǎn)站。只是他們販賣的插座質(zhì)量很差，10個里面就會有3、4個壞的，阮立平每天下班就埋頭幫他們修插座。

　　“為什么不能造一個用不壞的插座呢?”1995年，阮立平干脆辭掉了工作，兄弟兩人用攢下的2萬塊錢開始創(chuàng)業(yè)，哥倆股權(quán)平分。

　　阮立平設(shè)計(jì)的插座甩出農(nóng)村老漢在土作坊里生產(chǎn)的插座幾條街。他將插座注冊為公牛品牌，希望能跟NBA冠軍公牛隊(duì)一樣，不斷進(jìn)步，勇奪第一!

　　同行對這個自斷財(cái)路的產(chǎn)品十分不恥，“插座用不壞，你以后賣給誰?”但阮立平堅(jiān)信自己是對的，他說：“這世界上的錢有兩種，一種是現(xiàn)在的錢，一種是以后的錢。如果目光只著眼于現(xiàn)在，那么企業(yè)就沒有未來。”1996年他還開發(fā)生產(chǎn)了行業(yè)首個帶開關(guān)的插座。

　　阮立平一心要造好插座，但現(xiàn)實(shí)卻給了他一記響亮的耳光。彼時(shí)，插座行業(yè)進(jìn)入門檻很低，大家都在打價(jià)格戰(zhàn)，公牛售價(jià)比同行高50%-60%，消費(fèi)者根本不認(rèn)。

　　滿屋子的插座賣不出去，企業(yè)陷入困境，阮立平最困難的時(shí)候連2000塊錢的水電費(fèi)都快交不起了。

　　1998年，走投無路、企業(yè)瀕臨倒閉的阮立平突然接到了一個大單子，有一家美國企業(yè)想要訂購1.5萬個插座。這是個40萬的大單子，但中國竟然找不到能生產(chǎn)出符合要求的產(chǎn)品。接到訂單，阮立平把自己關(guān)在房間大半個月，沒日沒夜地設(shè)計(jì)產(chǎn)品，然后和工人一起打樣。樣品出來后，美國公司十分滿意，又追加了20萬的訂單。

　　這件事轟動了整個慈溪。現(xiàn)金流斷裂的公牛電器，起死回生。

　　2向優(yōu)秀者取經(jīng)成為第一

　　雖然企業(yè)活了下來，但怎么把好產(chǎn)品賣得更好，還是困擾著阮立平的一個問題。

　　有次，阮立平在街上轉(zhuǎn)悠，突然一輛可口可樂的配貨車進(jìn)入他的視野，他瞬間發(fā)現(xiàn)了差距。

　　當(dāng)時(shí)公牛把產(chǎn)品賣給五金店的老板，都是讓人家自己去提貨，但快消品因?yàn)殇N售周期短，所以像可口可樂這樣的公司就把貨送到門店里。這樣做不但提高市占率，而且可口可樂對市場和消費(fèi)者的了解程度也要更深。

　　看明白了這點(diǎn)后，阮立平回去就將公牛的“坐商”變成了“行商”，快對手一步搶占市場。倉庫里的貨品第一時(shí)間被送到了各個五金店，它們被消費(fèi)者買走的機(jī)會就多得多了。

　　此外，阮立平還實(shí)行配送訪銷的方式，派出專業(yè)人士對市場情況、行業(yè)狀況和客戶需求及產(chǎn)品改進(jìn)等方面開展地毯式走訪調(diào)研，一旦發(fā)現(xiàn)問題就快速解決。

　　因?yàn)樽约簩?shí)力并不雄厚，阮立平?jīng)]有做過電視廣告，基本都是用刷墻體廣告的方式提升公牛的知名度。后來他突然想到，要把品牌打響，五金店的廣告牌不就是最精準(zhǔn)的廣告墻么?于是公牛開始免費(fèi)為五金店的老板制作招牌，唯一的要求是打上公牛的標(biāo)。就這樣，公牛快速在全國制作了40萬張牌匾，知名度迅速提升。

