阿里急風驟雨，但電商需要“兩個拼多多”嗎？

　　奇偶派(jioupai)原創(chuàng)

　　作者 |光塵

　　編輯 |釗

　　斯賓塞·約翰遜曾說，“唯一不變的是變化本身”，這十個字也伴隨著阿里巴巴的成長，成為阿里二十四年發(fā)展史上的最重要箴言之一。

　　事實上，從阿里1999年誕生到現(xiàn)在，已經(jīng)經(jīng)過了兩輪時間，在這段歲月里，這一觀念被深入貫徹到了阿里的各個業(yè)務層面，從初期引領電子商務在中國的發(fā)展，到親手揭開中國電商的黃金年代，從創(chuàng)新式的推出雙十一大促，到將中臺概念引入到互聯(lián)網(wǎng)業(yè)，在過去的大多數(shù)時間里，阿里都是引領變革的那一個，這句話里透露出的也多是作為行業(yè)頭雁的自信和驕傲。

　　然而，今年以來，這句話卻似乎蘊含了一些別的色彩，且顯得格外貼切。

　　12月20日，阿里巴巴宣布，阿里巴巴集團CEO、淘天集團董事長吳泳銘兼任淘天集團CEO。自此，吳泳銘將同時擔任阿里巴巴集團和淘天集團、阿里云智能集團三項CEO職務。不僅如此，據(jù)媒體報道，在吳泳銘接替戴珊成為淘天集團CEO的第三天，集團內(nèi)部進行大洗牌，核心管理層悉數(shù)更換，其中，新任的用戶平臺事業(yè)部兼阿里媽媽事業(yè)部的負責人吳嘉、新任淘寶事業(yè)部及身兼多職的負責人諶偉業(yè)均是從阿里其他子集團調(diào)入淘天，內(nèi)部可謂經(jīng)歷了一次頂層設計的全面革新。

　　淘天進行大變動早有跡可循。11月底雙十一大促過后，各方電商巨頭披露第三季度財報，拼多多憑借超越市場預期、營收幾乎翻番的超強表現(xiàn)在資本市場上一飛沖天，首次超過阿里，而阿里在長期霸榜中國電商頭號座椅之后第一次退位下來。引得許久未曾表態(tài)的馬云在內(nèi)網(wǎng)發(fā)言，祝賀拼多多，同時也對“阿里會變，阿里會改”下定決心。

　　事實上，阿里的危機感由來已久。

　　早在3月，阿里就通過展開號稱“24年來最重大的一次組織變革”的“1+6+N”革新，向外界表明改變的決心。隨后，更是頻繁進行架構(gòu)、人事、業(yè)務線方面的調(diào)整，誠然，這也符合阿里多年來“組織變革最頻繁”的大廠人設，但即便如此，像淘天這樣，臨近年關前一次調(diào)整就更換掉全部高層的情況也實屬罕見。

　　要知道，一次性更換高層不僅意味著嶄新的組織結(jié)構(gòu)和人員構(gòu)成需要時間去磨合，更可能制定全新的戰(zhàn)略方向，將負面影響向下傳導到多條業(yè)務線，使得員工和投資者產(chǎn)生信心上的波動。如果說過去阿里的改變是成竹在胸的話，那這次變革給人更多的是一種大敵當前，氣息不穩(wěn)，亂了章法的感覺。

　　阿里到底為何如此?電商行業(yè)正在發(fā)生怎樣的變革?面對前所未有的勁敵，阿里打算采取哪些招法?在此之前的商業(yè)史，又是否有典范可以給阿里注入更多靈感?

