微軟為何總能重返浪潮之巔？

　　01 「牛得不像微軟」

　　2010年3月3日，微軟前CEO鮑爾默在媒體面前強(qiáng)撐自信。他說，「終有一天，必應(yīng)將超越谷歌。」

　　這個許諾被加了一個模糊的期限：數(shù)年，或十幾年之內(nèi)。當(dāng)時谷歌在美國搜索市場份額高達(dá)65%，必應(yīng)只有11.3%。

　　13年過去了，谷歌在全球搜索市場份額超過90%;第二名必應(yīng)，僅占約3%。差距在進(jìn)一步拉大。

　　不過就在這個月，一個新的變量出現(xiàn)了——OpenAI 推出的ChatGPT正以狂掃全球的姿態(tài)，展示AI技術(shù)突破可能帶來的顛覆性。而作為OpenAI的投資人之一，微軟在應(yīng)用落地上近水樓臺。整合了ChatGPT的新必應(yīng)，成了全球用戶體驗AI「暴力美學(xué)」的傳送門，風(fēng)頭一時蓋過谷歌。

　　乘著這股春風(fēng)，微軟又甩出一個王炸，GPT-4全面接入Office全家桶，AI辦公助手Microsoft 365 Copilot將重塑12億打工人的生產(chǎn)力。

　　硅谷AI領(lǐng)航員的榮耀，就這樣從谷歌轉(zhuǎn)移到了微軟。

　　「牛的不像微軟……這徹底顛覆了我對微軟的印象，一個48年的公司再次煥發(fā)青春活力，史無前例。」前谷歌科學(xué)家、出門問問創(chuàng)始人李志飛在朋友圈分享了他所受到的震撼。

　　一名前微軟科學(xué)家在同《降噪NoNoise》交流時提到，在最近10年AI領(lǐng)域的角力中，微軟其實(shí)一直處于下風(fēng)，吸引到最頂級的人比谷歌少，OpenAI的專家也不愿意去微軟，所以微軟不得不通過在外部投資來防止落后太多，「想不到投中了一個寶貝」。他認(rèn)為，如果微軟內(nèi)部已經(jīng)有非常強(qiáng)的部門，也可能不會在外部投資。

　　據(jù)《財富》雜志報道，微軟曾經(jīng)嘗試聘請一位重量級的人工智能科學(xué)家，但未能成功。一名曾參與創(chuàng)建AlphaGo的谷歌科學(xué)家曾在2016年直言：「現(xiàn)在沒有人會為微軟工作，因為他們給的錢太少，而且對自己的期望也很低�！惯@多少印證了一點(diǎn)，微軟創(chuàng)新力不足，對AI頂尖人才的吸引力不夠。

　　那該如何解釋48歲的微軟再次站上了浪潮之巔?

　　「好像是一種周期律，本來占優(yōu)勢的一方容易懈怠大意而錯失機(jī)會(比如谷歌)，劣勢的一方積極思變而抓住了機(jī)會(比如微軟)�！股鲜鍪茉L者從競爭博弈的角度看待這個問題。

　　一名大模型創(chuàng)業(yè)者則開玩笑說，「做對了關(guān)鍵決策。準(zhǔn)確地說，是命運(yùn)女神敲門的時候沒有躲。」

　　這都有一定道理。OpenAI創(chuàng)立的一個初衷是對抗谷歌在通用AI領(lǐng)域的一家獨(dú)大。2015年谷歌投資神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)初創(chuàng)公司DeepMind后，OpenAI隨即宣告成立。

　　當(dāng)時其實(shí)沒有微軟什么事兒。直到2018年，OpenAI意識到大模型需要燒更多錢、需要超大算力支撐，CEO山姆·阿爾特曼幾次飛到西雅圖。OpenAI能選擇的合作方并不多，山姆·阿爾特曼主動向微軟CEO納德拉尋求合作機(jī)會。

　　而納德拉，他接過了那根橄欖枝，或者說通往AI 2.0時代的權(quán)杖�？偞鷥r130億美元。

　　對于一家稅前凈利超過800億美元的科技巨頭來說，這筆寫滿限制條款的交易格外劃算，尤其是在對比72億美元收購諾基亞手機(jī)及部分專利的失敗先例之后，更容易得出這樣的結(jié)論。

