小盒馬，大永輝，「大潤發(fā)們」的未來怎么「大發(fā)」？

　　近日，有網(wǎng)友發(fā)現(xiàn)大潤發(fā)商場里的“女裝尺碼建議表”上顯示，尺碼L對應(yīng)“爛”，尺碼XL對應(yīng)“稀爛”，尺碼XXL對應(yīng)“稀巴爛”。

　　話題一出，大潤發(fā)很快就被“罵”上了微博熱搜，閱讀量一度超過2.7億。盡管大潤發(fā)官方后續(xù)也發(fā)了道歉聲明，但顯然網(wǎng)友并不買賬。大潤發(fā)背上了“年齡歧視、身材歧視、性別歧視”等一眾負(fù)面標(biāo)簽，預(yù)計(jì)將損失一大批女性消費(fèi)者。

　　我們無從考證大潤發(fā)是否想靠營銷“博出位”，但顯然這絕非明智之舉。

　　隨著大眾對品牌形象重視程度的提高，大潤發(fā)此舉無疑給自己留下了抹不去的“污點(diǎn)”。

　　而且“道歉”的大潤發(fā)，錯的不只有海報(bào)。

　　實(shí)際上，隨著新消費(fèi)浪潮的興起，昔日零售巨頭大潤發(fā)卻仿佛越來越?jīng)]有存在感，問題究竟出在哪里?

　　1、從“19年不關(guān)一家店”到“輸給時代”？

　　大潤發(fā)正式進(jìn)入中國在1997年，比沃爾瑪和家樂福都要晚，但卻在2010年迅速成為最亮眼的一匹“黑馬”。

　　彼時的沃爾瑪和家樂福這類外資企業(yè)紛紛將店開在一二線城市，試圖搶占高人流和高收入帶來的“消費(fèi)紅利”。但大潤發(fā)不一樣，它將目光瞄準(zhǔn)了三四線城市，走的是“農(nóng)村包圍城市”的道路。

　　不僅如此，基于三四線城市對商品品牌的認(rèn)知不如一線城市敏感的現(xiàn)實(shí)，大潤發(fā)還通過“源頭直購”把商品價(jià)格打下來了。為了控制住價(jià)格，大潤發(fā)甚至組建了專門的“查價(jià)小組”，以保證門店內(nèi)商品價(jià)格一直都能低于同行。

　　從今天拼多多的成功就能看出來，下沉市場的消費(fèi)者很吃“低價(jià)”這一套。大潤發(fā)的“草根”策略成功了。2010年，大潤發(fā)取得營收404億元人民幣，擠掉沃爾瑪、家樂福，成了當(dāng)時中國大陸零售百貨業(yè)的冠軍。

　　“只要開店，就保證這個店能在該區(qū)域發(fā)揮出最大的市場價(jià)值。”在創(chuàng)始人黃明端這種近似“固執(zhí)”的堅(jiān)持下，大潤發(fā)逐漸締造起同行可羨不可及的神話——“從不關(guān)店”。

　　但大潤發(fā)在“神壇”沒有待多久，因?yàn)榇藭r的線上市場也崛起了新的力量——電商。

　　受阿里京東等電商系的沖擊，2013年開始，大潤發(fā)線下店的用戶逐漸被線上零售分流。與此同時，逐漸上升的門店運(yùn)營成本和員工成本也成了大潤發(fā)新的“隱患”。

　　于是，起初對“燒錢”的電商持懷疑態(tài)度的黃明端開始動搖了。這一年，后知后覺的大潤發(fā)推出自營電商“飛牛網(wǎng)”，終于決定開始擁抱互聯(lián)網(wǎng)。