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　　電商行業(yè)格局巨變

　　新秀與老將血腥搶位戰(zhàn)

　　回望近年來國內(nèi)電商行業(yè)的百態(tài)，有兩個字可以作為主題——顛覆。

　　第一大顛覆來自主打低價的下沉電商。

　　隨著各類黑天鵝事件頻發(fā)，全球經(jīng)濟大環(huán)境持續(xù)處于低迷階段，消費降級的陰影也始終籠罩著電商市場，在這種氛圍下，“得用戶者得天下”。各路電商諸侯通過補貼、優(yōu)惠券等形式大打價格戰(zhàn)，以求攻占用戶的低價心智，在這種大背景下，拼多多通過對下沉市場的猛攻大行其道。

　　作為低價電商的代表，拼多多從成立之初就一直被貼上了“便宜”、“白菜價”、“羊毛黨的福報”等標簽，與傳統(tǒng)零售電商相比，拼多多通過拼團模式將零售與團購相結(jié)合，薄利多銷的模式有助于其壓低價格。此外，更低廉的流量成本優(yōu)勢使得其在廣告和營銷方面投入較少，省去中間商環(huán)節(jié)的源頭工廠直銷模式更是幫助拼多多將成本壓到最低，這些或直接或間接幫助拼多多的“全網(wǎng)最低價”標志成形，繼而在一片蕭條的消費氛圍中依然高歌猛進。

　　圖源：百度

　　數(shù)據(jù)顯示，2023年一季度、二季度、三季度，拼多多的營收增速分別為58.2%、66.3%、93.9%，可見其規(guī)模不僅不斷增長，增速還在持續(xù)攀升。作為對比，阿里在同時期的營收增速分別為2%、14%、8.5%，相形見絀。也就此造就了今秋電商第一把交椅的易主。

　　第二大顛覆來自直播電商。

　　事實上，淘寶正是國內(nèi)電商業(yè)態(tài)中開拓這一領域的先行者。

　　2016年淘寶直播上線后，在這一平臺上孕育出了李佳琦、薇婭等頭部主播，這種通過主播對于粉絲群眾的號召，結(jié)合平臺流量的支持，將電商傳統(tǒng)三要素人、貨、場有機結(jié)合的模式在推出后的數(shù)年間逐漸贏得用戶的認可。

　　近兩年，互聯(lián)網(wǎng)基礎設施條件的滿足，以及疫情封控所造就的居家場景的蔓延，為直播電商的發(fā)展提供了更肥沃的土壤，在電商市場競爭日益激烈，流量爭奪完全白熱化的階段，通過新的模式或工具來鞏固和爭奪流量，也是直播電商崛起的重要原因。

　　越來越多的玩家正加入到直播帶貨的浪潮中來：三只羊網(wǎng)絡、遙望、盡微好物等新興MCN電商公司異軍突起，東方甄選抓住興趣電商的內(nèi)核成功完成轉(zhuǎn)型。

　　抖音、快手等短視頻平臺是天然的流量入口，在探索到“貨找人”的全新種草機制后，用直播電商+貨架電商二者兼容的模式反復沖擊原有格局。

　　就連以傳統(tǒng)貨架形式為主的美團也開始將直播定位為集團級別的戰(zhàn)略，雖然目前其仍舊將主要精力集中于本地生活領域，但隨著將美團買菜升級為全品類的小象超市，在流量紅利見頂、各大廠正在四處拓展第二增長曲線的當下，擁有電商基因和足夠用戶基礎的本地生活巨頭，在必要時刻涉足到電商領域，去與眾多電商玩家搶食一部分市場份額也并非天方夜譚。

　　低價電商和直播電商的醞釀崛起，撬動的正是淘寶、京東們的基本盤。作為傳統(tǒng)貨架電商的二者，近年來日漸式微。與拼多多市值大幅躍升形成鮮明對比的是，京東港股較年初跌幅超過50%，逼得劉強東去年回歸后在內(nèi)部批評公司已經(jīng)喪失低價優(yōu)勢，時隔一年又再度發(fā)言痛陳公司“組織龐大臃腫低效”。阿里則是在市值上被拼多多反超，徹底結(jié)束長期霸占行業(yè)第一的傳奇。

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　　方寸大亂?阿里被逼頻繁大動的一年

　　從十幾年前開始，阿里就開始走在了業(yè)務多元化的最前沿，彼時，作為行業(yè)的最大影響力，阿里的一舉一動都牽扯著整個互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的神經(jīng)。

