中國(guó)SaaS產(chǎn)業(yè)為何產(chǎn)生不了巨頭

　　不久前，中國(guó)SaaS領(lǐng)域的佼佼者用友網(wǎng)絡(luò)發(fā)布2022年上半年業(yè)績(jī)預(yù)告，預(yù)計(jì)2022年1-6月虧損2.43億元至2.73億元，而去年同期，用友的凈利潤(rùn)為2.15億元。固然由于疫情原因，業(yè)內(nèi)普遍業(yè)績(jī)承壓，但中國(guó)SaaS產(chǎn)業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀到底如何，有必要謹(jǐn)慎觀察。

　　2015年曾被稱為“中國(guó)的SaaS元年”。至此以后，SaaS在中國(guó)熱度始終不減，尤其在云計(jì)算領(lǐng)域，SaaS細(xì)分市場(chǎng)逐漸成為競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)。

　　但實(shí)際上，SaaS在中國(guó)并不如看上去風(fēng)光。

　　首先，整體來(lái)說(shuō)，產(chǎn)業(yè)發(fā)展仍處于低端階段;再者，從成果上看，中國(guó)SaaS業(yè)界很少有建立了品牌影響力的企業(yè)和產(chǎn)品;最后，對(duì)眾多的SaaS創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，SaaS的錢也的確不好賺。

　　相較于國(guó)內(nèi)，國(guó)外的的SaaS賽道已經(jīng)出現(xiàn)了不少巨頭玩家。一票SaaS上市軟件公司構(gòu)筑了成熟穩(wěn)定的SaaS服務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈。其中，Salesforce可以說(shuō)是成功的典例。這家成立于1999年的公司在20多年間營(yíng)收增長(zhǎng)超200倍，市值達(dá)千億美元級(jí)。如此成績(jī)自然成為SaaS發(fā)展史上不容忽視的標(biāo)桿，也成為國(guó)內(nèi)眾多SaaS企業(yè)對(duì)標(biāo)的對(duì)象。

　　固然中國(guó)SaaS產(chǎn)業(yè)起步晚，但發(fā)展至今依舊鮮有修成正果者，不得不讓人思考其中究竟。

　　中國(guó)SaaS產(chǎn)業(yè)的風(fēng)起之時(shí)

　　2015年左右，消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)紅利逐漸見頂，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)迎來(lái)普遍關(guān)注，企業(yè)服務(wù)作為產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)中重要的組成部分，在政策、技術(shù)和產(chǎn)業(yè)等多種因素的疊加下發(fā)生了變化。中國(guó)SaaS行業(yè)也隨之迎來(lái)了發(fā)展的黃金期。

　　政策層面，發(fā)展數(shù)字經(jīng)濟(jì)成為共識(shí)。同時(shí)隨著大國(guó)貿(mào)易摩擦加劇，提升自主創(chuàng)新能力成為當(dāng)務(wù)之急;技術(shù)層面，云計(jì)算漸趨成熟，云原生和容器技術(shù)成為趨勢(shì)，新架構(gòu)和新服務(wù)模式逐步被更多企業(yè)所接受;產(chǎn)業(yè)層面，企業(yè)服務(wù)成為資本投資的風(fēng)口，一大批SaaS創(chuàng)新公司興起，進(jìn)行SaaS轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)軟件廠商找到了發(fā)展新動(dòng)能，互聯(lián)網(wǎng)大廠也紛紛入局。

　　2015年，完成1億美元融資的紛享銷客在線上線下進(jìn)行了海量的廣告投放，一時(shí)如日中天。決意進(jìn)行云轉(zhuǎn)型的金蝶在云業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)收入13.13億元，同比增長(zhǎng)54.9%。阿里巴巴發(fā)布了釘釘1.0版本。隨后企業(yè)微信在 2016 年上線。同年，用友發(fā)布了3.0戰(zhàn)略，將其核心業(yè)務(wù)定位于企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)。

