小紅書轉(zhuǎn)型，品牌商家買單？

　　文：互聯(lián)網(wǎng)江湖 作者：劉致呈

　　小紅書又裁員了。

　　據(jù)多家媒體信源，小紅書近期開啟了新一輪裁員，對績效不達標的員工進行優(yōu)化，據(jù)悉，這部分員工約占總數(shù)的30%。

　　這么大的調(diào)整原因也是很直接，據(jù)說是新來的高層對人效比不滿意，小紅書人效僅為拼多多一半。

　　此輪調(diào)整之前，小紅書的用人要求是很高的。之前也有獵頭爆料，超過32歲進小紅書基本沒戲，也曾有求職者吐槽，大廠“畢業(yè)”之后去小紅書面試因超過32歲被拒。

　　有意思的是，如果單看業(yè)績的話，小紅書23年的業(yè)績其實并不差。

　　據(jù)悉，小紅書 2023 年營收 37 億美元，較 2022 年的 20 億美元增長85%;凈利潤 5 億美元并成功扭虧為盈。

　　這么好的業(yè)績?yōu)樯哆�要搞“廣進計劃”?

　　有一種說法是，高層對人效比不滿的背后，小紅書商業(yè)化并不順利。

　　小紅書營收有兩大來源：廣告和電商。

　　往年小紅書營收中廣告業(yè)務和電商業(yè)務貢獻比例是二八開，2023年即便是有平臺有意向電商業(yè)務傾斜，廣告業(yè)務營收貢獻也超過七成。

　　要搞商業(yè)化，只靠賣廣告是靠不住的。

　　這年頭，品牌時商家都在拼了命地砍預算，就算小紅書23年廣告業(yè)務成績不錯，24年也未必能維持得住這么好增長的勢頭，所以，人效比可能只是個抓手，借著這輪裁員把成績單做漂亮些可能才是目的所在。

　　小紅書種草種到天花板?

　　小紅書這輪裁員，給人的感覺是很突然。

　　618結(jié)束之后，突然來這么一波大調(diào)整，似乎也多少會讓一級市場觀望中的投資人有些想法：這么著急裁人是618期間數(shù)據(jù)不及預期?還是說對未來的業(yè)績增長不夠有信心?

　　從618的表現(xiàn)來看，直播電商業(yè)務的增長取得了新高，直播訂單數(shù)達去年同期5.4倍，購買用戶數(shù)是去年同期的5.2倍，單場成交額破百萬買手數(shù)量為去年同期3倍，GMV表現(xiàn)訂單規(guī)模也都還不錯。

　　雖然看起來數(shù)據(jù)還不錯，但問題還是存在的。小紅書面臨最大的一個問題是，如何進一步推進商業(yè)化?

　　首先，小紅書的商業(yè)化并不產(chǎn)生復利。

　　種草這件事兒本質(zhì)上是個消費的中間環(huán)節(jié)，小紅書的核心價值是輔助決策，而不是幫助完成消費動作。本質(zhì)上還是賣流量的模式。

　　小紅書單靠種草，很容易就“種”到天花板了，因為過億的DAU雖然看起來也有規(guī)模，但相比動輒大幾億DAU的電商平臺，這點流量規(guī)模仍然不夠。

　　換言之，在商業(yè)化這件事兒上，單靠小紅書自己完成不了閉環(huán)，沒有流量到交易的閉環(huán)，就很難產(chǎn)生復利。所以，這兩年小紅書一直希望能夠把自己的電商業(yè)務做起來。

　　其次，魚與熊掌不可兼得，重內(nèi)容屬性的社區(qū)很難兼顧內(nèi)容和商業(yè)化。

　　過去無數(shù)的內(nèi)容平臺已經(jīng)證明，內(nèi)容調(diào)性跟商業(yè)化是不可兼得的。這也是小紅書遇到的最大問題。

　　去年小紅書明確了“向3億DAU邁進”的目標，隨后小紅書原社區(qū)運營負責人謝云巍(薯名：河童)離任，新任社區(qū)運營負責人江源(薯名：云帆)。

　　有觀點認為，謝云巍的離開是因為商業(yè)化速度太慢。

　　其實謝云巍主掌小紅書社區(qū)運營，一直是主張緩慢推進商業(yè)化的，核心原因不難理解，要商業(yè)化就容易失去社區(qū)內(nèi)容調(diào)性，沒了調(diào)性的小紅書，很難去繼續(xù)做大流量池。

　　實際上，3億DAU的目標與商業(yè)化目標本質(zhì)上是不協(xié)同甚至是沖突的，商業(yè)化不足這是內(nèi)容平臺天然的短板。

　　這種沖突也體現(xiàn)在內(nèi)部，比如有小紅書員工透露，社區(qū)部門與商業(yè)化部門存在矛盾。

　　這其實也不難理解，社區(qū)部門的KPI主要是流量，爆款內(nèi)容才能帶來流量增長，進而完成定下的3億DAU目標，而對商業(yè)化部門來說，流量再多不能帶貨也是無效流量。

　　這種組織上的割裂使得小紅書很難作為一個整體去進一步推進商業(yè)化，所以小紅書商業(yè)化業(yè)務一直都不太出彩。

　　二級市場上，小紅書的估值并不高。

　　天眼查APP顯示21年融資之后，估值僅有200億美金。接下來，如何進一步做大電商業(yè)務，推進商業(yè)化，可能是小紅書近幾年的戰(zhàn)略目標之一。

　　電商戰(zhàn)略失策，“買手電商”本質(zhì)是妥協(xié)?