　　2013年，阿里巴巴以2.94億元的價格正式宣布收購高德地圖28.0%的股權(quán)。2016年，合并后的優(yōu)酷土豆被阿里以51億美元的價格收購。2018年，阿里殺入外賣市場，花費95億美元全資收購餓了么。2022年，在體內(nèi)孵化六年后，又將盒馬放飛讓其自力更生。

　　從地圖導航、視頻平臺到外賣、生鮮超市，過去的阿里在諸多領域均有涉足，一位互聯(lián)網(wǎng)公司高管曾評價，之前阿里的心態(tài)是 “不能接受什么大領域與自己無關”。

　　不止如此，在科技和健康醫(yī)療領域分別發(fā)力更是成為近年的重要落子。阿里云、阿里健康等子公司在集團戰(zhàn)略布局中的地位越來越高，似乎在阿里的棋局中，賴以起家的電商業(yè)務隱約間已經(jīng)有了被平起平坐的趨勢。以至于在2015年到2018年四年四次的調(diào)整中，各大業(yè)務都被涉及，淘寶卻被一筆帶過。

　　圖源：阿里巴巴官網(wǎng)

　　業(yè)務的擴充無法永無止境。近兩年，隨著外部環(huán)境萎靡，流量野蠻生長時代終結(jié)，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)也陷入到了低增速的瓶頸之中，眾多大廠開始將“降本增效”掛在嘴邊，阿里也不例外。

　　今年3月，阿里展開“24年來最重要的一次組織變革”的“1+6+N”新組織形式，放六大子公司展翅高飛，自力更生。而后，又一改曾經(jīng)的“小前臺，大中臺”戰(zhàn)略，將集團中后臺全面做輕、做薄，削弱業(yè)務發(fā)展停滯下，擁有高復用性屬性的中臺結(jié)構(gòu)。到了7月，淘天又傳出職級改革的消息，將使用多年的P序列職級取消，將更多壓力給到中高層管理者，讓“能者上，庸者下”。通過這些措施，阿里試圖激發(fā)集團內(nèi)生動力，讓沉浸在過去，漸漸陳腐的肌體煥發(fā)活力。

　　內(nèi)部進行整肅的同時，隨著外部電商賽道愈發(fā)擁擠，在最近一年，阿里也終于意識到，需要在這個曾經(jīng)賴以起家的領域做出改變了。

　　圖源：國泰君安

　　去年雙十一遇冷后，在2022年12月底，阿里將合并了一年的服飾行業(yè)重新分拆，主推品牌旗艦店的天貓服飾交給天貓汽車負責人陳曦(花名：激云)，淘寶服飾交由原服飾行業(yè)負責人陳利娜(花名：喬喬)繼續(xù)管理，并將淘寶服飾與潮玩、燈具等非標準品類納入新設立的“特色成長中心”，開啟了這一年淘天集團的各類調(diào)整。

　　今年4月，淘天集團開始按照新的組織架構(gòu)進入正式運轉(zhuǎn)，延續(xù)以消費者體驗為核心的經(jīng)營思路，將用戶需求場景分類管理、分類運營，成立三大行業(yè)發(fā)展部，時任淘天CEO戴珊將“所有架構(gòu)圍繞為用戶提供價值來設計”的理念注入其中。

　　年中，主導阿里多年的CEO張勇退居幕后，新掌舵人吳泳銘上線。年底，吳泳銘又接任戴珊成為淘天集團CEO。主帥親自掛印更加證明，集團正在轉(zhuǎn)舵，重新將電商拾起作為基本盤。

　　比起張勇，吳泳銘是一個以技術(shù)見長的年輕CEO。甫一上任，他就多次強調(diào)過去“必須翻篇歸零”。其將少壯派扶上舞臺，管理層也更加年輕化。

　　在年底的淘天大調(diào)整中，吳泳銘將技術(shù)出身，成功孵化出阿里戰(zhàn)略級創(chuàng)新業(yè)務夸克的吳嘉從阿里智能事業(yè)群調(diào)入淘天集團，負責用戶平臺事業(yè)部及阿里媽媽事業(yè)部，任務是改善淘寶用戶體驗。同時，新團隊幾乎全是80后，印證了此前阿里修改職級晉升方式，“希望年輕人頂上”的目標。