　　但顯然，要和早早布局電商的阿里京東抗衡，這頭“牛”還有些太嫩了。自2014年正式運(yùn)營到2017年，飛牛網(wǎng)幾乎年年虧損。

　　線下零售業(yè)務(wù)下滑，線上電商又難敵走在前面的巨頭。2017年，接連虧損以后的大潤發(fā)終于迎來的新的命運(yùn)——賣身阿里。

　　同年，大潤發(fā)關(guān)閉山東濰坊一家門店的消息傳出。至此，這個曾經(jīng)的零售巨頭締造的“19年不關(guān)一家店”的神話正式宣告破滅。

　　賣身阿里之后，大潤發(fā)創(chuàng)始人黃明端一句“我戰(zhàn)勝了所有對手，卻輸給了時代。”曾火爆全網(wǎng)，引發(fā)轟動。然而大潤發(fā)真的是輸給了時代嗎?

　　答案是：是，但不全是。

　　電商對線下商超的沖擊并非只影響了大潤發(fā)，沃爾瑪、家樂福、永輝超市等一眾商超企業(yè)都面臨著增長率下滑的窘境。從這一層面來看，大潤發(fā)走向“沒落”確實(shí)與時代有關(guān)。

　　但更大的原因還是在大潤發(fā)自己身上。它不僅沒有及時看清電商風(fēng)口，進(jìn)軍線上，更沒有在新零售時代早早做出反應(yīng)，迎接轉(zhuǎn)型。

　　一個比較正向的例子是永輝。

　　2017年初，永輝就推出了“生鮮電商+零售”的新業(yè)態(tài)——超級物種，并且迅速進(jìn)入擴(kuò)張期。2017年底，在賣身阿里的大潤發(fā)還在感嘆時代拋棄了它的時候，永輝的超級物種已經(jīng)在上海、福州、北京、深圳、南京、廈門、成都等7大城市新增了27家門店。

　　這一年，永輝集團(tuán)營收達(dá)到585.91億元，同比增長19%，比2016年的增速多了3個百分點(diǎn)，而“超級物種”也成為繼盒馬鮮生之后備受關(guān)注的一股新零售力量。

　　當(dāng)前，盡管大潤發(fā)在云計(jì)算、數(shù)據(jù)存儲以及倉儲物流等方面有了阿里的扶持，數(shù)字化轉(zhuǎn)型有了成效，但一步慢，步步慢。隨著騰訊、京東、蘇寧等巨頭相繼加碼大商超，大潤發(fā)的競爭優(yōu)勢顯然已經(jīng)不如從前了。

　　更值得關(guān)注的是永輝超市。據(jù)永輝超市發(fā)布的2020年上半年財(cái)報(bào)顯示，公司上半年實(shí)現(xiàn) 營業(yè)收入505.16億元，實(shí)現(xiàn)同比增長22.68%。

　　而據(jù)大潤發(fā)母公司高鑫零售在8月份發(fā)布的2020年上半年業(yè)績顯示，大潤發(fā)母公司高鑫零售上半年實(shí)現(xiàn)營收531.70億元，同比增長只有5.1%。

　　顯然，背靠阿里的大潤發(fā)雖然還不至于在新時代掉隊(duì)，但從差異甚大的增速來看，與早早布局新零售的永輝相比，大潤發(fā)在新賽道上走得明顯更吃力。

　　2、第四消費(fèi)時代將近，這是“大潤發(fā)們”的未來？

　　一個更大的挑戰(zhàn)來自大賣場艱難的生存環(huán)境。

　　據(jù)凱度消費(fèi)者指數(shù)發(fā)布的最新報(bào)告，與去年相比，小型超市的銷售額以7.3%的高速增長繼續(xù)前進(jìn)，而大賣場則遭受了嚴(yán)重的挑戰(zhàn)，銷售額同比下降了7.1%。

　　市場對不同零售業(yè)態(tài)的傾向?qū)嶋H上反映了整個社會消費(fèi)需求的變化。在《第四消費(fèi)時代》一書中，日本消費(fèi)研究者三浦展先生將日本的消費(fèi)時代劃分為四個階段：

