四次顛覆式創(chuàng)新，奈飛是如何做到的？

　　哈斯廷斯打造企業(yè)文化的三步驟，特別適用于這個(gè)VUCA時(shí)代的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)型企業(yè)和團(tuán)隊(duì)，值得想要打造扁平化、高績(jī)效優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的企業(yè)學(xué)習(xí)。

　　“沒有企業(yè)的時(shí)代，只有時(shí)代的企業(yè)”，這句話恰如其分地指出了優(yōu)秀卓越的企業(yè)和一般企業(yè)的區(qū)別：是否能把握住時(shí)代趨勢(shì)，甚至走在時(shí)代前沿，成功進(jìn)化成“時(shí)代的企業(yè)”。

　　互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代發(fā)展至今已有30年，出現(xiàn)了一大批優(yōu)秀卓越的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，論其中最為獨(dú)特、堪稱教科書級(jí)別進(jìn)化的企業(yè)，奈飛(Netflix)應(yīng)該位列其中。奈飛在短短20年內(nèi)成功應(yīng)對(duì)了家庭消費(fèi)娛樂內(nèi)容從線下到線上的時(shí)代變化，并成功進(jìn)行4次轉(zhuǎn)型。

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　　奈飛4次成功轉(zhuǎn)型

　　•從在線租賃和郵寄DVD到網(wǎng)絡(luò)流媒體播放的轉(zhuǎn)型;

　　•從網(wǎng)絡(luò)播放舊內(nèi)容到通過外部制片公司創(chuàng)作新內(nèi)容，如2013年火遍全球的美劇《紙牌屋》;

　　•從外部授權(quán)到創(chuàng)建自己的制片公司，制作出大量跨文化的電影和電視節(jié)目，獲得了300多項(xiàng)艾美獎(jiǎng)提名，多次獲得奧斯卡金像獎(jiǎng)、金球獎(jiǎng)提名;

　　•從美國(guó)到世界，成為一家業(yè)務(wù)遍及190多個(gè)國(guó)家和地區(qū)的全球性公司;

　　多次成功轉(zhuǎn)型為奈飛帶來指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)，2018年市值一度逼近迪士尼公司。如今，奈飛股價(jià)已經(jīng)從最低的1美元漲到550美元，漲幅高達(dá)500倍，而同期的納斯達(dá)克指數(shù)漲幅只有3-4倍。奈飛力壓亞馬遜，成為標(biāo)普500在2009年至2019年十年間回報(bào)率最高的一只股票。

　　為什么很多公司連一次成功轉(zhuǎn)型都難以做到，而奈飛可以做到4次?

　　《創(chuàng)新者的窘境》作者、哈佛商學(xué)院教授克里斯坦森認(rèn)為，奈飛是少有的幾家真正顛覆式創(chuàng)新的公司，既有顛覆式創(chuàng)新的技術(shù)，又有顛覆式創(chuàng)新的組織。

　　所謂“顛覆式創(chuàng)新技術(shù)”，指奈飛開創(chuàng)的“訂閱付費(fèi)”和“智能推薦算法”的組合。

　　“訂閱付費(fèi)”是奈飛開創(chuàng)的一種業(yè)務(wù)模式。在奈飛之前，美國(guó)人看電影的方式是去線下店租賃錄像帶，如果到期不歸還就需要繳納高額的滯納金。奈飛讓用戶按月或者是按年付費(fèi)，沒有滯納金，在線預(yù)訂自己想看的任何電影，奈飛郵寄DVD到家。這種“訂閱付費(fèi)模式”簡(jiǎn)單、便宜、快捷，吸引了眾多用戶。依靠這種模式，奈飛很快就走出了早期虧損的窘境，在2001年成功上市。