　　為了讓淘天的位置進一步得到鞏固，吳泳銘還將餓了么COO、集團二號人物諶偉業(yè)也調(diào)了過來，更是新設立資產(chǎn)管理公司，任命淘天前任掌門人戴珊為CEO，旨在通過新公司優(yōu)化資本回報率，提升股東價值，進而幫助核心業(yè)務更好地吸引市場關注。

　　要知道在吳泳銘上任后，核心業(yè)務就被確定為兩塊——云和電商，可見阿里將淘天重新推向主干道的殷切希望。

　　饒是如此，在阿里史上那么多次變化中，年尾的這次“乾坤大挪移”仍然稱得上是最“慌張”的一次。

　　事實上，阿里過去不是沒有遇到過比較緊急的時刻，也并非是每次調(diào)整都是自己淡定從容地運籌帷幄。當年京東憑借自創(chuàng)618購物節(jié)和碾壓阿里的產(chǎn)品品質(zhì)、物流服務一度將淘天的市場份額從八成蠶食到僅剩一半，但即便如此，那時的阿里依然是按部就班，按照自己的節(jié)奏進行調(diào)整。這次之所以亂了方寸，實在是因為這個對手和以往的對手完全不同，如果說京東還是主要在同一緯度對阿里展開追趕的話，那拼多多抖音在某種層面上已經(jīng)是一個獨自開宗立派的大師了。

　　如前文所述，拼多多憑借高性價比的優(yōu)勢踩中了消費降級的風口，但如若僅僅是靠這種客觀環(huán)境因素的影響，拼多多是斷然無法在短短數(shù)年從阿里市值的六分之一嬗變?yōu)楹桶⒗锲狡鹌阶�的同級別對手的，這背后除了有低價的影響，更多的是拼多多對淘天集團日益形成的差異化優(yōu)勢。

　　首先，在C端，拼多多無疑是比淘寶更加迎合用戶需求的。例如，拼多多平臺上早就有“僅退款”功能，而淘寶則是在近日才宣布開始部署這個方向，同時，在客服應答方面，拼多多曾經(jīng)對商戶立下規(guī)則“在早上8點到晚上11點，超過3分鐘不回應，平臺就會對商家有所處罰”，這直接讓拼多多擄獲了一眾用戶的心。這背后是拼多多采取的需求驅(qū)動思維。

　　通過以消費者為中心，降低用戶維權(quán)難度，節(jié)省溝通成本，拼多多傳遞給用戶更多關切。作為對比，淘寶采取的供給端決定產(chǎn)品的方式雖然使得其至今仍然擁有更多符合平臺調(diào)性的品牌，但逐漸在用戶吸引力上不及拼多多。數(shù)據(jù)顯示，拼多多的年度活躍買家數(shù)達到了8.673億人，超過了阿里巴巴的8.63億人。

　　此外，拼多多的一個重要的差異化優(yōu)勢在于其社交屬性下的圈層關系。拼多多利用社交網(wǎng)絡的力量，讓用戶通過分享、邀請等方式參與到購物中來，形成了強大的用戶粘性和互動性。

　　中金數(shù)據(jù)顯示，拼多多海外版temu在美國市場的7日和30日留存率已經(jīng)達到18.5%和13.5%，超過經(jīng)營多年的幾大對手eBay、SHEIN和Wish。這也正是馬云在5月會議上強調(diào)阿里應該“回歸淘寶、回歸用戶、回歸互聯(lián)網(wǎng)”、戴珊在8月的電話會上強調(diào)淘寶應該“以內(nèi)容留住用戶”的原因。

　　歸根結(jié)底，阿里的這種慌張，源于自身的根基從底層邏輯上受到了動搖，這種不同于以往形式的危機，讓阿里感受到前所未有的壓力，從而導致了如今的局面。

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　　競爭中谷歌的“快變”失效了，阿里的了?

