講個「鬼故事」：IBM又掉隊了

　　要了解計算機，繞不開IBM。

　　如果以電子器件來劃分電腦，前三代都以IBM公司的電腦作為“代際”產品標志，如果要選一家公司代表整個現代電腦工業(yè)的發(fā)展，IBM無疑是最合適的那個。從十九世紀末的霍列瑞斯制表機公司起步，到上世紀60年代，IBM公司的市值達到了美國GDP的1/4。

　　作為唯一橫跨大型機、PC、移動互聯(lián)網、云計算四個時代，并即將步入智能時代的企業(yè)，IBM的業(yè)務從硬件、軟件、咨詢到服務，從云計算、大數據分析、再到安全方面的企業(yè)級解決方案，100多年以來，多次巔峰，又多次落入泥潭。

　　盡管這個藍色巨人的仍屹立不倒，但在當下時代變革中，云市場受挫、拆分上市、營收困難，機制老化等問題，讓IBM免不了被唱衰，市值表現就是最直接的體現，現在IBM的市值，甚至不到蘋果的1/20。想卸下包袱，但又跟不上新貴們的步伐，再次轉身，或許我們正在經歷藍色巨人的謝幕。

　　01、藍色巨人與計算機

　　IBM的誕生是個老故事了。

　　1914年，投資家弗林特為瀕臨破產的CTR，找來了失業(yè)的經理人托馬斯·沃森。走馬上任，老沃森用“THINK”的口號激勵員工，隨著業(yè)務遍布全球，1924年，公司更名為IBM(國際商用機器公司)。

　　二戰(zhàn)期間，IBM靠軍火生意發(fā)了筆大財，同時也使IBM初入計算機領域。1944年，IBM的首臺電磁式計算機MarkⅠ問世，但體積龐大運算緩慢，很快便被用電子管組裝的ENIAC和UNIVAC等替代，后者同樣用于人口普查，使IBM面臨喪失傳統(tǒng)制表機業(yè)務的危機，即便IBM緊接著推出了SSEC，但這臺全長超過36米的“巨大的科技恐龍”，并不能夠儲存程序。

　　50年代初，小沃森臨危受命，為了配合半自動地面防空工程計劃(SAGE)，聘馮·諾依曼擔任顧問，研制一種國防電子計算機IBM701，整個項目花費了近1200萬美元。這被后人稱為小沃森的第一次豪賭，IBM也徹底放棄了自己的制表機業(yè)務，走向了全新的領域：電子管邏輯電路、磁芯存儲器和磁帶處理機。

　　當其他公司還在大型機領域競爭時，1954年，IBM中型商業(yè)電腦IBM650銷售了上千臺，擊破了老沃森“全世界只需要5臺計算機”的論斷，而后推出的IBM709是當時用于科學計算的性能最優(yōu)的一種電腦，也是IBM公司生產的最后一款電子管計算機。

　　好景不長，經歷了巨型機滑鐵盧的IBM發(fā)展一度停滯，小沃森抓住集成電路的契機，豪擲50億在1964年賭IBM360，花費相當于“曼哈頓工程”的2.5倍，這在小沃森看來，也是他一生中所做的“最大、最富冒險的決策”。

　　IBM360標志著第三代集成電路計算機登上了歷史舞臺，開創(chuàng)了計算機兼容時代，為當下數據庫、PC、因特網和電子商務奠定了基礎，此后，無論是阿波羅十一號還是最初的銀行ATM系統(tǒng)，都有賴于IBM360。

　　1966年底，IBM年利潤高達10億美元，躍升到美國10大公司行列，在世界電腦市場占據統(tǒng)治地位。隨著規(guī)模日益擴大，鋪天蓋地的反壟斷訴訟與公司內部的腐敗官僚體系，讓IBM元氣大傷。內憂外困之下，加上小型機的崛起，大型機領域的IBM轉身乏力，在市場上輸給了DEC公司。

　　七十年代初，權柄移交給了弗蘭克·卡利，1975年的5100是IBM推出的第一款便攜型計算機，高昂的價格被人們敬而遠之;次年，喬布斯種下蘋果自制了第一臺電腦，乘著個人計算機革命的浪潮揚帆起航，而藍色巨人仍站在原地觀望。

　　直到1980年，為了讓IBM也擁有“蘋果電腦”， “國際象棋”(Chess)作為代號，卡利下令組建獨立開發(fā)微型計算機的小組。為了在一年內開發(fā)出能迅速普及的微型電腦，IBM借助其他企業(yè)成果，如采用英特爾8088芯片作為該電腦的中樞，委托微軟簽署開發(fā)DOS配置各種軟件，并把新機器命名為“個人電腦”，即PC機。