　　為了吸引更多用戶在奈飛付費(fèi)訂閱，公司在2000年2月推出“Cinematch”(電影匹配)自動(dòng)推薦功能。隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展，其Cinematch算法推薦不斷優(yōu)化用戶體驗(yàn)，并深入智能手機(jī)、智能電視等多個(gè)終端觸達(dá)用戶，隨著用戶數(shù)據(jù)積累，Cinematch算法推薦技術(shù)不斷進(jìn)行數(shù)據(jù)挖掘，能準(zhǔn)確預(yù)測(cè)用戶想看的內(nèi)容。用戶在網(wǎng)站上的搜索、觀看、收藏、回放等行為都會(huì)被記錄分析。觀眾關(guān)心什么題材，喜歡哪個(gè)演員，甚至對(duì)哪個(gè)鏡頭偏愛，奈飛都能經(jīng)過數(shù)據(jù)分析精確把握。這為奈飛之后轉(zhuǎn)型做自制內(nèi)容、成為挑戰(zhàn)好萊塢的內(nèi)容平臺(tái)打下了基礎(chǔ)。

　　所謂“顛覆式創(chuàng)新的組織”，指的是奈飛打造的獨(dú)特企業(yè)管理方式，強(qiáng)調(diào)“自由與責(zé)任”。奈飛的管理方式在內(nèi)部被梳理成一份127頁的PPT，“奈飛文化手冊(cè)”，在硅谷廣為流傳，臉書的首席運(yùn)營(yíng)官謝麗爾·桑德伯格說“這是硅谷一份非常重要的文件”。這份PPT介紹了奈飛企業(yè)文化的8條原則，其中有多條創(chuàng)新性的管理原則，比如“只雇傭成年人”，“絕對(duì)坦誠(chéng)”，“取消休假制度，沒有追蹤考核”，“員工僅僅做到稱職也要拿錢走人”等。

　　在很多用規(guī)則和流程進(jìn)行“管控(control)”式管理的企業(yè)管理者看來，奈飛式管理“理想很豐滿，現(xiàn)實(shí)很骨感”，過于創(chuàng)新和激進(jìn)，難以實(shí)踐落地，不具備普適性。

　　的確，奈飛“提倡減少管控，情景管理”的管理風(fēng)格并不適合所有的企業(yè)學(xué)習(xí)。這種管理風(fēng)格的實(shí)踐有一個(gè)前提條件：行業(yè)屬性。

　　情景管理適合創(chuàng)新屬性的行業(yè)和企業(yè)，比如電商、媒體等，企業(yè)最大的危機(jī)是員工提不出新的想法，最終導(dǎo)致企業(yè)被市場(chǎng)淘汰。如果是安全生產(chǎn)、醫(yī)療健康生產(chǎn)、飛機(jī)生產(chǎn)等防范錯(cuò)誤屬性的行業(yè)，那強(qiáng)調(diào)規(guī)則與流程的管控型管理是有效手段，可以最大限度避免錯(cuò)誤發(fā)生。

　　但即使是在創(chuàng)新性行業(yè)里，也很少有企業(yè)做到奈飛這樣自由與責(zé)任兼顧，效率高且創(chuàng)新性十足的管理方式。奈飛管理方式不具備普適性、難以實(shí)踐落地，不意味著就真的無法實(shí)踐落地。

　　那為什么奈飛可以塑造“自由與責(zé)任”企業(yè)文化？

　　奈飛的成功超乎想象。從2010年開啟國(guó)際化戰(zhàn)略以來，其業(yè)務(wù)已經(jīng)進(jìn)入190多個(gè)國(guó)家地區(qū)，早已是一家國(guó)際性企業(yè)。奈飛會(huì)根據(jù)各地區(qū)的文化差異對(duì)管理方式進(jìn)行調(diào)整，比如各地區(qū)員工的“絕對(duì)坦誠(chéng)”程度會(huì)有所調(diào)整，但“坦誠(chéng)溝通”“取消管控”等主要管理方式并沒有改變。與此同時(shí)，奈飛的業(yè)務(wù)迅速增長(zhǎng)，依靠?jī)?yōu)秀的原創(chuàng)內(nèi)容和海量的優(yōu)質(zhì)內(nèi)容吸引了2億用戶，這說明奈飛的管理方式很成功。

　　在業(yè)務(wù)、技術(shù)和管理方式上都能實(shí)現(xiàn)顛覆式創(chuàng)新，奈飛是如何做到的?