　　不過僅憑「運(yùn)氣」似乎難以解釋全局，比如那些關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的決策是如何作出的，2018年的納德拉為什么沒有錯失良機(jī)——要知道抓住機(jī)會并不是一件容易的事，否則微軟也不會在移動互聯(lián)網(wǎng)時代掉隊;2023年的微軟為何能快速甩出王炸——圈內(nèi)人士評價，「微軟擁抱GPT的力度和速度都可圈可點(diǎn)。」

　　一定有些東西，是在這次AI寒武紀(jì)到來之前就已經(jīng)開始醞釀了。

　　02 不看「后視鏡」

　　即便沒有GPT加持，美國科技公司中市值超過兩萬億美元的還是那兩家：蘋果和微軟。

　　兩家公司一硬一軟，分別代表了美國科技界的兩座高峰。區(qū)別在于，蘋果在2007年以來發(fā)揮一如既往地穩(wěn)定，始終作為一家酷公司屹立山頂;微軟則不同，中間因為漫長的掉隊期，差點(diǎn)被從「硅谷之光」的名單中除名。

　　不同時期的境遇，塑造了不同面孔的微軟。PC時代自不必多說，微軟統(tǒng)治地位牢固到美國司法部要對其發(fā)動反壟斷訴訟。在Windows統(tǒng)治全球之外，反壟斷訴訟證詞中暴露了微軟作為科技巨頭不那么光彩的一面：傲慢、咄咄逼人、不給競爭者留活路，讓用戶又愛又恨。

　　2008年是個新的節(jié)點(diǎn)。此前一年，「死對頭」蘋果發(fā)布初代iPhone，宣告智能手機(jī)將成為新一代計算平臺，彼時的微軟還在吃老本。在銷售天才、比爾·蓋茨繼任者鮑爾默的帶領(lǐng)下，Office和Windows兩個賺錢機(jī)器繼續(xù)橫掃四方。

　　到了2008年，全球PC出貨量增長停滯，微軟營收再也漲不動了。金融危機(jī)還沒開始爆發(fā)，微軟股價已經(jīng)狂跌不止。

　　錯失互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)的微軟，臉上寫滿倉皇、迷茫以及束手無策。鮑爾默帶領(lǐng)公司從三條線追趕：在搜索板塊推出必應(yīng)，迎戰(zhàn)谷歌;移動硬件端，重金收購諾基亞手機(jī)，并通過Windows Phone和平板電腦Surface搶奪市場;探索云業(yè)務(wù)，追趕亞馬遜的AWS。當(dāng)時AWS年年營收已有數(shù)十億美元，而微軟僅有幾百萬美元。

　　這次轉(zhuǎn)型看似全方位押注，多路追趕，但實(shí)則重心分散。說到底，鮑爾默時期的精神圖騰還是操作系統(tǒng)入口，即守住「Windows」，從而忽視了AI和云計算才是未來更大的科技浪潮。

　　緊盯「后視鏡」的轉(zhuǎn)型方式，帶來的挫敗和震蕩是持久的。輿論先于華爾街給出判斷：諸如「廉頗老矣」、「微軟已死」的聲音回蕩在硅谷、華爾街。

　　當(dāng)然類似「下一個倒掉的會是**嗎?」的句式，幾乎適用于所有跌落低谷的科技巨頭。歷史一次次證明，高光時刻追捧與造神越狂熱，低谷時期的踩踏越?jīng)坝俊?/p>

　　對于局中人而言，沒人愿意沮喪地站在一艘下沉巨輪的甲板上。等待微軟的是持續(xù)「失血」——大量工程技術(shù)人才流失，許多人工智能專家也紛紛出走。最后是鮑爾默的退位和離開。

　　一名前微軟工程師在博客上毫不客氣地說：鮑爾默的離開是他給微軟未來留下的最好遺產(chǎn)。

　　2014年，納德拉接任微軟CEO時，公司市值不足3000億美元。此后在「移動為先、云為先」的戰(zhàn)略推進(jìn)中，Windows邊緣化、諾基亞團(tuán)隊被砍、必應(yīng)地圖部門打包賣給Uber，Office365和微軟云Azure成為增長雙引擎。

　　伴隨微軟市值沖擊2萬億美元高點(diǎn)，Azure市場份額躍居全球第二，外界看到一個第二次走上巔峰的微軟。

　　納德拉帶領(lǐng)下的轉(zhuǎn)型，是所有人都期待看到、同時可供自我勉勵的劇情：追前一班車不重要，趕下一班車才是關(guān)鍵。

　　正因如此，納德拉梳理微軟轉(zhuǎn)型歷程的那本《刷新》，成了暢銷書。國內(nèi)許多科技企業(yè)的CEO都在努力從書中尋找參悟，尤其那些面臨相似境況的企業(yè)。