　　這些To B端的動(dòng)向釋放出了相似的信號(hào)：中國(guó)的SaaS產(chǎn)業(yè)來(lái)到了風(fēng)起之時(shí)。

　　與傳統(tǒng)軟件相比，SaaS天然有著部署靈活、付費(fèi)靈活、運(yùn)維壓力小的特點(diǎn)。彼時(shí)，在移動(dòng)互聯(lián)興起的背景下，SaaS可以有效滿足企業(yè)移動(dòng)辦公與管理的需求，但要撼動(dòng)傳統(tǒng)軟件在主流市場(chǎng)的地位，依然如隔天塹。

　　待到2020年，疫情的爆發(fā)讓人猝不及防。在這一黑天鵝事件下，線上辦公、遠(yuǎn)程會(huì)議等需求激增，數(shù)字化運(yùn)營(yíng)和管理成為剛需。另一方面，越來(lái)越多的中小企業(yè)對(duì)于降本增效意愿強(qiáng)烈，面對(duì)SaaS產(chǎn)品的認(rèn)知度和接納度也有了進(jìn)一步提升。

　　數(shù)字化轉(zhuǎn)型是大勢(shì)所趨，加之疫情的倒逼，擁抱SaaS成為大部分企業(yè)的必然選擇。2020年，國(guó)內(nèi)SaaS領(lǐng)域的投融資賽道持續(xù)火熱，但籠罩于中國(guó)SaaS產(chǎn)業(yè)上的烏云也漸露端倪。

　　比如交易效率如何提升，企業(yè)怎樣才能找到合適的SaaS廠商。再比如，SaaS產(chǎn)品如何在標(biāo)準(zhǔn)化和個(gè)性化間取舍，不同的SaaS系統(tǒng)如何打通，等等。

　　在國(guó)外，Salesfore通過向PaaS平臺(tái)邁進(jìn)解決了這些問題。在2005年之前，Salesforce主要是增強(qiáng)CRM的應(yīng)用功能，拓展SaaS方面的布局。隨后，Salesforce就開始著力構(gòu)建SaaS+PaaS生態(tài)，為其萬(wàn)億市值的達(dá)成打下了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

　　而在中國(guó)，阿里云等互聯(lián)網(wǎng)巨頭則盯上了這塊讓人垂涎的蛋糕。

　　圖源：艾媒咨詢

　　2021年1月中旬，阿里云釘釘在6.0版本發(fā)布會(huì)上，宣布推出宜搭等低代碼開發(fā)工具，同時(shí)，全面開放底層能力和1300個(gè)API接口。有意思的是，翌日，騰訊就宣布：騰訊云“低代碼LowCode平臺(tái)”正式開啟公測(cè)。

　　對(duì)很多SaaS初創(chuàng)公司來(lái)說(shuō)，搭建PaaS平臺(tái)周期長(zhǎng)、成本高，并非良策。但如果是通過大廠的平臺(tái)來(lái)實(shí)現(xiàn)自身與消費(fèi)者、與市場(chǎng)、與生態(tài)的對(duì)接，那無(wú)疑是事半功倍。

　　為何SaaS的錢不好掙

　　回顧中國(guó)SaaS產(chǎn)業(yè)的發(fā)展史，似乎是一路向好的，但實(shí)際上，很多國(guó)內(nèi)的SaaS企業(yè)是“賺了吆喝賠了買賣”。

　　與傳統(tǒng)軟件企業(yè)不同，SaaS業(yè)務(wù)的主要收入不是來(lái)自于一次性的項(xiàng)目部署和研發(fā)，而是用戶訂閱的商業(yè)模式。這種方式對(duì)獲客效率和客戶成功的要求極高。一旦無(wú)法形成良性循環(huán)，很多SaaS公司，尤其是創(chuàng)業(yè)公司，盈虧無(wú)法平衡，那么風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)極速上升。

　　綜合來(lái)看，造成這種風(fēng)險(xiǎn)的原因主要來(lái)自四個(gè)方面：

　　1、獲客成本過高

　　傳統(tǒng)軟件通常采用一次性買斷的方式收費(fèi)，從結(jié)果來(lái)看，這其實(shí)規(guī)避了軟件廠商的風(fēng)險(xiǎn)，即便客戶后續(xù)體驗(yàn)不好，也是“覆水難受”。但SaaS不同。