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　　成功在于企業(yè)文化

　　最有資格回答這個(gè)問題的人，就是奈飛創(chuàng)始人、CEO里德·哈斯廷斯。他一手創(chuàng)立了奈飛，親自主導(dǎo)奈飛的每一次業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，并且身體力行地踐行奈飛的文化手冊(cè)。

　　他認(rèn)為，奈飛的成功是因?yàn)槟物w的企業(yè)文化。他說，“我們有一點(diǎn)是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所不具備的，那就是‘人才重于流程，創(chuàng)新大于效率，自由多于管控’.......我們的文化強(qiáng)調(diào)以人才密度實(shí)現(xiàn)最高績(jī)效，對(duì)員工實(shí)行情景管理而不是控制。這使得我們能夠不斷地成長(zhǎng)，并隨著整個(gè)世界、隨著客戶需求的變化而變化。如果一定要說網(wǎng)飛有什么不同之處，那就是它不拘泥于規(guī)則(no rules)。”

　　他在新書《不拘一格：網(wǎng)飛的自由與責(zé)任工作法》中披露了奈飛的企業(yè)文化是如何一天天發(fā)展起來的，并分享了自己打造“自由與責(zé)任”企業(yè)文化的3個(gè)步驟。

　　這3個(gè)步驟是循序漸進(jìn)的，有助營(yíng)造一種“自由與責(zé)任”的文化氛圍，從而讓企業(yè)管理進(jìn)入了一個(gè)良性循環(huán)，吸引很多頂尖優(yōu)秀的人才加入，同時(shí)又將管控的程度降至最低。

　　步驟1：提高人才密度

　　這是構(gòu)建“自由與責(zé)任”文化的第一個(gè)步驟，第一個(gè)前提條件，怎么強(qiáng)調(diào)其重要性都不過分。

　　哈斯廷斯第一次注意到“提高人才密度”有多重要，源自他第一次大裁員的經(jīng)歷。2001年春，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)泡沫破裂，大量互聯(lián)網(wǎng)公司倒閉。當(dāng)時(shí)奈飛尚未盈利，為度過經(jīng)濟(jì)寒冬，降低公司運(yùn)營(yíng)成本，哈斯廷斯不得不裁掉了表現(xiàn)稍差的三分之一的員工。結(jié)果，幾個(gè)月后的圣誕季，奈飛的DVD郵寄業(yè)務(wù)迅速增長(zhǎng)，剩下的三分之二員工圓滿完成了任務(wù)，工作時(shí)間延長(zhǎng)了，但所有人都表現(xiàn)出前所未有的高漲情緒。

　　為什么裁員后，公司氛圍會(huì)迅速好轉(zhuǎn)?如何將這種積極的正能量保持下去呢?

　　哈斯廷斯四處研究，逐漸意識(shí)到，原因在于裁員后公司只留下最能干的員工，人才密度提高了。在一個(gè)真正人才濟(jì)濟(jì)的團(tuán)隊(duì)里，每個(gè)人都很優(yōu)秀，他們會(huì)互相學(xué)習(xí)、互相激勵(lì)，工作表現(xiàn)也會(huì)迅速得到提升。而一個(gè)團(tuán)隊(duì)只要有一兩個(gè)表現(xiàn)欠佳的人，就會(huì)拉低整個(gè)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效，也會(huì)強(qiáng)迫他人圍繞著這些員工開展工作，團(tuán)隊(duì)討論的質(zhì)量得不到保證，更嚴(yán)重的是，如果你允許他們繼續(xù)留在團(tuán)隊(duì)，你是向團(tuán)隊(duì)表明你接受平庸，這會(huì)導(dǎo)致問題更加嚴(yán)重。

　　那如何確保能提高人才密度?奈飛重點(diǎn)做好2個(gè)環(huán)節(jié)。

　　(1)支付行業(yè)最高薪招聘最優(yōu)秀的人才

　　哈斯廷斯認(rèn)為，工作分成兩類：操作型和創(chuàng)造型。對(duì)于操作型工作，比如司機(jī)、窗戶清潔工等，最優(yōu)秀的員工可能比普通員工創(chuàng)造的價(jià)值高出2-3倍，他們所能創(chuàng)造的價(jià)值是可衡量的，也是有限的。所以，對(duì)于操作型工作，公司完全可以拿出平均工資就可以把公司運(yùn)作得很好。但是奈飛大多數(shù)工作是創(chuàng)造型工作，依靠的是員工的創(chuàng)新和創(chuàng)造力。對(duì)于創(chuàng)造型工作，最優(yōu)秀員工的工作效率可以輕松超過普通員工高達(dá)10倍以上，創(chuàng)造的價(jià)值更是很有可能高出百倍。