　　1981年的IBMPC，一改之前計算機的笨重外觀和高昂價格，運算速度也不遜色，上市第一年就賣出了10萬臺，占領了當時四分之三PC市場。隨著PC逐漸滲入辦公室、學校、商店和家庭，此時IBM走了一步險棋：開源。

　　公開IBMPC上除BIOS之外的全部技術資料，這樣一來，用戶認可了PC，世界各地的電子電腦廠商也開始爭相拷貝出IBMPC兼容機，例如康柏的Compaq Portable，幾年之后，這些兼容機蠶食了原屬于IBM的大半市場。

　　除此之外，IBM還遭遇了微軟商業(yè)上的背刺。后者開發(fā)基于DOS系統(tǒng)的Windows逐漸成為PC主流操作系統(tǒng)，借此機會，微軟與英特爾組成Wintel聯(lián)盟，利用大程序和配備大內存的英特爾電腦捆綁銷售，占據了PC市場90%以上的份額。此時IBM聯(lián)合蘋果與摩托羅拉結成PowerPC芯片聯(lián)盟，但在奔騰芯片系列搭配Windows95的攻擊之下，PowerPC節(jié)節(jié)敗退。

　　1990年到1993年，IBM連續(xù)虧損額達到168億美元，股票由1987年的43美元暴跌至10美元左右。IBM重金押注的OS/2也以失敗告終，大型機大量存貨積壓、本應獨占鰲頭的IBMPC半路折戟，IBM淪為在隨波逐流的落伍者，在PC市場喪失了話語權。

　　02、互聯(lián)網、客戶至上與智慧地球

　　1993年，曾經最輝煌的大公司被市場劃歸為病入膏肓，無人接收手的時候，“食品大王”路易斯·郭士納跨行業(yè)掛帥。

　　為度過危機，IBM半年之內裁員4.5萬，停止大型機生產線和生產模式，調動資金新建PC電腦生產工廠。次年IBM初步轉虧為盈后，郭士納提出“以網絡為中心的計算”規(guī)劃，把發(fā)展陣地定位于互聯(lián)網，并提出了互聯(lián)網和商業(yè)世界的結合，將會帶來一場革命：電子商務。

　　20世紀90年代，信息化是IT發(fā)展的大趨勢。

　　蓮花軟件公司憑借Notes控制了34%以上的企業(yè)網絡市場，隨后被IBM斥資35億美元收購。IBM借此打入互聯(lián)網領域后，進行軟件重寫工作，并主攻高端大型服務器和低端PC臺式終端、筆記本電腦兩方面硬件設備，同時以工作站為切入口，其中RS/6000工作站電腦，也叫“深藍”，憑借擊敗棋王卡斯帕洛夫成為電腦界傳奇。

　　1995年，百歲老人營收首破700億，相當于彼時微軟的7倍，就連過去不景氣的PC電腦銷售額也上升了1/4。相關數據顯示，IBM網絡部門的營收達60億美元，是Cisco、3Com、Bay三大專業(yè)網絡公司年營收總和，但此后幾年中，隨著三家公司業(yè)績直線上升，IBM網絡業(yè)務經營不善掉隊，這意味著藍色巨人需要盡快掉剝離低利潤、低前景的網絡業(yè)務。

　　郭士納在IBM另一番成就，在于他基于客戶至上的“熊抱行動”計劃：前往世界各地，與重要客戶交談，了解需求并改善關系。

　　也正因此，擁有半導體及大型機、個人電腦、磁盤驅動器等計算機元器件的IBM才能夠不被拆分，并能讓一直ToB賣高價的IBM選擇低價處理掉大型機等積壓庫存;同時，為企業(yè)提供咨詢服務和解決方案為IBM貢獻了一個“硬件+軟件+服務”的轉型方向。

　　在郭士納任期中，IBM從1993年虧損81億美元，到2001年盈利77億美元，股票價格也從12.58美元漲到120.96美元，其中，服務收入成為IBM營收主要的增長來源之一。

　　如果說郭士納讓大象能夠振作跳舞，彭明盛為的是讓IBM實現復興。

　　21世紀互聯(lián)網泡沫破滅，IBM在大型機和微型機上的優(yōu)勢式微，營收開始出現下滑趨勢。從2002年收購了普華永道的PwC Consulting之后，在郭士納的基礎上，彭明盛主張開拓IT外包服務作為新業(yè)務。