　　過去很長一段時間，小紅書探索電商化的戰(zhàn)略是失策的。

　　這種失策在于兩個方面：

　　1 電商戰(zhàn)略的落地方向錯了。

　　過去，小紅書的商業(yè)化方向是一邊搞廣告，一邊重點搞電商。重點搞電商的方向沒錯，錯的是搞電商的方式。電商行業(yè)，巨頭靠燒錢砸規(guī)模，小紅書拼不過拿真金白銀補貼用戶的巨頭，所以走傳統(tǒng)電商的路子本就沒有出路。

　　2023年，小紅書陸續(xù)宣布關(guān)停小綠洲和福利社其實就是一個信號：商業(yè)化探索并不成功。

　　那直播帶貨呢?

　　23年初，董潔在小紅書首亮相直播，三場直播董潔賬號粉絲漲了110萬+，累計GMV(商品銷售總額)破億。5月份，章小蕙也在小紅書首次亮相。

　　如今來看，小紅書的直播帶貨，其實可以用四個字總結(jié)：不溫不火。

　　顯然，直播帶貨這個賽道已經(jīng)沒有增量和想象力了。你看東方甄選股價2023年2月到現(xiàn)在，股價大跌84%，這說明市場已經(jīng)不買賬了，而且董潔和章小蕙能競爭得過董宇輝嗎?

　　這個問題，小紅書始終想不明白。

　　不過，小紅書也沒死磕傳統(tǒng)電商模式，開始嘗試“買手電商”。

　　所謂，買手電商的本質(zhì)，其實是內(nèi)容和商業(yè)化的一種妥協(xié)，但這種妥協(xié)其實是為了盡可能地回避“低價”競爭。

　　實際上，直播電商也好，貨架電商也罷，總歸是要拼低價的，而低價從來都不是小紅書的競爭力，所以，在電商這條路上，小紅書需要走差異化的路子。

　　買手電商足夠差異化嗎?恐怕難說，沒有核心供應鏈優(yōu)勢，恐怕到頭來還是只能賣流量。

　　2 過于重視KPI而忽視了商業(yè)化基建能力。

　　小紅書一直以來的一個核心問題是，商業(yè)化基礎能力比較差。

　　一個表現(xiàn)是軟實力還是比較差。

　　小紅書流量很猛，人氣很高。根據(jù)QuestMobile數(shù)據(jù)顯示抖音、快手、小紅書、嗶哩嗶哩、微博五大平臺去重活躍用戶總共10.88億，小紅書是唯一月活增長超過10%的，達到20%。

　　這些流量，是大長尾UGCer貢獻的，也就是說，小紅書平臺上價值最大的是大量中尾部KOL ，但對于這些KOL，一直缺乏一個成熟的商業(yè)化培養(yǎng)體系。比如，冷啟動怎么做，怎么去變現(xiàn)提高轉(zhuǎn)化?其他平臺都有很完善的機制，小紅書做還不夠好。

　　另一個表現(xiàn)是商業(yè)化硬實力也有不足。

　　4月份聚光投流后臺出現(xiàn)的大量新bug甚至影響到了商家經(jīng)營。再比如，3月份5月都有P0級別技術(shù)故障。這些技術(shù)性問題，對于一個成熟的公司來說是不可接受的。

　　雖然這些核心的能力問題需要解決，但從人員的變化上可以看出，小紅書還是意在加速平臺的商業(yè)化。

　　江源加入之外，今年1月，原滴滴供需策略負責人吳穎炳、原滴滴順風車業(yè)務負責人張瑞等人也加入小紅書。

　　相比夯實基礎能力，提升人效比是短時間內(nèi)最容易做出成績的。一來給資本市場有交代，只要是財報數(shù)字足夠好看，或融資或上市都是不錯的選擇。二來新任領(lǐng)導也能憑借著這次裁員拿到話語權(quán)，然后為下個階段的商業(yè)化做準備。

　　至于提升能力基本面的事情，做起來吃力不討好，倒不如留給下任來做似乎更劃算一些。

　　紅利見頂，品牌商家種草容易轉(zhuǎn)化難

　　于品牌商家而言，他們不關(guān)注小紅書裁員沒裁員，高層領(lǐng)導換沒換，他們只關(guān)心在小紅書投放ROI還劃不劃算，增長效率高不高。

　　可現(xiàn)在，越來越多的品牌主發(fā)現(xiàn)，在小紅書投流似乎沒有以前那么劃算了。

　　過去，小紅書的投流邏輯是Kol(創(chuàng)作者)優(yōu)質(zhì)內(nèi)容引爆 + Feeds(信息流廣告)精準觸達提效 + Search(搜索廣告)。