　　曾有聯(lián)想內(nèi)部人士透露，CEO楊元慶便是《刷新》的擁躉之一，他曾在聯(lián)想內(nèi)部大力推薦這本書。

　　其實(shí)《刷新》中還有幾處伏筆，比如微軟準(zhǔn)備如何投資未來。納德拉分享了他的思路：首先是重點(diǎn)押注的三個方向：混合現(xiàn)實(shí)、人工智能、量子計算。具體到人工智能，納德拉明確提出，微軟要用人工智能重新定義微軟的所有業(yè)務(wù)。比如將所有的Office產(chǎn)品人工智能化。

　　你看，相比酷公司谷歌的極客范兒，老大哥微軟始終是現(xiàn)實(shí)的商務(wù)范兒。

　　在Office全家桶接入GPT之前，微軟在Powerpoint已添加了自動翻譯、圖片自動說明;Word里則加入了機(jī)器閱讀，Microsoft Translator則可實(shí)時翻譯國際會議演講;2018年又將個人智能助理Cortana(小娜)劃入Office產(chǎn)品部門，成為Office系列的一個輔助工具。

　　此外微軟也有自己的智能聊天機(jī)器人，中國版叫小冰，美國版叫Zo。

　　從這些技術(shù)路線布局來看，ChatGPT和GPT-4不僅契合微軟的技術(shù)思路，還能通過生產(chǎn)力的提升，幫助微軟鞏固在辦公協(xié)作領(lǐng)域的領(lǐng)先地位。

　　如今回看原微軟高級副總裁沈向洋2021年的一段發(fā)言，你會發(fā)現(xiàn)意味深長。他說，市場營銷、人力資源和客戶管理等傳統(tǒng)領(lǐng)域，很快將會受到人工智能的沖擊并且需要作出反應(yīng)。

　　這正是ChatGPT「煉丹」功成的前夜。

　　在前述受訪者看來，「大公司之外的創(chuàng)業(yè)公司如果能拿到足夠的錢，又有足夠的人才，相對于大公司的內(nèi)部部門，活力和靈活性更好�！�

　　這或許同時解釋了谷歌與微軟截然不同的選擇。谷歌的保守或者說出于AI技術(shù)安全性的審慎，讓其同樣強(qiáng)大的聊天機(jī)器人Bard及搜索業(yè)務(wù)競爭均陷入被動;微軟則借助「外力」，既避免了創(chuàng)新者的窘境，又拿到了通用AI時代的船票。

　　納德拉在2015年上任一周年時就明確過一點(diǎn)，通過投資那些有可能代表未來AI發(fā)展方向的前沿技術(shù)和項目，補(bǔ)齊微軟的AI布局�？紤]到微軟在人工智能技術(shù)領(lǐng)域的號召力遠(yuǎn)遜于谷歌，這種思路也不難理解。

　　只能說，投中OpenAI，是這種思路的延續(xù)。

　　看完微軟Office356的發(fā)布會后，有開發(fā)者在社交媒體上說：所有個人開發(fā)者想到的點(diǎn)子他們都想到了，而且實(shí)際發(fā)現(xiàn)得更完美，厲害得讓人害怕。

　　納德拉出任CEO后的第一次公開演講中，他提到一個問題：是什么使微軟與眾不同?如果微軟消失了，這個世界會失去什么?

　　這個問題，在2023年有了更為激動人心的答案。

　　03 后勁兒

　　硅谷從來不是一個論資排輩的地方。資歷和市值無法贏得同行敬重，只有持續(xù)的創(chuàng)新力可以。

　　微軟再次站上浪潮之巔，表面看戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成功基礎(chǔ)上的一次進(jìn)化，實(shí)則是創(chuàng)新力的后勁兒。這背后離不開納德拉對微軟文化基因的改造。

　　前微軟員工回憶，納德拉升任CEO后主推成長型思維(growth mindset)，其核心理念是開放、謙虛和包容。與之相對的則是固化思維。

　　成長型思維不是一個空洞的口號。微軟的外部伙伴、競爭對手幾乎和微軟員工同時期感受到這種思維的影響。

　　2014年3月，納德拉上任第二個月，首先把Office套件帶入蘋果的iOS。在iPad Pro發(fā)布會現(xiàn)場，蘋果副總裁請上了一位特別的開發(fā)者——Office 365的副總裁。

