奔馳爺爺“斷臂”自救

　　奔馳爺爺拆了自己

　　最近，我們熟悉的奔馳汽車，正在忙著拆分自己。

　　應股東要求， 在2021年2月3日，奔馳品牌所有者戴姆勒公布了一個重大戰(zhàn)略調整。

　　集團宣布將旗下的卡車業(yè)務拆分，成為獨立的公司“戴姆勒卡車”。拆分之后，集團主體與卡車業(yè)務之間，不僅估值體系相互獨立，就連領導層也將會是一套不同的班子——集團將通過戴姆勒出行(Daimler Mobility)給拆分的卡車業(yè)務提供一定的資源和團隊，同時為戴姆勒卡車設立15億歐元的創(chuàng)新基金， 而集團主體將擇機改名為“梅賽德斯奔馳”。

　　拆分后的戴姆勒卡車將在德國法蘭克福證交所掛牌交易。如果以今年1月沃爾沃的市盈率對標估算，戴姆勒卡車的市值可能高達290億歐元，成為德國史上最大規(guī)模的IPO。

　　卡車業(yè)務對戴姆勒來說，是個比較重要的業(yè)務。2015年到2019年，戴姆勒卡車的營業(yè)收入一直占戴姆勒公司總收入的1/5以上;2019年，戴姆勒卡車出貨約50萬輛，全年卡車和公共汽車的營業(yè)收入分別為402億歐元和47億歐元，息稅前利潤(EBIT)分別為25億歐元和2.83億歐元。如果將卡車業(yè)務剝離出報表， 理論上會降低公司的總營收和凈利潤，對集團主體的估值造成下行的壓力。

　　但消息隨即推動了公司股價上漲，投資者似乎是認可了公司的拆分計劃。前天戴姆勒股價一度飆漲9.6%至65歐元，創(chuàng)2018年5月下旬以來盤中新高。要知道，這家公司從去年10月至今也僅僅上漲了50%，相比之下，特斯拉同期股價實現(xiàn)了翻倍，福特汽車的漲幅為70%，比亞迪為138%。

　　戴姆勒的這波拆分操作，可以類比這幾年頻繁拆分業(yè)務的西門子集團。

　　業(yè)務拆分似乎已成為西門子的長期戰(zhàn)略。西門子在2018~2020年分別拆分了醫(yī)療保健業(yè)務和能源業(yè)務。拆分的結果也還算理想，2018年拆分出來的西門子健康保險公司上市至今，總市值從327億歐元增長到523億歐元。集團接下來還將剝離其傳動系統(tǒng)部門。

　　按照西門子的說法，拆分是為了 “創(chuàng)建強大、專注的跨國公司”，進而對增長的細分市場需求做出更快反應。而西門子集團主體，將會繼續(xù)專注于其核心實體業(yè)務，同時也是當今工業(yè)制造的重要趨勢：數(shù)字化工業(yè)和智能基礎設施。

　　通過對歐美市場輿論的分析和總結，我們發(fā)現(xiàn)，西門子和戴姆勒兩個集團先后進行大刀闊斧的拆分， 背后反映的是市場的幾個現(xiàn)狀：

　　1.歐洲央行在系統(tǒng)性危機下進行“大水漫灌”，讓跨國集團對于資產貶值的避險情緒上升，開始傾向于采用股權融資，而非更加穩(wěn)健的債券融資。

　　在過去，穩(wěn)重的德國企業(yè)傾向于債券融資，因為債市的波動性更小。但如今央行的“放水”行為正在沖擊債權資產，同時帶來股票市場的估值飛漲。在此情況下，股權融資來錢更快，確定性反而更強。

　　2.更重要的是，當今德國乃至世界在科技推動下，老牌玩家洗牌的速度不可同日而語，導致集團的各細分業(yè)務之間的估值體系出現(xiàn)了分化。

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　　大集團有大的難處

　　對于集團分拆，中國投資者并不陌生。

　　2015年李嘉誠的世紀重組，被稱為“香港回歸17年以來最重大的企業(yè)事件”。李嘉誠將此次重組簡單概括為：長實集團及和黃集團兩個巨無霸，將被按照業(yè)務拆分成為長地、長和兩家公司。長地專注房地產業(yè)務，長和專注非房地產業(yè)務。

　　但為什么要把房地產業(yè)務集中起來呢?其中一個原因：房地產行業(yè)泡沫高企，而且估值體系跟其他業(yè)務不一樣，當一些系統(tǒng)性風險來臨時，房地產業(yè)務如果與其他業(yè)務在一張報表上，很可能會將其他業(yè)務的估值帶垮。

　　類似的例子還有很多——像淘寶分拆支付寶一樣，讓支付寶跳出淘寶的條條框框飛得更高;或是像網易拆分有道一樣，通過明確估值體系釋放業(yè)務的價值。然而太陽底下難有新事，這些不得不拆分的業(yè)務其實都有一個共性—— 分化的估值體系，往往很難在同一個組織框架內兼容，業(yè)務的價值也很難被投資者認知，進而造成集團整體價值的低估(估值折價)。