　　正面來(lái)看，SaaS產(chǎn)品賣的實(shí)質(zhì)是服務(wù)，而非產(chǎn)品，理論上可以永久收費(fèi)，而且隨著用戶業(yè)務(wù)的發(fā)展，甚至還會(huì)有增購(gòu)的需求。反面來(lái)看，訂閱模式下，成單只是第一步，留存才是關(guān)鍵。相對(duì)于第一年的訂閱收入，SaaS的獲客成本很高。如果實(shí)施效果不理想，客戶很快停用，那么虧損必然十分嚴(yán)重。

　　2、銷售模式守舊

　　用戶的付費(fèi)意愿和能力直接決定SaaS公司的發(fā)展前景。但過去幾年中國(guó)SaaS普遍存在的痛點(diǎn)是，中小公司的付費(fèi)意愿有待激活，大型公司習(xí)慣于定制化項(xiàng)目，對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化SaaS產(chǎn)品的積極性有限�？上У氖�，SaaS銷售并沒有針對(duì)這些痛點(diǎn)采取針對(duì)性策略。

　　初期，很多SaaS公司采取了傳統(tǒng)的To B銷售方法，比如地推、陌拜等等，但收效甚微。之后又有人嘗試向軟件銷售方式轉(zhuǎn)變，但結(jié)果也并不盡如人意。要激活用戶的付費(fèi)意愿，SaaS銷售也需要從傳統(tǒng)銷售的框架中掙脫出來(lái)。需要的不是銷售形式的翻新，而更多是銷售模式的重構(gòu)。

　　3、同質(zhì)化嚴(yán)重

　　放眼SaaS市場(chǎng)，越來(lái)越多的產(chǎn)品功能趨同，解決方案相似。事實(shí)上，針對(duì)賽道特點(diǎn)構(gòu)筑差異化壁壘才能讓SaaS更有“錢景”。試想，如果SaaS產(chǎn)品無(wú)法帶來(lái)更高效的業(yè)務(wù)效率，那么用戶付費(fèi)的動(dòng)力何在?如果新產(chǎn)品和既有產(chǎn)品的差異并不鮮明，那用戶為何要改用新品?集中于一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)“死磕”，重營(yíng)銷而輕創(chuàng)新，形成的必是惡性循環(huán)。

　　4、難以規(guī)�；�

　　沒有深入業(yè)務(wù)場(chǎng)景的標(biāo)準(zhǔn)化SaaS產(chǎn)品，在運(yùn)作一段時(shí)間后，都可能面臨定制化研發(fā)的需求。因?yàn)樾袠I(yè)千差萬(wàn)別，甚至同一行業(yè)的不同企業(yè)，在具體的業(yè)務(wù)場(chǎng)景和業(yè)務(wù)流程上都會(huì)出現(xiàn)很大差異。定制化會(huì)面臨成本考驗(yàn)，但標(biāo)準(zhǔn)化又無(wú)法在真正意義上滿足用戶需求。如何在控制好客戶流失率的前提下形成規(guī)模化效應(yīng)，對(duì)SaaS企業(yè)也是一大挑戰(zhàn)。

　　國(guó)內(nèi)SaaS發(fā)展的突圍之法

　　鑒于國(guó)內(nèi)SaaS產(chǎn)業(yè)發(fā)展時(shí)日尚短，且市場(chǎng)需求十分多樣化，完全對(duì)標(biāo)國(guó)外產(chǎn)品的做法可能并不明智，試圖以產(chǎn)品功能的全面性來(lái)決勝也并不可取，假以時(shí)日，“百花齊放”的市場(chǎng)也許更讓人期待。而要讓愿景成真，國(guó)內(nèi)SaaS企業(yè)亟需突破以下三個(gè)問題。