　　要想讓渠道商死心踏地的幫品牌賣貨，就需要給對方充足的動力，阮立平將50%的利潤讓給渠道。質(zhì)量過硬、送貨上門、用戶滿意、利潤夠高，公牛想不火都難。

　　2000年，在國內(nèi)告捷的阮立平，把觸角伸向了國際市場，不料卻栽了跟頭。

　　由于有此前海外訂單的經(jīng)驗(yàn)，為了打開更大的市場，阮立平花了60萬引進(jìn)了高端制造設(shè)備，開啟了出口業(yè)務(wù)。本以為自己的產(chǎn)品質(zhì)量過硬，誰料這次卻因?yàn)檫_(dá)不到歐美標(biāo)準(zhǔn)被退貨，還被罰款幾千萬。彼時(shí)西門子的插座都已經(jīng)有防震功能了，但阮立平還壓根沒聽說過這種功能。他沒想到，跟國外這些品牌相比，自己竟然這么土。

　　2001年時(shí)，公牛在國內(nèi)已經(jīng)成為了插座里的第一品牌，市場占有率達(dá)到20%。但剛踏出國門，就吃了“一悶棍”的阮立平心里不服氣，他不滿足于做插座行業(yè)的“土皇帝”。有了國際上的對標(biāo)對象，阮立平找到了新的動力。為了跟這些國際大牌看齊，他跟這些大品牌開始合作生產(chǎn)，一邊提升自己的技術(shù)水平，一邊學(xué)習(xí)國外企業(yè)先進(jìn)的管理制度。

　　2003年，阮立平斥資1000萬元建造專業(yè)、權(quán)威的檢測中心，并通過了UL實(shí)驗(yàn)室現(xiàn)場目擊測試認(rèn)可。公司的專利數(shù)量也不斷攀升，防脫、防雷、防磁、低阻、低熱、防小孩觸電……公牛插座把“安全”做到極致的同時(shí)，跟國內(nèi)插座品牌的差距也漸漸拉開。

　　2008年金融危機(jī)襲來，慈溪5000家插座生產(chǎn)企業(yè)海外訂單驟降，有4成因?yàn)橘Y金鏈斷裂倒閉。而公牛在阮立平“牛奶可樂怎么賣，插座就怎么賣”的指導(dǎo)思想下，全國銷售網(wǎng)點(diǎn)拓展到110萬個，在渠道中具有絕對話語權(quán)。購買場景具有突發(fā)性和應(yīng)急性的插座，一向是得線下者得天下，因此危機(jī)之中公牛銷售額不降反升，提升了40%。甚至在美國西部沃爾瑪，公牛的插座也賣斷貨了。

　　因?yàn)閾碛袕?qiáng)勢渠道，很多渠道商都勸阮立平多元化業(yè)務(wù)，生產(chǎn)一些家庭小電器一起售賣。阮立平曾經(jīng)也動過心思做節(jié)能燈。但經(jīng)過一番考察之后他發(fā)現(xiàn)，如果想要做出質(zhì)量絕對上乘的節(jié)能燈，成本非常高。而且他評估自己當(dāng)時(shí)做不成節(jié)能燈第一名，那么索性暫時(shí)不做，還是扎扎實(shí)實(shí)把插座行業(yè)做透。

　　“行業(yè)內(nèi)有無巨頭?有沒有創(chuàng)新空間?能不能成為第一?”這是進(jìn)入一個新領(lǐng)域，阮立平的評判標(biāo)準(zhǔn)。2007年，在插座市場已經(jīng)確立絕對領(lǐng)先優(yōu)勢的公牛，全面進(jìn)入墻壁開關(guān)(后簡稱墻開)領(lǐng)域。

　　通過詳盡的市場調(diào)查和用戶調(diào)研分析，阮立平發(fā)現(xiàn)七成以上的消費(fèi)者喜歡“時(shí)尚化的墻壁開關(guān)”，于是他在“白襯衫時(shí)代”捕捉到了用戶的“花襯衫需求”，確立了公牛“裝飾開關(guān)”的戰(zhàn)略定位。此后公牛又根據(jù)安裝問題、縫隙問題、多按鈕不容易區(qū)分問題，研發(fā)出33大系列，超過3000個品種的開關(guān)。