　　哈斯廷斯是軟件工程師出身，熟知在軟件行業(yè)里，優(yōu)秀的軟件工程師比普通同行具有更高的價(jià)值，能創(chuàng)造更高的價(jià)值。他們極富創(chuàng)造力，能隨機(jī)應(yīng)變，嘗試從不同角度看待問題并致力于解決問題。這些是所有創(chuàng)造性工作都需要的能力。

　　所以，即使是在2003年，奈飛尚拮據(jù)過日子、資金有限的階段，哈斯廷斯仍然決定要把資金花在“刀刃上”。奈飛招人時(shí)，對(duì)于軟件工程師等創(chuàng)造型工作遵循“精英原則”，會(huì)給有超強(qiáng)能力的員工開出市場(chǎng)上的最高工資，而不是花同樣的錢去雇傭十幾名或者更多表現(xiàn)平平的普通員工。奈飛靠的就是一個(gè)高效率的優(yōu)秀員工代替很多普通的員工。事實(shí)證明，這種精簡(jiǎn)團(tuán)隊(duì)、提高人才密度的方式非常成功，奈飛的創(chuàng)新和產(chǎn)出速度突飛猛進(jìn)。

　　(2)果斷裁人，保持最高人才密度

　　奈飛內(nèi)部強(qiáng)調(diào)“團(tuán)隊(duì)文化”，而不是家庭文化。真正優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)就像職業(yè)運(yùn)動(dòng)隊(duì)，每個(gè)隊(duì)員/員工既要個(gè)人能力突出，又要靈活配合，還要有團(tuán)隊(duì)精神，把團(tuán)隊(duì)利益置于個(gè)人利益之上，他們都明白比賽勝利的唯一途徑就是讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)獲得勝利。教練要保證每個(gè)位置上的隊(duì)員都是最合適的，讓整個(gè)隊(duì)伍實(shí)力越來越好，而隊(duì)員為了留在隊(duì)伍里，每次比賽都要全力以赴。這種文化對(duì)于想要謀求安穩(wěn)工作的人來說是不適合的，但對(duì)于想要快速成長(zhǎng)、追求卓越成就的優(yōu)秀員工來說，奈飛文化意味著機(jī)會(huì)。

　　所以，奈飛團(tuán)隊(duì)管理者就好像是職業(yè)球隊(duì)的教練，在培養(yǎng)責(zé)任感、增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力等方面要下大力氣，同時(shí)面對(duì)人員調(diào)整的決定時(shí)，要保證每個(gè)崗位都是最好的員工，無論這個(gè)決定是多么艱難的決定。

　　奈飛的主管決定要不要裁人時(shí)，會(huì)做一個(gè)“員工留任測(cè)試”：如果有人打算明天辭職，你會(huì)不會(huì)勸TA改變主意?還是說你會(huì)接受TA的辭呈，甚至感覺是松了一口氣?

　　如果是第二種情況，主管可以辭退這名員工，給TA一筆高額的遣散費(fèi)，然后立刻尋找一名你想要的精英。

　　“員工留任測(cè)試”適用于公司每個(gè)人。哈斯廷斯多次辭退和自己一起肩并肩走過來的元老員工和高管，包括奈飛的聯(lián)合創(chuàng)始人馬克·倫多夫，前首席人力資源官帕蒂·麥克德。

　　聯(lián)合創(chuàng)始人馬克·倫多夫深知，隨著奈飛的快速發(fā)展，奈飛需要一位經(jīng)驗(yàn)豐富、有遠(yuǎn)見、有果斷力并且創(chuàng)業(yè)經(jīng)營(yíng)豐富的領(lǐng)導(dǎo)者，來應(yīng)對(duì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)和挑戰(zhàn)，顯然哈斯廷斯比自己更適合擔(dān)任CEO，所以他退出，做自己更擅長(zhǎng)的產(chǎn)品開發(fā)相關(guān)的工作。帕蒂·麥克德和哈斯廷斯在奈飛共事十幾年，隨著奈飛國(guó)際化進(jìn)程的開展，兩人都認(rèn)為，也許注入新鮮血液會(huì)讓奈飛發(fā)展得更好，帕蒂本人也希望可以減少自己的工作量。這兩位重量級(jí)高管的離開，都和哈斯廷斯取得了共識(shí)，而且離開奈飛后，兩人依舊是哈斯廷斯的好友。