　　說回我們的主角戴姆勒。

　　在新能源汽車的沖擊下，戴姆勒的最大股東、吉利控股集團董事長李書福認為，傳統(tǒng)車企只會有少數(shù)幾家在變革中存活。然而，戴姆勒的卡車和汽車業(yè)務已經出現(xiàn)了“八字不和”的跡象，彼此相互拖累。

　　拆分之前，兩邊各自的估值很難在同一套公司架構中體現(xiàn)。這本質上是因為， 與公司希望著力發(fā)展的新能源汽車、智能汽車相比，卡車業(yè)務遵循的是另一套運營和估值體系。

　　隨著汽車電子化和智能化的發(fā)展路線日漸清晰，汽車逐漸成為“輪子上的2C移動終端”，估值體系在逐漸向消費電子、科技公司靠攏，軟件和智能硬件對于估值水平的影響力逐漸提升。盡管卡車、客車行業(yè)盡管智能化的趨勢也在凸顯，但對于智能化的要求與C端汽車大相徑庭，優(yōu)先滿足的是B端客戶的使用需求，因此應優(yōu)先參考工業(yè)物聯(lián)網的體系運轉。

　　不同估值體系的業(yè)務需要不同的融資方式、管理和運營模式、配套資源等等，在同一套組織體系下，不同業(yè)務之間難免出現(xiàn)曖昧和沖突的地帶。所以與其“八字”不合還要互相傷害，不如快刀斬亂麻地分開。

　　拆分之后的戴姆勒卡車將獲得專屬金融和出行服務實體支持，能夠以量身定制的融資、租賃和出行解決方案來推動銷售，進而提高客戶留存率并建立客戶忠誠度。

　　在二級市場，作為行業(yè)內的頭部公司，戴姆勒卡車估值勢必得到進一步釋放。從銷量上看，戴姆勒卡車是全球最大卡車和客車制造商，2014~2018年全球銷量36.7萬臺，比第二名的東風汽車多出14.9萬臺。

　　而對汽車業(yè)務來說， 拆分業(yè)務將有利于“梅賽德斯奔馳”騰出手來專注發(fā)展智能汽車，進一步提升競爭力，向如今的智能汽車商業(yè)格局展開“反擊”。

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　　跌下神壇的戴姆勒

　　汽車界風度翩翩的紳士——梅賽德斯·奔馳是中國“土豪”最喜愛的品牌之一。

　　可惜母公司戴姆勒集團作為百年老車企， 在智能汽車賽道的“資本盛宴中”存在感很是稀薄。

　　2020年備受資本關注的智能汽車，是汽車行業(yè)的發(fā)展趨勢。盡管戴姆勒有自己的節(jié)奏， 但在技術沒能做出太有影響力的動作，也沒有推出爆款的產品。無論是在美洲、歐洲還是中國這些主要的新能源汽車市場上，銷量排名靠前的品牌中幾乎都見不到戴姆勒的身影。

　　新舊行業(yè)的交替往往是“看不起、看不見、看不懂、跟不上”的邏輯怪圈導致，一旦陷入“跟不上”的階段，將來要繼續(xù)保持優(yōu)勢就很難了。

　　成也底蘊，敗也底蘊。

　　戴姆勒的基本盤，來自于百年老牌的深厚歷史底蘊。而歷史亦是阻礙戴姆勒向前“奔馳”的最大阻力。

　　與戴姆勒有關的幾個人物——戈特利布·戴姆勒、卡爾·弗里特立奇·本茨(Benz)、威廉·邁巴赫，是汽車黎明時代的三個“祖師爺”。

　　19世紀60年代，年少有為的戴姆勒和邁巴赫合作發(fā)明了四沖程發(fā)動機。1886年，戴姆勒把這種發(fā)動機安裝在馬車上，創(chuàng)造了第一輛“戴姆勒汽車”。同年本茨也發(fā)明出了自己的汽車技術。1926年6月29日，戴姆勒公司和奔馳公司合并，成立了在汽車史上舉足輕重的戴姆勒·奔馳公司，之后生產的車型也命名為梅賽德斯·奔馳。

　　戴姆勒·奔馳涵蓋整車銷售、汽車零配件、汽車金融服務、汽車修理等多個領域。奔馳是集團旗下的一個品牌，除此之外還包括Smart、AMG、烏尼莫克、邁巴赫、梅賽德斯·奔馳輕型商用車、戴姆勒載重車等等，其中的一些品牌已經與“古典高端座駕”的標簽深度綁定。