　　第一消費(fèi)時代(1912-1941)：以大城市為中心的富裕階層西方化的消費(fèi)傾向;

　　第二消費(fèi)時代(1945-1974年)：主要表現(xiàn)為戰(zhàn)后人口向東京都市圈遷移，“安家落戶”帶來的家庭消費(fèi)的崛起。

　　第三消費(fèi)時代(1975-2004年)：消費(fèi)群體開始從物質(zhì)消費(fèi)轉(zhuǎn)向服務(wù)消費(fèi)的消費(fèi)升級，家庭消費(fèi)轉(zhuǎn)向個人消費(fèi)，社會消費(fèi)出現(xiàn)個性化、多元化的特征。

　　第四消費(fèi)時代(2005年至今)：消費(fèi)者開始不愿意為過高的品牌溢價(jià)“買單”，而注重追求消費(fèi)的體驗(yàn)，消費(fèi)特征表現(xiàn)為去品牌化的理性消費(fèi)。

　　從中日兩國國情差異，以及日本同時期貧富差距遠(yuǎn)低于中國的背景來看，中國并未進(jìn)入第四消費(fèi)時代，更確切地說中國應(yīng)該還處在第三消費(fèi)時代向第四消費(fèi)時代的過渡期。

　　而在“社會消費(fèi)個性化、多元化”的第三消費(fèi)時代，靈活性更高小商超在應(yīng)對不斷變化的消費(fèi)需求時，明顯要比大賣場更加從容，也更具競爭力。這也是在1977-1985間，日本國內(nèi)便利店的銷售額可以每年都保持20%以上增速的重要原因。

　　新零售時代來臨以前，“大潤發(fā)們”面臨的考驗(yàn)是盡管品類豐富，但由于沒有解決好最后一公里的問題，難敵便利度更高的線上電商。但隨著生鮮電商、社區(qū)團(tuán)購的興起，大潤發(fā)、沃爾瑪、永輝等大型商超都已經(jīng)“觸電”線上，實(shí)現(xiàn)了線上線下業(yè)務(wù)的共振。

　　但如前所述，和小商超相比，體量的差異化帶來的存儲成本、物流成本、人力成本以及運(yùn)營成本等都讓大賣場在面對新消費(fèi)需求變化時有些局促。

　　例如大賣場普遍面臨的年輕消費(fèi)者流失的問題。居住在寧鄉(xiāng)的木木告訴“螳螂財(cái)經(jīng)”，一般她回家去逛大潤發(fā)都是陪媽媽去，據(jù)她觀察，會去逛大潤發(fā)的也都是四五十歲的中年人。

　　對于小商超來說，不論從商品結(jié)構(gòu)還是店鋪風(fēng)格的變化上，都能更快跟上年輕消費(fèi)者的需求，但對大賣場而言，需要的時間明顯更久。

　　那么，面臨考驗(yàn)的“大潤發(fā)們”未來究竟應(yīng)該怎么做?

　　基于小商超在商品豐富度上遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如大賣場，并且線下市場短時間內(nèi)不可能完全消失的現(xiàn)狀，“螳螂財(cái)經(jīng)”認(rèn)為，大賣場的存在依舊很有必要，但從數(shù)量上可以逐步收緊。

　　收緊大賣場省下的錢可以干嘛呢?做“新業(yè)態(tài)”。

　　因此，對于“大潤發(fā)們”而言，一個比較可能的轉(zhuǎn)型方向是：收緊大賣場，開放新業(yè)態(tài)。而新業(yè)態(tài)又可以從規(guī)模和領(lǐng)域上做區(qū)分。

　　1. 從規(guī)模來看：變大變小皆有可能。

　　實(shí)際上，部分賣場已經(jīng)開始試水“多業(yè)態(tài)”了，只是從規(guī)模上各有不同。

　　一方面，盒馬鮮生這邊開始孵化盒馬mini、盒馬F2等更小的新業(yè)態(tài)，大潤發(fā)也于今年正式推出了大潤發(fā)mini版“小潤發(fā)”，定位是社區(qū)生鮮超市。而另一方面，主打小店型的永輝超級物種卻在上海開了一家2000平米的大店。