　　「有誰比微軟更了解生產(chǎn)力呢?」蘋果副總裁一句打趣背后，是兩個宿敵的握手言和。微軟一直將蘋果視為最主要的競爭對手之一，但納德拉圍繞「移動為先」的戰(zhàn)略，讓Office套件打入蘋果iOS，以及谷歌旗下的安卓系統(tǒng)。

　　在XR支線，微軟的游戲應(yīng)用《我們的世界》接入了Meta陣營的VR設(shè)備Oculus Rift，盡管后者是微軟自家MR產(chǎn)品HoloLens最有力的競對。

　　最令外界意外的一次合作，是微軟跟紅帽的同臺。當(dāng)納德拉站在「Micrsoft❤️Linux」的幻燈片面前，有分析師驚掉了下巴，「太陽從西邊出來了�！�

　　作為Linux解決方案供應(yīng)商，紅帽與Windows一直屬于競爭關(guān)系，但合作可以讓微軟吸引更多開發(fā)者加入自己的陣營。

　　在不斷放下身段的過程中，一個更為開放的微軟立住了。2016年，當(dāng)微軟以262億美元收購領(lǐng)英時，領(lǐng)英CEO杰夫·韋納告訴媒體，微軟正變得越來越敏捷、越來越開放、越來越有創(chuàng)新精神，這些在促成交易中扮演了重要角色。

　　微軟員工對此沒有感到意外，因為類似的變革同時在內(nèi)部發(fā)生。最細(xì)節(jié)的變化是，他們現(xiàn)在敢于公開亮出自己的iPhone手機(jī)、Mac電腦，而不用擔(dān)心直屬領(lǐng)導(dǎo)或者銷售部門的不開心。

　　「狗咬狗」的考核制度也被淘汰：微軟過去是殘酷的末位淘汰制，即使最優(yōu)秀的團(tuán)隊，每年也要根據(jù)排名淘汰最后一位。這其實(shí)是強(qiáng)調(diào)內(nèi)部競爭。而在治下，績效評估維度圍繞三個點(diǎn)：一是對公司業(yè)務(wù)的影響力;二是對團(tuán)隊成功的影響力;三是對別人成功的影響力。

　　很明顯，新的考核方式鼓勵團(tuán)隊協(xié)作、強(qiáng)調(diào)個體對業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)，更有利于創(chuàng)新。

　　其實(shí)納德拉很早之前就意識到微軟的企業(yè)文化出了問題。2011年，科技漫畫家Manu Cornet畫了一張漫畫，以呈現(xiàn)頂級科技公司組織架構(gòu)的本質(zhì)。

　　在那幅漫畫中，始于社交網(wǎng)絡(luò)的臉書，組織架構(gòu)像一張由眾多節(jié)點(diǎn)構(gòu)成的網(wǎng);蘋果只有一個核心，不用說，只能喬布斯本人;甲骨文的架構(gòu)則給人一種錯覺——這更像一家大型律所，而非軟件巨頭;最具諷刺的是微軟，各部門互相拿手槍指向?qū)Ψ健?/p>

　　不用說，漫畫諷刺的是微軟的內(nèi)卷、內(nèi)部政治取代團(tuán)隊協(xié)作。

　　接任微軟CEO后，納德拉也把自己變成開放型思維的移動廣告屏。當(dāng)HoloLens締造者Alex Kipman想要說服納德拉為Hololens「充值」時，他曾直言：XR需要長期高昂投入，且當(dāng)下很難定義，未來的價值究竟有多大。

　　納德拉選擇了支持，「作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，你經(jīng)常不得不收起懷疑，先去創(chuàng)造，先做了再說�！顾�的理由是，一個人無法準(zhǔn)確預(yù)測未來科技的變化，但是成長型思維可以使自己更好地對不確定性作出反應(yīng)，并且在技術(shù)快速變化的情況下，不斷糾錯，亦即刷新。

　　外界很難說得清，到底是重塑內(nèi)部文化，激發(fā)了創(chuàng)新并帶領(lǐng)微軟重新走向科技浪潮之巔，還是正確的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型最終喚起了大象起舞。

　　可以明確的大概只有一點(diǎn)：大浪總會出現(xiàn)。與其懊悔錯過或者被迫追趕，不如堅定地去趕下一班車。

　　至于個體，對技術(shù)創(chuàng)新的開放和寬容，也是成長型思維的要義之一吧。