阿里再更新：走出存量內(nèi)卷，AI構(gòu)造增量

　　9月12日，阿里巴巴集團新任CEO吳泳銘發(fā)布了首封全員信，宣布將在“用戶為先、AI驅(qū)動”兩大戰(zhàn)略重心基礎(chǔ)上重塑業(yè)務優(yōu)先級。面向未來，阿里將向三類業(yè)務加大戰(zhàn)略性投入：技術(shù)驅(qū)動的互聯(lián)網(wǎng)平臺業(yè)務、AI驅(qū)動的科技業(yè)務和全球化的商業(yè)網(wǎng)絡(luò)。

　　如同吳泳銘在信中提到的，今天傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)模式嚴重同質(zhì)化已走向存量競爭，同時人工智能為代表的新技術(shù)正成為全球商業(yè)發(fā)展的新動能。

　　在過去24年里，阿里抓住時代大潮運用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)獲得了高速成長。但對于一家立志要發(fā)展102年的公司而言，需要警惕的最大敵人恰恰是自我僵化，而穿越周期的唯一憑借必然是組織和戰(zhàn)略的與時俱進。

　　當然，從公司層面講，阿里一直是家主動擁抱變化的企業(yè)，價值觀里那句“唯一不變的是變化”貫穿了其過去24年的成長壯大。

　　而從吳泳銘本人的經(jīng)歷來說，相比前任逍遙子，他擁有更為濃厚的技術(shù)背景。

　　他曾擔任過B2B、淘寶、支付寶等多個重要業(yè)務的首席技術(shù)官，領(lǐng)導構(gòu)建了相關(guān)業(yè)務的底層技術(shù)架構(gòu);也帶領(lǐng)創(chuàng)建了集團的核心業(yè)務阿里媽媽平臺，跟蔣凡一起創(chuàng)新孵化了手機淘寶推動了集團的無線化。

　　另一方面，他還曾于2015年8月參與創(chuàng)辦創(chuàng)辦元璟資本，投資了互聯(lián)網(wǎng)和科技行業(yè)的多個項目。這意味著，吳泳銘既深諳內(nèi)部傳統(tǒng)，又兼具外部視野，既懂業(yè)務和技術(shù)，也懂財務和投資。

　　復合的背景自然有助于建立多元的視角和開放的心態(tài)，這大概是首封全員信里“求變”之心力透紙背的原因。

　　01、兩大重心和三類業(yè)務

　　阿里近幾年整體的戰(zhàn)略調(diào)整其實有個清晰的脈絡(luò)，我們不妨對此先做個梳理。

　　2022年初，阿里明確了包括消費、云計算和全球化在內(nèi)的三大戰(zhàn)略，在此之前阿里堅持的三大戰(zhàn)略被描述為“內(nèi)需、高科技和全球化”。

　　比較而言，更新后的版本進一步用消費錨定了內(nèi)需，用云計算錨定了高科技，因此比之前的說法更加聚焦和清晰，有利于集團層面明確在各個業(yè)務線應該如何統(tǒng)籌資源投入。

　　比如，之前的“高科技”其實是個相當模糊的概念，你很難摸清楚阿里這樣的商業(yè)組織要如何根據(jù)這個概念去協(xié)調(diào)業(yè)務。

　　云計算是高科技嗎?自動駕駛是高科技嗎?生物醫(yī)藥呢?智能手機Soc呢?如果這些都屬于高科技的范疇，那對阿里來說哪些落在版圖之內(nèi)，哪些落在版圖之外?哪些是必須要做的，哪些又是可以策略性放棄的?

　　而在聚焦到云計算業(yè)務線過后，上述問題就不稱之問題了：阿里的高科技布局應該圍繞云計算進行，為整個社會向產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，走向數(shù)字化和智能化提供基礎(chǔ)能力。所以后來我們看到阿里的業(yè)務在跟著戰(zhàn)略一起調(diào)整，像達摩院下面一些外圍的研發(fā)線上半年就有所收縮。

　　而這次吳泳銘全員信里提到的“兩大戰(zhàn)略中心和三類業(yè)務”，既在路線上對原先的“消費、云計算和全球化”有承襲，又結(jié)合變化的行業(yè)環(huán)境和技術(shù)形勢適時引入了新的內(nèi)涵，《新立場》對此的理解是務虛又務實：“用戶為先、AI驅(qū)動”是最高指導原則，而向三類業(yè)務加大戰(zhàn)略性投入則是行動指南。

