叮咚買菜上岸、巨頭加碼火拼，前置倉大戰(zhàn)重啟

　　近年來，一度血虧的生鮮電商陸續(xù)盈利，其首創(chuàng)的前置倉模式在沉寂幾年后再次翻紅，一場即時零售大戰(zhàn)正在重啟。

　　一直以來，業(yè)界詬病前置倉模式因其高昂的運營成本跑不通，每日優(yōu)鮮退出后，市場上主要是叮咚買菜、小象超市(原美團買菜)等玩家依然在堅持。而如今，不少企業(yè)再次布局前置倉業(yè)務。

　　今年8月底，有消息稱，盒馬重啟前置倉模式。9月，京東旗下的生鮮業(yè)務“七鮮”在北京開出首個前置倉，10月，名創(chuàng)優(yōu)品和美團相繼宣布上線閃電倉計劃，計劃未來3年要新增7萬個閃電倉。京東、盒馬、美團、山姆等再度走上同一戰(zhàn)場。

　　前置倉模式的老玩家叮咚買菜，于11月6日發(fā)布了第三季度財報，再次實現盈利。原因在于，近年來，叮咚買菜退出了部分業(yè)務進展不佳的城市，關掉了一些城市單量密度不夠的前置倉，并降低綜合成本，發(fā)力自有品牌提高利潤。

　　很多人好奇，一度幾乎被判“死刑”的前置倉模式，是如何得到驗證、逆轉風評的?行業(yè)內眾多玩家入局，是創(chuàng)業(yè)公司深耕特定區(qū)域更有粘性，還是巨頭依靠龐大的流量優(yōu)勢最后收割?重啟前置倉的新玩家，又能講出什么新故事?

　　叮咚買菜，可以緩口氣了

　　作為一種電商物流配送模式，前置倉通常是將小型倉庫設立在人口密集的社區(qū)附近，一部分商品會提前放到相應的倉庫里，消費者下單后，商品從最近的倉庫里配送，以縮短配送時間。這一模式最早用于生鮮電商，但因為成本高昂，生鮮電商們連年虧損。不過，最近出現了一些不一樣的跡象。

　　沉寂了許久的叮咚買菜，悄悄實現了連續(xù)8個季度盈利。

　　最新的2024年第三季度財報顯示，叮咚買菜GMV為72.7億元，同比增長28.3%，營收為65.38億元，同比增長27.2%。在Non-GAAP(非公認會計準則)口徑下的凈利潤為1.61億元，同比增長超9倍。叮咚買菜預計，第四季度也將實現可觀的同比增長。

　　從數據來看，叮咚買菜確實走出了兩年前的虧損泥潭，且業(yè)績在往好的方向發(fā)展。

　　叮咚買菜成立于2017年，大本營在上海，2019年走出上海，打開江浙市場，2020-2021年加速搶占市場，加快開新城節(jié)奏，并持續(xù)布局二三線城市。2021年6月，叮咚買菜在紐交所上市。

　　然而，發(fā)展越快，虧損越大。2019-2022年間，叮咚買菜分別凈虧損18.7億元、31.8億元、64.3億元和8.07億元。轉機出現在2022年第四季度，在Non-GAAP口徑下，叮咚買菜實現盈利，并持續(xù)至今。

　　究其原因，是叮咚買菜在長期虧損后，調整了發(fā)展策略。

　　具體做法是，放緩開新城節(jié)奏，退出GMV貢獻較少的市場，重新聚焦核心的長三角區(qū)域。2022年5月起退出滁州、珠海、唐山、廈門等城市，2023年暫停了成都和重慶市場的運營，并關閉了廣州、深圳30多個站點，收縮了盈利能力不佳的市場。2021年末、2022年末、2023年末前置倉數量分別1400、1100、1000個。

　　不過，叮咚買菜為了實現盈利，犧牲了營收規(guī)模。2020年、2021年、2022年，叮咚買菜的營收分別為113億元、201億元、242億元，2023年，叮咚買菜營收降到了200億元上下。從結果來看，叮咚買菜的這種調整，短期內頗有成效。

　　近年來，叮咚買菜的毛利率也逐年提升，達到30%左右。在生鮮這一品類里，毛利率表現不錯的一個重要原因，是花了大力氣在精簡SKU和做自有品牌上。

　　一個是精選商品，叮咚買菜采用“寬SPU窄SKU”策略，即品類豐富，但每個品類下商品結構精簡，精選高品質SKU，有利于強化價格優(yōu)勢。另外在自有品牌方面，叮咚買菜目前有叮咚大滿貫、拳擊蝦、保蘿工坊、蔡長青等，覆蓋預制菜、肉類等多個品類。

　　盡管最新財報發(fā)布后，叮咚買菜股價迎來一波上漲，但距離其剛上市時的高光時刻，已經相去甚遠。截至2024年11月6日收盤，叮咚買菜股價為4.45美元，總市值為9.67億美元，較上市時跌去了80%左右。

　　每日優(yōu)鮮倒下，

　　叮咚買菜怎么活下來?