　　此外，除了社區(qū)小店，大潤發(fā)今年還在常州開設(shè)了第一家中型商超，預(yù)計(jì)是想同步“試水”新業(yè)態(tài)，好做進(jìn)一步戰(zhàn)略調(diào)整。

　　不同規(guī)模的新業(yè)態(tài)承載的是不同的業(yè)務(wù)功能。小店可能還是圍繞生鮮，大店則更聚焦多品類的商品零售。由于大店和小店在倉儲成本、人力成本、運(yùn)營靈活度等方面各有差異，加上這些新業(yè)態(tài)面市時間過短，因此目前還很斷言哪種規(guī)模會更具競爭力，只能等待市場的驗(yàn)證。

　　至于具體在哪種規(guī)模的新業(yè)態(tài)上投入多大力度，也需要各個大賣場在權(quán)衡整體業(yè)務(wù)、洞悉市場需求變化之后及時作出調(diào)整。

　　2. 從領(lǐng)域來看：生鮮以外還有藍(lán)海。

　　盡管疫情再次催活了生鮮電商，但大賣場的生鮮業(yè)務(wù)已經(jīng)慢慢步入“瓶頸期”。

　　一方面，行業(yè)競爭進(jìn)一步加劇。京東、阿里甚至滴滴等巨頭紛紛下場“買菜”。同時，以福建、湖南等為代表的省份，正在形成地方型生鮮電商勢力，如福建的樸樸、湖南的興盛優(yōu)選等。

　　另一方面，部分下沉市場用戶對線上購買生鮮仍舊持“保守”態(tài)度。

　　居住在福建三明的中學(xué)教師kiki告訴“螳螂財(cái)經(jīng)”，她在購買蔬菜魚蝦這類生鮮時，一般只有在沒空的時候才會選擇使用“大潤發(fā)優(yōu)鮮”等線上購買，在時間富裕的情況下基本都是去菜市場。因?yàn)樗�覺得那里的菜更新鮮。

　　因此，如何更全面地培養(yǎng)起下沉市場用戶對生鮮電商的消費(fèi)心智，以及在地方生鮮電商勢力之外搶占新市場，是“大潤發(fā)們”接下去需要重點(diǎn)關(guān)注的問題。

　　實(shí)際上，生鮮業(yè)務(wù)的飽和也在倒逼“大潤發(fā)們”挖掘新的消費(fèi)領(lǐng)域。生鮮之外，還有很多領(lǐng)域值得想象。

　　從品類來看，零食、小家電、日用品等的主戰(zhàn)場都已經(jīng)基本移至天貓京東這些線上店鋪，但對現(xiàn)場體驗(yàn)要求較強(qiáng)的服飾類、美妝類以及各種網(wǎng)紅類商品仍有想象空間。

　　顧客在等候生鮮的時候，看到這些平時在線上購買的店鋪，尤其是完美日記較火這類新消費(fèi)品牌，可能會更愿意進(jìn)店逛逛，這在一定程度上有利于提升大賣場的進(jìn)店率以及活躍度。

　　但值得注意的是，不論是大業(yè)態(tài)還是小業(yè)態(tài)，是生鮮業(yè)態(tài)還是其他業(yè)態(tài)，這種“多業(yè)態(tài)并存”的模式應(yīng)該怎樣培養(yǎng)起顧客的消費(fèi)習(xí)慣，仍舊值得探索。新品牌的合作引進(jìn)、區(qū)域的差異化運(yùn)營以及門店的精細(xì)化管理等將會成為“大潤發(fā)們”需要面臨的新難點(diǎn)。

　　“脫單”的“大潤發(fā)們”，在這場新的戰(zhàn)役中，誰會更快突圍?