　　1、打破“標(biāo)準(zhǔn)化與定制化二選一”的悖論

　　對(duì)多數(shù)SaaS初創(chuàng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，在標(biāo)準(zhǔn)化和定制化的選擇上永遠(yuǎn)令人糾結(jié)。但這并不是簡(jiǎn)單的二選一的問題。

　　人人都知道，標(biāo)準(zhǔn)化有利于規(guī)�；�的復(fù)用。但面對(duì)個(gè)性化需求時(shí)，定制化又無(wú)法避免。作為以“存活”為首要目標(biāo)的SaaS初創(chuàng)企業(yè)需要采取一些更加靈活的方法。比如專注垂直領(lǐng)域，深入業(yè)務(wù)場(chǎng)景，通過挖掘行業(yè)共同痛點(diǎn)和核心業(yè)務(wù)邏輯，不斷提煉定制項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，將其內(nèi)化到產(chǎn)品邏輯和標(biāo)準(zhǔn)化領(lǐng)域中，進(jìn)而提升SaaS產(chǎn)品質(zhì)量，讓其更能經(jīng)得起市場(chǎng)的考驗(yàn)。

　　2、突破從SLG到PLG的誤區(qū)

　　近年來(lái)，PLG(產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng))取代SLG(銷售驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng))，在SaaS圈逐漸走紅。表面上，從SLG到PLG，體現(xiàn)的是以產(chǎn)品、以用戶體驗(yàn)為核心的理念。但在中國(guó)的B端市場(chǎng)，PLG并非萬(wàn)金油。

　　無(wú)論是PLG還是SLG，如果是單一的非此即彼，那本身就是無(wú)法成立的。不止是SaaS，其他行業(yè)同樣如是，技術(shù)、業(yè)務(wù)和銷售配合做出滿足用戶需求的產(chǎn)品才是王道。銷售是刀尖，產(chǎn)品是刀身，兩者都過硬才能一往無(wú)前。

　　3、打通產(chǎn)業(yè)生態(tài)

　　不少企業(yè)會(huì)使用多個(gè)不同的SaaS產(chǎn)品用于解決日常業(yè)務(wù)問題。為避免這種容易導(dǎo)致“信息孤島”的問題，企業(yè)在進(jìn)行SaaS產(chǎn)品選型時(shí)也會(huì)考慮到信息協(xié)同的問題。在可預(yù)見的未來(lái)，如何打造SaaS產(chǎn)品，使其盡可能兼容上下游業(yè)務(wù)鏈的能力，會(huì)成為大部分SaaS企業(yè)考慮的重點(diǎn)問題。

　　要構(gòu)建更利于共贏的生態(tài)系統(tǒng)，不僅需要各SaaS廠商走出“各自為政”的圈子建立默契，也需要在中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)中占據(jù)主體地位的大廠有所作為。

　　SaaS產(chǎn)品只有發(fā)揮其互聯(lián)網(wǎng)基因，在連接的生態(tài)中，才能最大程度上發(fā)揮與OP軟件不同的價(jià)值。在這一點(diǎn)上，大廠的天然優(yōu)勢(shì)毋庸置疑。一方面，利用自身平臺(tái)幫助SaaS公司快速地對(duì)接用戶，對(duì)接合作伙伴，為其提供高速發(fā)展的環(huán)境，另一方面，落實(shí)自身在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)中SaaS賽道的布局，最終以開放的姿態(tài)實(shí)現(xiàn)共同發(fā)展。

　　結(jié)論

　　無(wú)論是SaaS創(chuàng)業(yè)者、從業(yè)者還是利益相關(guān)方，合力探索出適合中國(guó)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的特色玩法，把中國(guó)的SaaS行業(yè)發(fā)展起來(lái)，才有可能早日孕育出中國(guó)本土的SaaS巨人。PS：發(fā)稿前，筆者獲悉，Salesforce中國(guó)區(qū)宣布解散，具體影響還在觀望中，但對(duì)國(guó)產(chǎn)CRM企業(yè)來(lái)說(shuō)或許是個(gè)機(jī)會(huì)。