　　同樣是生鮮電商，先驅每日優(yōu)鮮已經幾乎退出了市場。

　　2021年6月，每日優(yōu)鮮上市成為“生鮮電商第一股”，但不久以后，就傳出拖欠貨款，部分供應商斷貨的消息。2022年初，每日優(yōu)鮮股價跌破1美元，面臨退市風險。2022年7月，每日優(yōu)鮮宣布關掉前置倉極速達服務，裁掉了幾百名員工。此后，每日優(yōu)鮮約10余次成為被執(zhí)行人，作為被告方涉案40多起，時至今日，一直沒有翻身。

　　每日優(yōu)鮮難以為繼的原因是多方面的，為了實現“最快30分鐘送達”的服務承諾，每日優(yōu)鮮建立了大量的前置倉，導致運營成本居高不下，在2018年至2021年間累計虧損高達108億元，資金鏈緊張;2020年，因“死魚當活魚”的行為遭遇信任危機，導致虧損加劇;每日優(yōu)鮮嘗試通過轉型“智慧菜場”業(yè)務尋找新增長點，但由于盈利和運營能力不佳，最終終止了相關業(yè)務，業(yè)務調整失敗;最后，每日優(yōu)鮮拖欠供應商貨款、員工工資，以及消費者的預付款，導致多方討伐。

　　為什么每日優(yōu)鮮失敗了，叮咚買菜活得還不錯?

　　聯網網高級顧問王國平認為，前置倉模式本來沒有問題，但是此前這幾家融資型企業(yè)，要給資本看到更好的數據，大家都燒錢獲客，擴大規(guī)模，往上游端的改造非常少，導致成本高昂，當時這一模式很難跑通。

　　事實上，中國的市場是多元化的，不同的業(yè)態(tài)有其匹配的客群，比如社區(qū)團購和下沉市場非常匹配，生鮮電商的小時達模式更適合的是一二線城市，相對年輕的人群。

　　所以叮咚買菜財務狀況變好的第一個原因就是區(qū)域的調整。海豚智庫聯合創(chuàng)始人那明遠指出，前置倉模式在北上廣是成立的，但在農村或者城鎮(zhèn)肯定很難成立，說明它有一個下限，需要通過運營，最終確定一個能夠跑得通這一模型的城市范圍。叮咚買菜擴張之后，遇到模型不成立的地區(qū)就撤出，剩下能夠盈利的地區(qū)，數據自然會變好。

　　第二，成本在降低。一方面是獲客成本，比如叮咚買菜以前主要依靠花錢地推、補貼，現在還開通了直播。“提供幾款低價的產品，把用戶吸引進來，再搭售一些其他商品，引流款雖然虧錢，但加上其他利潤款商品就能打平了，獲客成本整體上降低了。現在比之前有更好的工具來觸達客戶。”王國平說。

　　另一方面，采購、配送、房租成本也在下降。零售行業(yè)從業(yè)者孟奇認為，線上的大規(guī)模集采，有一定的成本優(yōu)勢;同時訂單量上來以后，配送成本越來越低;近年來商業(yè)地產成本也在降低。

　　叮咚買菜盈利的另一大原因是做自有品牌。“自有品牌是零售商的必經之路，一般便利店里的商品，比較好的情況能有32%的毛利率，而自有品牌的毛利率一般都在50%以上。”那明遠說。

　　王國平也認為，渠道商一般在強勢的品牌面前沒有溢價能力，如果自己創(chuàng)造一個品牌，利潤就高多了，其實只要對商品熟悉，做自有品牌并不難，難在能不能賣得動。

　　最后，買方有需求，賣方有優(yōu)勢，供給需求能夠匹配。那明遠認為，送菜上門這門生意的用戶需求一直在，疫情幾年積累下來的用戶習慣也在;第二，關于商品端的供給，農產品等非標品，品質很容易參差不齊，而生鮮電商是預包裝好的，相對來說，山姆、叮咚買菜、盒馬等有供應鏈優(yōu)勢，品控更好。

　　再加上，每日優(yōu)鮮倒下之后，叮咚買菜少了一個強勁的對手，可以放慢腳步調整，而且，每日優(yōu)鮮燒錢教育了的用戶，也被叮咚買菜收割了。

　　綜合來看，叮咚買菜的“上岸”，既有自身轉型調整的功勞，也有外界各種利好因素的作用。

　　前置倉大戰(zhàn)重啟，出路在哪兒?