　　說白了，核心還是通過強調(diào)種草，變相地賣給品牌商家投放和資源位，然后平臺也能從中分一杯羹。

　　由于小紅書“種草”的屬性一直比較強，但種草這件事兒本身就很難去量化，品牌方與達人的合作也很難直接去衡量ROI。之所以能吸引品牌投放，核心原因之一是過去的小紅書不夠商業(yè)化，總的來說還是一片流量洼地。

　　但來到了2023年，很多原本有紅利的賽道逐漸都變成了紅海，需求飽和，信息流廣告的ROI正在變得更低。

　　當然，比起傳統(tǒng)搜索引擎來，小紅書內(nèi)容池更小一些，所以要更有價值，但比起短視頻平臺，小紅書缺乏完整的站內(nèi)閉環(huán)，還是不夠精準，轉(zhuǎn)化效率也很難再提高。

　　另外，小紅書“多元化”的內(nèi)容使得人群不那么精準了。

　　一些商家表示，過去小紅書主要優(yōu)勢品類是美妝品類，用戶畫像很清晰，這使得投流這件事兒做起來其實很容易，只要篩選幾個基礎標簽，投放就很精準。

　　而自從小紅書開始嘗試破圈，平臺的流量變多了也變雜了，但由于平臺的數(shù)據(jù)化投放和算法能力并不完善，很多時候轉(zhuǎn)化數(shù)據(jù)其實都不理想。

　　“如果看筆記的收藏和互動等數(shù)據(jù)，情況還是不錯的，也會有爆款內(nèi)容，但問題是轉(zhuǎn)化確實比以前更低了，一方面是因為紅利期已經(jīng)過去，另一方面，現(xiàn)在小紅書上內(nèi)容太同質(zhì)化了，再加上小紅書目前的數(shù)據(jù)化投放能力不如抖音、快手等平臺成熟，ROI反而是更低了。”有品牌商家表示。

　　也有商家坦言，小紅書廣告信息比以前更多了，但轉(zhuǎn)化效果卻明顯下降。

　　實際上，這其實是小紅書內(nèi)容嘗試“破圈”的一種必然。

　　過去小紅書是美妝、時尚內(nèi)容的聚集地，也是女性用戶分享內(nèi)容的主陣地，所以，商業(yè)化也是以美妝、護膚品牌為主。但最近，小紅書上的男性用戶群體正以超過大盤的速度迅速增長。

　　一方面，內(nèi)容上，早在2021年就推出了“男性內(nèi)容激勵計劃”，做大戶外運動、旅行探索、體育、數(shù)碼等內(nèi)容生態(tài)，進一步擴容流量池。另一方面，商業(yè)上為數(shù)碼、潮玩、家電等品類產(chǎn)品提供變現(xiàn)渠道。

　　還是那個內(nèi)容平臺的老問題，要流量還是要調(diào)性?要用戶價值還是商業(yè)化規(guī)模?

　　要把DAU做到3億，就意味著小紅書要找到一個新的增量用戶群體。原本的內(nèi)容調(diào)性、社區(qū)氛圍就必須重新徹底調(diào)整。這對于商業(yè)化是有現(xiàn)實影響的。

　　商家們的ROI變低，可能就是這個現(xiàn)實影響之一。

　　實際上，原生社區(qū)用戶價值是小紅書吸引品牌商家投流的根本原因，隨著商業(yè)化推進，這種價值不斷被稀釋。

　　從數(shù)據(jù)上看，小紅書是直到2024年，少有的還能維持流量增長紅利，而且DAU過億的內(nèi)容社交平臺。這里面的原因之一，就在于小紅書一直以來都保持著自身的內(nèi)容調(diào)性。

　　小紅書是一個精致的，且有小資情調(diào)的內(nèi)容社交平臺。這個平臺上有購買力最強大的那一撥互聯(lián)網(wǎng)用戶：年輕中產(chǎn)女性。

　　當這部分用戶價值不足以支撐小紅書商業(yè)化的野心，那么以內(nèi)容為凝聚力的“種草”文化究竟還剩多少價值，是值得品牌商家們深思的。

　　裁員也好，戰(zhàn)略變動也好，小紅書的商業(yè)化之路必須走下去。

　　互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)中，小紅書在內(nèi)容和電商兩個維度都有自己獨特的生態(tài)位，可以說于內(nèi)容平臺而言，小紅書的商業(yè)化價值可能是最高的，于電商平臺而言，小紅書社區(qū)的流量又是最具價值的。

　　這樣的獨特性，也使得小紅書必須走出一條自己獨特的商業(yè)化之路。

　　裁員只是第一步，于小紅書而言，這場變革才剛剛開始。