　　“天下武功，唯快不破”，但殊不知，在商業(yè)的世界里，單純靠快和慌張，大多數(shù)時候很難成功。

　　以曾經(jīng)的兩大巨頭之爭為例。

　　1998年，兩個還是斯坦福大學計算機科學專業(yè)研究生的拉里佩奇和謝爾蓋布林聯(lián)合創(chuàng)建了日后稱霸全球互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)多年的搜索引擎巨頭——谷歌。

　　隨著公司的擴張，谷歌開始將業(yè)務拓展到移動互聯(lián)網(wǎng)、云計算、人工智能等領域。2007年，谷歌推出了Android操作系統(tǒng)，迅速占領了移動市場。同年，谷歌收購了視頻分享網(wǎng)站YouTube，進一步擴大了在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的領先地位，并將被普遍認為對移動互聯(lián)網(wǎng)過于輕視的微軟甩在身后。然而，或許也是橫空出世以來太過順風順水，讓谷歌忽視了另一顆新星正在悄然升起，并在幾年以后就威脅到了自己的地位，這家公司就是成立于2004年的臉書——Facebook。

　　人類是群居動物。當時才20歲的扎克伯格通過敏銳的市場洞察，發(fā)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)用戶們對于社交有著日益迫切的需求，于是，F(xiàn)acebook成功搭建起了一套社交網(wǎng)絡，旨在通過滿足人們的社交需求而將用戶群體大量聚集在一起。

　　到2009年圣誕期間，F(xiàn)acebook第一次實現(xiàn)在美國市場的流量超越谷歌，此后，F(xiàn)acebook發(fā)展速度更是如火箭般躥升，從2009年到2011年，兩年間其平均營收增長率達到118%，增長到了37億美元。巧合的是，在谷歌勢頭最強的2005年到2007年，平均營收增長率達到了108%，可以說，F(xiàn)acebook此時的風頭甚至還在當年的谷歌之上。

　　互聯(lián)網(wǎng)時代最重要的籌碼是用戶，而在對用戶行為的掌控之上，主攻社交的Facebook顯然比主攻搜索引擎的谷歌要更具優(yōu)勢。搜索是人們獲取信息的傳統(tǒng)方式，而社交則給人們提供了另一個選擇，同時， 社交媒體還可以讓人們停留、交流，用戶行為的選擇更加多元化，這也讓Facebook明顯具有更強的吸引力。以用戶吸引力為核心，公司在廣告營銷上的價值也能得到更好的釋放，F(xiàn)acebook成為了當時的被針對焦點。

　　即便如此，此時的媒體、市場、普通投資者們幾乎都對Facebook集體唱衰。因為這是一場不對稱的戰(zhàn)爭。

　　在營業(yè)額方面，谷歌的年收入是Facebook的15倍;凈利潤則是Facebook的14倍，對于Facebook來說，如果在社交網(wǎng)絡上被谷歌擊敗，那么其將退無可退，而對于谷歌來說，余地顯然要大得多。在谷歌看來，對對手的遏制宜早不宜遲，況且自身還擁有壓倒性優(yōu)勢，更不應該有所遲疑，于是谷歌選擇了“打快”。

　　2011年1月，并不常做出大變動的谷歌進行了一次大的組織架構(gòu)調(diào)整，聯(lián)合創(chuàng)始人拉里·佩奇宣布出任谷歌 CEO，甫一上任，其信心滿滿，隨即將公司組織框架進行大刀闊斧的改革簡化，調(diào)整為“CEO+六位高級副總裁”，此階段組織架構(gòu)特點為：YouTube、搜索、廣告、社交、Chrome 和移動業(yè)務等重要產(chǎn)品部門分別由一位高級副總裁負責，部門可獨立提出產(chǎn)品計劃，自主權(quán)提高。

　　同時，谷歌開始啟動Google+社交網(wǎng)絡服務項目，該項目包含了一般性的社交元素，通過納入主頁、網(wǎng)頁、圖片、游戲按鍵等Facebook此前所創(chuàng)的元素，以及新創(chuàng)立的諸如允許多位用戶利用視頻實現(xiàn)即時溝通的功能。