　　阿里一直以來有著“客戶第一”的傳統(tǒng)，因此吳泳銘把“用戶為先”放在首位其實是一脈相承。阿里如今服務于十億國內(nèi)消費者和數(shù)億全球用戶，這些人持續(xù)的選擇和信任是阿里所有業(yè)務的基石。如吳泳銘在信中所說，“我們必須更加堅定轉(zhuǎn)向用戶視角，多維度滿足用戶需求，用戶需求的優(yōu)先級高于一切。更多用戶才能給商家?guī)�去更多市場機會。”

　　如果說到這里，還只是新CEO在例行公事向員工強調(diào)服務用戶的初心，那通過開放，包括向競爭對手的開放，則表明吳泳銘在這個問題上的魄力和大膽。

　　在開放和合作的范圍大幅拓寬后，原先阿里內(nèi)部的各項業(yè)務會面臨更多競爭，吳泳銘的提法是“在不影響戰(zhàn)略聯(lián)動效應基礎(chǔ)上，讓業(yè)務間合作更多遵從市場化原則”。這其實也符合阿里1+6+N改革的目標，打破“大鍋飯”，通過獨立激發(fā)各業(yè)務線的主觀能動性。

　　吳泳銘提出的第二個戰(zhàn)略重心是“AI驅(qū)動”。ChatGPT掀起的這波生成式AI浪潮毫無疑問將重塑人類生活的方方面面，這是阿里面臨的挑戰(zhàn)和機遇。如果抓不住這波AI浪潮，可能會有新的物種取代阿里。

　　但幸運的是，阿里目前仍然處于參與“人工智能改造世界”的優(yōu)勢位置。阿里旗下各條業(yè)務線有著海量的用戶場景，這些場景是AI技術(shù)最佳的應用場，并可能在場景和技術(shù)的相互反饋中形成正向循環(huán)。而吳泳銘本人的技術(shù)背景，應該會在這樣一個過程里大有可為，我們大概會在以后有更多機會看到阿里科技范的一面。

　　在明確用戶和AI兩個戰(zhàn)略重心過后，吳泳銘給出了阿里未來要投入和努力的具體方向。

　　前兩個是技術(shù)驅(qū)動的互聯(lián)網(wǎng)平臺業(yè)務和AI驅(qū)動的科技業(yè)務，這兩個方向聯(lián)系緊密但落點不同。

　　《新立場》的理解是，前者強調(diào)通過技術(shù)對阿里現(xiàn)有的平臺業(yè)務，例如淘寶天貓，做用戶體驗的改善，比如更精準的商品推送、更便捷的智能客服、更全面主動的風控體系等。

　　而后者則是著眼于AI帶來的重塑各個行業(yè)的機會，淘天平臺所代表的電商行業(yè)當然也在其中，但更廣闊的機會在視野之外�；�于通義系列的產(chǎn)品和模型服務，阿里的AI能力將大展拳腳，在幫助客戶取得成功的同時，拿到自己通向未來的新船票。

　　而全球化，如內(nèi)部信里所說，是阿里初創(chuàng)時就在干的事，阿里最早的目標就是要做一家由中國人創(chuàng)辦在全球經(jīng)濟發(fā)展中有獨特價值的公司。當然，在隨后的二十年里，以淘天為代表的國內(nèi)C端業(yè)務的巨大成功吸引了外界更多的注意力。

　　經(jīng)過了這么多年的發(fā)展過后，以阿里為代表的中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在技術(shù)和商業(yè)模式上都更加成熟，出海的客觀條件早已具備，也已經(jīng)或正在取得更多的全球份額。

　　過去一段時間，蔣凡領(lǐng)導下的阿里國際數(shù)字商業(yè)成績尤其亮眼，從2022年三季度起就持續(xù)超出市場預期。阿里最近一個季度的財報顯示，國際數(shù)字商業(yè)同比增速達到了41%，在阿里所有業(yè)務線中排在首位。

　　蔣凡是阿里公認的干將，預計未來他領(lǐng)導的全球化業(yè)務還將獲得來自集團層面的更多支持。而對于國內(nèi)乃至國外眾多的中小企業(yè)而言，阿里織的這張網(wǎng)應該會讓“天下的生意”好做許多。

　　02、新CEO發(fā)揚老傳統(tǒng)

　　從3月28號阿里宣布1+6+N組織變革開始，到5月18號控股公司和各業(yè)務集團董事會等高管人選確立，再到教師節(jié)蔡崇信和吳泳銘正式走馬上任，阿里向外界展示出了一個超大型組織少見的決斷力和行動力。

　　盡管阿里歷來有著重視組織敏捷并把組織進化作為推動企業(yè)生產(chǎn)力發(fā)展動力的傳統(tǒng)，但客觀的說，這種節(jié)奏也多少有點壓力拉滿的意思。

　　吳泳銘在內(nèi)部信的開端就指出了這種調(diào)整的必要性，“時代在變，阿里必須變!時代在進步，阿里更必須進步!”