　　墻開的銷售通路跟插座并不完全相同，因?yàn)槌�了五金渠道外，裝飾、工程等To B的通路也很重要。于是公牛與20余家TOP房企，100余家全國裝飾企業(yè)合作，讓公牛在B端渠道的優(yōu)勢逐漸建立，并為此后的業(yè)績騰飛奠定了基礎(chǔ)。

　　2010年以后，公牛以每兩年翻一番的速度飛速成長，2014年，阮立平又繼續(xù)帶領(lǐng)公牛進(jìn)入LED基礎(chǔ)照明領(lǐng)域，2015年公牛的墻開業(yè)務(wù)成為了全國第一。

　　3小米為公牛開啟新時(shí)代

　　將對手們一個個拋在身后，公牛在插座和墻開領(lǐng)域孤獨(dú)求敗。在小米出現(xiàn)之前，阮立平應(yīng)該從來沒有想過，自己會跟一個互聯(lián)網(wǎng)賣手機(jī)的企業(yè)狹路相逢。

　　2015年4月8日，小米插座發(fā)布，這款通體純白、造型美觀的插座，售價(jià)只要49元。小米插座上市第一天，銷量達(dá)到了24.7萬只。擁有海量用戶，在IoT領(lǐng)域成績斐然的小米，用一個帶USB的插座提醒公牛，數(shù)字化、智能化的時(shí)代來臨了。

　　面對小米的產(chǎn)品，阮立平如大夢初醒，意識到原來自己一直是個行動遲緩的巨人。2010年公牛就推出過USB插座，但產(chǎn)品無人問津，而雷軍的互聯(lián)網(wǎng)渠道卻突然為阮立平打開了一個新世界。插座產(chǎn)業(yè)變革已經(jīng)勢不可擋，一向注重線下銷售的公牛，迅速成立了電商公司，由其專門負(fù)責(zé)電商渠道。

　　公牛的USB插座快速量產(chǎn)，定價(jià)48元，比小米便宜1塊錢。比“便宜”，小米似乎從未輸過，但這場戰(zhàn)役卻是公牛完勝。公牛售價(jià)比小米便宜1元，但公牛USB插座成本僅為7元，小米USB插座由于使用了代工，成本高達(dá)30元。

　　在小米的“鯰魚效應(yīng)”下，公牛賺得盆滿缽滿，而且它被帶到了一片新天地。

　　沒有巖石的阻攔，哪來絢麗的浪花?USB插座被稱為公牛的“覺醒之作”。這場跨界競爭后，被激活的公牛發(fā)現(xiàn)了插座的更多可能性，迅速開發(fā)出“魔方系列插座”“桌面USB插座”“防過充系列”等等新品。

　　更重要的是，阮立平?jīng)Q心帶領(lǐng)公牛轉(zhuǎn)型，順應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)趨勢，主動出擊擁抱智能化。他要做一個跟小米一樣和用戶零距離的公司，利用互聯(lián)網(wǎng)的方式真正地走進(jìn)用戶，擁抱年輕人。

　　2016年，公牛進(jìn)入數(shù)碼配件這個沒有龍頭的百億級大市場，陸續(xù)開發(fā)了數(shù)據(jù)線、防過充充電器、車載充電器等產(chǎn)品。在品牌的背書下，產(chǎn)品銷量節(jié)節(jié)走高。

　　4資本助力，登陸A股

　　但要跟小米pk，阮立平知道只依靠自己是不夠的。于是，2017年阮氏兄弟決定以2.2%的股份為代價(jià)，引入合作伙伴，幫助公牛抵抗小米。這個香餑餑讓資本市場炸開了鍋，基金、財(cái)團(tuán)想出各種花招，希望入股公牛。直到2017年底，高瓴資本的張磊找兩兄弟密談了一下午，并在第二天火速以8億的價(jià)格買下公牛集團(tuán)2.24%的股份，這件事才告一段落。