　　微軟和蘋果在PC領域的接連橫掃，讓IBM的PC部門從2001年到2004年里虧損擴大到10億美元。IBM于是決定向聯(lián)想出售PC業(yè)務，此舉避免了與昔日的冤家英特爾微軟再正面對決，也算是正式告別PC時代，但由于此前IBMPC在眾多企業(yè)內的滲透率增加，IBM逐漸成為IT服務的領頭羊。

　　2008年，全球正形成建設以物聯(lián)網為核心的智慧城市的熱潮，契合了彭明盛認為計算機將滲透入各行各業(yè)中的“智慧地球”概念，彼時IBM在超級計算、傳感器網絡、軟件服務化、云計算、數據整合與挖掘等方面也積攢了些優(yōu)勢。“智慧地球”不僅為IBM帶來了25%的營業(yè)收入，還推動了物聯(lián)網向前進了一步。

　　03、云市場的落跑

　　彭明盛上任當年，亞馬遜推出了AWS平臺，四年后開啟了云服務商業(yè)模式。IBM沒有去搶占先機，在彭明盛看來，“IBM一宗交易就足以大過亞馬遜云業(yè)務。”

　　顯然，輕敵意味著會錯失風口。

　　2012年，羅睿蘭上任后，重定了IBM規(guī)劃：投資云計算，優(yōu)化公司產品組合。如何進軍云計算，她給出兩種方式：提供云服務，推進Watson。

　　IBM通過收購大量科技公司來加速公有云和私有云解決方案業(yè)務開拓，同時推進智慧城市解決方案、智慧商務及其他應用。IBM建立了在混合云、安全、量子計算、行業(yè)專業(yè)知識以及數據、AI等方面功能，但在云計算領域，面對亞馬遜狙擊，與IBM在云計算的蹣跚前行形成對比，AWS的發(fā)展顯得更利落。

　　另一方面，羅睿蘭曾在IBMThink2018大會上指出，通過打造一個基于人工智能的數據分析工具Watson，科技行業(yè)將迎來第三次指數性變革，即數據和人工智能的融合，能夠給那些當前的行業(yè)變革者帶來更多的機遇的沃森定律。

　　Watson在當時被寄予了改善醫(yī)學研究和診療等厚望。事與愿違，Watson漸漸更像是營銷噱頭，不僅沒有兌現承諾，巨大的投入落空導致IBM營收從2012到2017連續(xù)下滑，股價也暴跌42%。在談到由傳統(tǒng)業(yè)務向新一代技術轉型時，有證券分析師甚至直言，“羅睿蘭主政期間，糟糕的財務業(yè)績就是對此的最好體現。”

　　如今，IBM的權杖交給了印裔的技術派，曾主導收購RedHat(紅帽)的阿文德·克里希納。

　　克里希納認為，IBM需要通過混合云讓人工智能注入軟件和硬件系統(tǒng)。為了推進IBM的混合云戰(zhàn)略，從傳統(tǒng)業(yè)務中剝離出來，把主要精力集中在利潤更為豐厚的云計算領域，IBM在2020年著手分拆上市。

　　實際上，IBM昔日最重要的全球技術服務業(yè)務、技術咨詢部門、全球商業(yè)服務部門等都在下滑。相較于亞馬遜的云滿足電商商家的托管需求，微軟是“軟件+服務”，阿里云計算通過移動化與云計算的結合來實現IT服務的“在線化”，IBM的主營業(yè)務則是硬件，在云計算的理解方面并不占優(yōu)勢。

　　像之前收購的SoftLayer，并不能提供大公司上云所需的私有云技術服務，直到2019年IBM Cloud年才獲得了虛擬私有云服務技術，比AWS晚了10年左右。另一方面，在過去十年的時間里，IBM多次被要求為關鍵客戶開發(fā)特殊的一次性項目，這種做法被認為會導致關鍵基礎設施服務的工作推遲數月甚至數年。

　　克里希納上任后，第一件事是結束基礎架構設計的雙軌制戰(zhàn)略，要求團隊聚焦在未來的單一架構上。但多年的拖延和管理不善，IBM Cloud與同行已經相差甚遠。

　　就像早前巴菲特看好云計算大舉購入IBM股票，但最終也敗興而歸在六年后拋售，某種意義上來看，亞馬遜微軟的云太強大，巴菲特賭的趨勢是對的，可是賭錯了對象。昔日的藍色巨人在不斷追逐的過程中顯得體力不支，有人說這將又是一個IT時代的終結，但看好IBM的人也在期盼，只要沉睡的獅子不死，遲早會醒來。