　　實際上，一個互聯(lián)網(wǎng)公司的大項目從啟動到向公眾開放注冊所需的時間因項目的復雜度、規(guī)模和特性而異。一般而言，這個過程會涵蓋以下階段：項目立項、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控和收尾，大概需要1年的時間。然而谷歌這次只用了短短幾個月。

　　6月28日，Google+宣布向公眾開放注冊，發(fā)布后的兩周內(nèi)，Google+的注冊用戶增長至1000萬，一個月之內(nèi)增長到2500萬，10月份達到了4 000萬，到2011年年底達到了9000萬。

　　然而，Google+的推出在初期刮起了一陣風暴后，卻并沒有持續(xù)下來。

　　作為巨頭，谷歌的組織架構(gòu)突變使得公司需要將大量時間和資源投入其中，同時，船大難掉頭。在組織架構(gòu)變動的過程中，決策權(quán)不明確、決策流程突然變化等問題也會愈加突出。反映到Google+的例子上，就是“爆發(fā)力強，持續(xù)性不夠”。

　　到了2012年2月，市場分析公司康姆斯克公司發(fā)布了一組令人震驚的數(shù)據(jù)：用戶每月花在Google+上的時間只有3.3 分鐘，而花在Facebook上的是7.5小時，Google+ 瞬間失勢，發(fā)展戛然而止。

　　用戶具有的好奇心決定了Google+前期的風靡，而等到好奇心消失殆盡，發(fā)現(xiàn)這個新鮮事物比起“舊玩具”并沒有明顯優(yōu)勢的時候，會有相當一部分人們更愿意回到舒適圈，進行“溫習”，甚至“考古”。

　　可以說這是出于人類的“念舊”心理，也可以說是因為人們的“惰性”，總之，如果沒有核心的差異化優(yōu)勢，不足以讓用戶選擇轉(zhuǎn)變，當競爭對手已經(jīng)對用戶心智進行了相當程度的攻占，并已經(jīng)將其納入自身基本盤時，即便是巨頭，是曾經(jīng)的強勢玩家，沒有更詳盡的前期規(guī)劃和可行性研究，單純只是在對手的優(yōu)勢大框架上零零散散地加一些不痛不癢的功能，那才是真正地正中對手下懷，很有可能從此失去寶貴的戰(zhàn)略機遇期，并從此一蹶不振。

　　沒有根本性創(chuàng)新的產(chǎn)品，無非是換湯不換藥，事實也告訴我們，只靠“快”并非王道。

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　　寫在最后

　　回到阿里身上，2023年12月底，在組織架構(gòu)大調(diào)之后，淘寶發(fā)布通知，其中首次允許客戶“僅退款”的消息引人關注。在此之前，“僅退款”是拼多多推出的主動售后機制。即當消費者向平臺申請“僅退款”后，如果商家在48小時內(nèi)未進行操作，系統(tǒng)則會默認商家同意退款申請，自動發(fā)起退款。這些變動被外界解讀為淘寶對拼多多的一次“靠攏”。

　　當面對拼多多的低價+供應鏈打法侵蝕時，阿里意識到需要調(diào)整，但調(diào)整方向是哪里目前尚不清晰，市場看到的主要是淘寶的“慌亂”和一味的“模仿”。

　　都知道，現(xiàn)在的電商市場，乃至互聯(lián)網(wǎng)市場都正在迎來一波大洗牌，拼多多對于傳統(tǒng)電商的戰(zhàn)略態(tài)勢已經(jīng)從自下而上的“沖擊”，轉(zhuǎn)向了在同一水平線的競爭格局，這對于霸占行業(yè)頭部位置許久的阿里，是一次前所未有的大考。

　　既然已經(jīng)做出了大變，那擺在淘天面前的選擇就只有一條——做好用戶考察和市場分析，從根本上做出一個和拼多多底層邏輯并不相同的產(chǎn)品。如果仍然只是不痛不癢的照貓畫虎，僅靠變化上的速度就想重振公司的活力，那無異于是添油戰(zhàn)術(shù)，也只會眼睜睜看著拼多多越走越遠，至于這次磨合期需要多久，恐怕要等新團隊想出新點子了……