　　此后的公牛發(fā)生了巨大的變化。公司開始為渠道提供無抵押借款。經(jīng)過多年積累，公牛渠道在全國擁有2333家經(jīng)銷商，插座網(wǎng)絡(luò)店鋪73萬，墻開網(wǎng)店10.9萬，數(shù)碼配件網(wǎng)店13.6萬……這其中有20多萬五金店，遍布300+城市，終端網(wǎng)點(diǎn)覆蓋面深耕至縣、鎮(zhèn)乃至鄉(xiāng)村。貸款給渠道商進(jìn)貨，不但能提升公司業(yè)績，還能進(jìn)一步增強(qiáng)公司的渠道優(yōu)勢。

　　張磊入股公牛后，為公司帶來了新思路，也為阮立平帶來了新的人脈和技術(shù)。公牛很快推出了帶WIFI功能的便攜式旅行轉(zhuǎn)換器、抗雷擊插座、防雨淋插排等一系列創(chuàng)新產(chǎn)品，進(jìn)一步夯實(shí)了插排領(lǐng)域的技術(shù)優(yōu)勢。

　　2018年，公牛插座、墻壁開關(guān)在天貓平臺的市場占有率高達(dá)66.39%、26.08%，整體市占率分別超50%、13%，兩項(xiàng)業(yè)務(wù)總計(jì)為公司貢獻(xiàn)了超過80%的營收和利潤。

　　阮立平沿著小米IoT的思路，大膽開拓業(yè)務(wù)。他充分發(fā)揮公司品牌及渠道優(yōu)勢，聚焦用戶家庭裝修完成前環(huán)節(jié)，包括墻壁開關(guān)插座、LED照明、浴霸、斷路器以及智能門鎖、智能晾衣機(jī)、智能窗簾機(jī)等電工照明產(chǎn)品，滿足消費(fèi)者日益增長的套系化、一站式購買需求。并且針對不同渠道、不同消費(fèi)層級的B端和C端用戶提供多樣化的解決方案。

　　阮立平還建立了“公牛智家”APP控制系統(tǒng)，著手開發(fā)智能模塊和公牛云，實(shí)現(xiàn)了與阿里、百度、京東、小米等物聯(lián)網(wǎng)平臺的云云對接。

　　2020年，公牛在線上也實(shí)現(xiàn)突破，其轉(zhuǎn)換器、墻壁開關(guān)插座在天貓銷量排名均為第一，當(dāng)年?duì)I收達(dá)100.51億元，凈利潤23.13億元。這一年的2月，公牛集團(tuán)在上海證券交易所主板掛牌上市，公司發(fā)展再上新臺階。

　　上市之后，公牛繼續(xù)圍繞用戶使用痛點(diǎn)進(jìn)行技術(shù)突破，并開始布局新能源汽車電連接業(yè)務(wù)。今年上半年，公牛推出了可以直接連接家庭插座的汽車充電槍，為用戶創(chuàng)造了便捷和安全的汽車充電體驗(yàn)。

　　在阮立平的帶領(lǐng)下，在資本的加持下，公牛集團(tuán)的未來充滿想象。

　　5結(jié)語

　　在阮立平帶領(lǐng)公牛成長的路上，他不停地抬頭尋找更強(qiáng)的對手，不斷喚起更旺盛的斗志。“What does not kill me make me stronger”(沒有殺死我的，讓我變得更強(qiáng)大)，特別是與小米的正面直擊為公牛打開了一片新的天地。正如世界著名管理專家詹姆斯·莫爾斯所說：“可持續(xù)競爭的唯一優(yōu)勢，來自于超過競爭對手的創(chuàng)新能力”。

　　不過從曾經(jīng)的專注到今天的多元化，阮立平的公牛要警惕因?yàn)闊o法“力出一孔”帶來的弊端。盯著對手逼自己發(fā)憤圖強(qiáng)很重要，但不因?yàn)閷κ謥y了陣腳，更重要。