　　乍看之下很美，然而戴姆勒的衰落實則是一場必然。

　　1967年，戴姆勒的最強“幕后玩家”匡特家族掌門人哈拉爾德·匡特在從法蘭克福飛往法國尼斯的途中不行罹難。匡特家族很快便陷入長達數(shù)年的遺產分割糾分，最終哈拉爾德的遺孀英格和5名女兒獲得了家族持有戴姆勒控制權的80%，即15%的股份。

　　但匡特家族的繼承人對管理實業(yè)興趣不大。他們出售了持有的戴姆勒股份，并成立了HQ Holding來統(tǒng)一管理家族財富，將產業(yè)資本變成了金融資本，戴姆勒則大權旁落。 德國公司法規(guī)定，股比達到10%的股東，有權要求召開股東大會，然而直到現(xiàn)在，戴姆勒的股東沒有一家的股權占比超過10%。

　　分化的公司治理結構，在傳統(tǒng)汽車稱霸天下的“治世”之下有利于公司資源分配的公平和穩(wěn)定。 但世界已經不是那個世界，在不同技術路線“大亂斗”、群雄逐鹿的“亂世”之中，分散的權力將成為公司生存的阻力。

　　面對新世紀快速發(fā)展的商業(yè)格局，分裂的奔馳爺爺成了循規(guī)蹈矩的老好人，面對其他梟雄的進攻顯得有些弱勢。其他玩家的競爭，加之以智能汽車、特斯拉等造車新勢力的異軍突起，加速了對戴姆勒以及其他老牌玩家的“降維打擊”。

　　汽車正變得越來越像消費電子產品，一方面是供應鏈更加簡單高效，另一方面是整車結構和性能上的跨越式發(fā)展。2020年戴姆勒集團毛利率為8.93%，而特斯拉、比亞迪等車企的毛利率兩倍高于戴姆勒。如今就連蔚來這種剛剛“咸魚翻身”沒多久的新勢力，都敢叫板爭奪高端汽車市場了。

　　從2015年初開始，戴姆勒的股價走上了長達5年的漫長下行之路，股價到2020年初的低位已經跌去了76%。

　　與之相吻合的，汽車業(yè)績的不溫不火。財報顯示，公司2019~2020年幾乎是在虧損的邊緣反復橫跳，最新的2020Q3數(shù)據中營收繼續(xù)下降，同比下滑了10%至1548億歐元，凈利潤更是從40.47億歐元跳水98%至330萬歐元。

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　　尾聲：老牌車企的“斷臂”自救

　　適者生存的商業(yè)叢林，從來不同情弱者。

　　所以戴姆勒沒有坐以待斃。

　　集團早在2007年就確定了向新能源汽車、智能汽車轉型的戰(zhàn)略。梅賽德斯·奔馳乘用車計劃到2022年使整個產品系列實現(xiàn)電氣化，計劃推出超過50款車型，其中包括十多款純電動車型。 作為擁有深厚積淀的汽車先驅，其自我革新能力的搭建是再新時代成功的關鍵。

　　面對汽車工業(yè)變革，戴姆勒戰(zhàn)略布局加速，有望推動轉型的成功。但正如戴姆勒首席執(zhí)行官Ola Källenius所言，轉型過程必定伴隨著痛苦。

　　面對緊張的業(yè)績狀況， 公司似乎沒有打算削減研發(fā)開支(因為這是搭建自我革新能力的關鍵)，而是寄希望于砍掉材料和運營、行政等成本。

　　戴姆勒決定到2022年底，要砍掉超過14億歐元的人力成本。集團在全球擁有約30萬名員工，2019年的財報數(shù)據顯示，人力成本高達226.6億歐元。而減少人力成本的策略，將直接導致集團斯圖加特總部有4000人將在未來5年陸續(xù)失去工作，而全球范圍內更將裁員超2萬~3萬人。

　　除了人力成本外，戴姆勒也在試圖切除冗余產能。除出售法國工廠外，戴姆勒位于墨西哥、巴西和南非的工廠同樣面臨關閉，位于德國的發(fā)動機、變速箱等工廠產能則將降低。

　　以史為鑒，分散的日不落帝國曾經選擇斷臂自救——聯(lián)邦成員各自安好總比抱在一起哭泣要強。戴姆勒自己也已經意識到了：集團現(xiàn)在急需拋棄以往“分散且放任自流(spray and pray)”的資源配置哲學，讓公司的資源布局變得更加集中、高效。而今天對卡車業(yè)務的剝離，更加展現(xiàn)了百年車企融入新時代的決心。

　　包括拆分卡車業(yè)務在內的一切努力，顯然都是為了在智能汽車崛起的時代，避免陷入“看不起、看不見、看不懂、跟不上”的怪圈，被甩在世界發(fā)展的步伐之后。

　　所以呈現(xiàn)在戰(zhàn)略上，就是卡車的歸卡車，汽車的歸汽車。彼此互不拖累，才是戴姆勒卡車業(yè)務對集團主體最后的溫柔。

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