　　不止是叮咚買菜，近年來，前置倉模式再次被行業(yè)重拾，入局的企業(yè)不在少數。

　　目前前置倉的主要玩家有美團小象超市、叮咚買菜、樸樸超市、永輝衛(wèi)星倉、七鮮前置倉、山姆云倉，其中美團依靠主站流量獲得競爭優(yōu)勢，山姆在產品力上有優(yōu)勢，叮咚買菜在江浙滬的用戶基礎較好，樸樸超市在福建、廈門等區(qū)域扎根頗深。

　　不過，業(yè)內人士普遍認為，這幾家各有優(yōu)勢，暫時并未有絕對領先優(yōu)勢的企業(yè)。

　　相對來說，做即時零售，大平臺的優(yōu)勢更明顯。孟奇提到，美團本來就做即時零售，需要大的流量，它只要把用戶跟商家都集中在自己的平臺上，想盡一切辦法擴大基數就行了，所有的零售相關的業(yè)務都是增量，但是叮咚買菜沒有生態(tài)去維護這些用戶。

　　據中國企業(yè)家雜志文章《劉強東參戰(zhàn)、王興猛攻、前置倉又火了》文中的內部人士估算，小象超市在2024年上半年實現了數億元盈利，不過這一說法沒有得到美團的證實。

　　公開報道顯示，山姆中國2023年銷售額800億元，其中線上銷售400億元左右，線上銷售的主體是山姆云倉貢獻的。2024年上半年，山姆中國線上銷售同比增幅達到29%，占總銷售比重已達50%左右。

　　樸樸超市是否盈利暫時沒有確切的說法，但業(yè)內人士認為，樸樸超市有隨時盈利的能力。據此有人推測，京東力推七鮮前置倉，盒馬與大潤發(fā)表示要推出前置倉，原因可能正是看到了主流企業(yè)盈利。

　　不過，盈利了的叮咚買菜，也還是面臨不少難題。

　　大瘦身之后，降低了營收規(guī)模，實現了盈利，但長期來看，如何增長又是難題。叮咚買菜CEO梁昌霖表示，江浙滬地區(qū)人口眾多，居住密度大，消費力強，叮咚買菜在江浙滬區(qū)域的發(fā)展空間還很大，有信心未來在這一區(qū)域保持快速增長。

　　短期內叮咚買菜或許能深耕優(yōu)勢市場，但未來如果繼續(xù)開拓新市場，可能會再次遇到前幾年擴張后虧損被迫收縮的情況。

　　孟奇認為，前置倉業(yè)務本身不是一個規(guī)模遞增以后成本下降的邏輯，因為要開新的地方就會產生新的成本，規(guī)模擴大后邊際成本沒辦法直接遞減，所以擴張難度還是很大。未來的機會在于做一些新的嘗試，增加高客單價的品類，類似山姆，把客單價提高。

　　另外，王國平認為，叮咚買菜目前的產品力不太夠。叮咚買菜創(chuàng)始人曾經說他們未來是一個食品公司，但王國平認為，單純做食品公司還不夠，要有能夠銷售得動產品的渠道才是關鍵。

　　回歸零售的本質，未來各玩家的出路還是靠產品。具體做法上，一個是改造供應鏈，另一個是做好自有品牌。王國平說，生鮮要深入到上游供應鏈，比如做產地倉，往產品端上游去改革，想辦法拿到更低的價格，控制商品品質。

　　除了做自有品牌，還有一個做法是嚴選品牌，嚴格把控產品品質。王國平指出，Costco的商品品質好，是因為Costco對供應商有很強的約束力，能夠反控代工廠，以保證產品質量，但國內的很多渠道商還做不到這一點。

　　他補充，未來，渠道商要站在消費者的角度要求供應商，“只有保證消費者利益，用戶愿意買單，渠道商才有生意，未來整個行業(yè)會進行非常大的變革，產品品質也會有質的提升。”

　　前置倉引出的線上零售大戰(zhàn)才剛剛開始，接下來，要比拼的是各家的產品力和渠道能力。