　　馬云在五月下旬曾召集淘天集團各業(yè)務負責人，開了一場小范圍的溝通會，傳達了類似的觀點。他認為阿里面臨的競爭形勢非常嚴峻，甚至掏出了諾基亞和柯達這兩個企業(yè)衰亡的標桿案例，認為一個企業(yè)從行業(yè)標桿到死亡，半年到一年就足夠了，在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)這個速度可能會更快。

　　當然，如《新立場》之前表達過的，今天的阿里面臨前所未有的競爭不假，但也沒有到如此危急的程度，淘天仍然在體量上保持著一個身位的優(yōu)勢，創(chuàng)始人的做法更多應看作“生于憂患，死于安樂”的危機意識灌輸。

　　就目前的態(tài)勢來說，阿里這場自上而下的組織和戰(zhàn)略的大變革，在幾個月的時間里已然取得了階段性的成果。而從吳泳銘履職后首封內(nèi)部信的內(nèi)容看，他已經(jīng)對自己的“施政”方向有了清晰的認知。阿里歷史上經(jīng)過了多次變革，形式上每次變革都不一樣，但背后都是同一個求新求變的靈魂。

　　過去二十多年里，阿里一直擅于通過自我創(chuàng)新來適應形勢的變化，正是敏捷的戰(zhàn)略調(diào)整和組織變革幫助阿里穿越了一個個大小周期。

　　在確立業(yè)務版圖的中前期，阿里采取的是“履帶戰(zhàn)略”。從B2B業(yè)務到淘寶、天貓，再到螞蟻金服、菜鳥物流、阿里云和閑魚，阿里巴巴集團的各個業(yè)務形成梯隊發(fā)展、有機作戰(zhàn)，這個業(yè)務退下來，新的頂上去，形成持續(xù)不斷的增長動力。

　　后來在張勇的主導下，阿里的戰(zhàn)略調(diào)整和與之搭配的組織變革保持著常態(tài)。以2015年張勇提出“大中臺小前臺”為起始節(jié)點，阿里在過去七年里一共進行了超過20次組織架構(gòu)調(diào)整。用張勇本人的話來說，這是“用生產(chǎn)關(guān)系的先進性來驅(qū)動先進生產(chǎn)力的釋放，用組織的創(chuàng)新去驅(qū)動業(yè)務的創(chuàng)新”。

　　如今，吳泳銘接棒張勇，阿里的百年傳承又走到了一個新的階段。未來的阿里一定會遇到新變化，但我們可以預見的是，吳泳銘時代的阿里也一定會發(fā)揚主動變革追求創(chuàng)新的老傳統(tǒng)，因為只有這樣阿里才能保持永遠的生命力。

　　03、寫在最后

　　在3月28日阿里宣布1+6+N，張勇曾經(jīng)這樣解釋背后的動機。張勇說，希望阿里巴巴未來能夠長出若干個上市公司，過幾年繼續(xù)“生兒育女”，長出更多上市公司。“上市不僅是上市本身，也是獨立面對市場的更高要求。希望大家都能為自己而戰(zhàn)，為自己所奮斗的事業(yè)而戰(zhàn)。”

　　而吳泳銘在內(nèi)部信的結(jié)尾，他也給年輕的阿里人打了一針興奮劑，而且更加具體。他要在四年內(nèi)，使85后和90后作為主力管理者刷新業(yè)務管理團隊，創(chuàng)造機制和文化環(huán)境讓更多年輕的阿里人成為阿里的核心力量。

　　對于充滿野心和渴望的年輕人來說，還有什么比建立一番自己的事業(yè)更令人心潮澎湃呢?

　　戰(zhàn)略有了，雞血打了，老阿里人有經(jīng)驗，年輕的阿里人有精力，這樣的組合值得期待。