　　步驟2：提高坦誠(chéng)程度

　　當(dāng)團(tuán)隊(duì)保持高人才密度，成為真正優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)之后，哈斯廷斯認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者要開始提高企業(yè)坦誠(chéng)度，要讓員工以積極的態(tài)度說出真實(shí)的想法。優(yōu)秀的員工養(yǎng)成這種坦誠(chéng)反饋的習(xí)慣，就能更好更高效地完成工作，同時(shí)對(duì)彼此負(fù)責(zé)，為下一步精簡(jiǎn)管理、減少對(duì)傳統(tǒng)管控的依賴打下基礎(chǔ)。

　　如何提高團(tuán)隊(duì)坦誠(chéng)度?奈飛內(nèi)部總結(jié)了2個(gè)要點(diǎn)。

　　(1)先鼓勵(lì)員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)提出反饋

　　要想培養(yǎng)坦誠(chéng)溝通的文化，很多人以為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要以身作則，先向員工做出反饋。但奈飛堅(jiān)持第一步應(yīng)該是讓員工學(xué)會(huì)向領(lǐng)導(dǎo)者坦誠(chéng)地反饋。

　　因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)向員工提出反饋是相對(duì)容易的，而讓員工向領(lǐng)導(dǎo)者坦誠(chéng)提出反饋，就比較困難了。一個(gè)人在組織中地位越高，收到的反饋就越少，就越容易犯下除TA之外所有人都能看得見的錯(cuò)誤。

　　為了做到這點(diǎn)，奈飛對(duì)內(nèi)部的經(jīng)理提出了2個(gè)要求。

　　第一，經(jīng)理必須不斷地向員工征求反饋，并把接受員工的反饋列為與員工一對(duì)一的會(huì)談的第一項(xiàng)內(nèi)容或者最后一項(xiàng)內(nèi)容，以便能夠和業(yè)務(wù)討論分開進(jìn)行。

　　第二，經(jīng)理收到員工的反饋時(shí)，在態(tài)度上必須做出“認(rèn)同提示”，比如做出點(diǎn)頭、握手等肯定的態(tài)度，或者當(dāng)眾贊賞反饋者的反饋意見，讓員工感覺可以安全地向領(lǐng)導(dǎo)者提出反饋。員工向領(lǐng)導(dǎo)提出反饋時(shí)都會(huì)存在擔(dān)憂心理，“領(lǐng)導(dǎo)會(huì)不會(huì)記仇?”，所以為了鼓勵(lì)員工反饋，領(lǐng)導(dǎo)要表現(xiàn)出認(rèn)同。

　　4A反饋原則，指導(dǎo)員工有效反饋：

　　僅靠大力提倡坦誠(chéng)反饋是沒有用的，坦誠(chéng)的氛圍并不意味著一切，還需要讓團(tuán)隊(duì)明白何為正確的反饋、何為錯(cuò)誤的反饋。奈飛總結(jié)了一個(gè)“4A原則”，解釋什么樣的反饋才是有效的反饋，并且對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，學(xué)會(huì)正確地給予和接受反饋。

　　提供反饋時(shí)，目的在于幫助（Aim to assist）。反饋者應(yīng)清晰闡述這樣做對(duì)他人和公司有什么樣的好處，而不是對(duì)自己有什么好處。

　　反饋具有可行性（Actionable）。反饋必須說明接收人可以做一些什么樣的改變。

　　接受反饋時(shí)，要感激與贊賞（Appreciate）。因?yàn)槲覀兪艿脚�評(píng)時(shí)都會(huì)本能的為自己辯護(hù)，奈飛鼓勵(lì)并訓(xùn)練員工有意識(shí)地反抗這種本能，尤其是領(lǐng)導(dǎo)者，要以欣賞和感激的心態(tài)面對(duì)負(fù)面反饋。

　　接受或拒絕（Accept or discard）。收到反饋時(shí)，你需要認(rèn)真傾聽，認(rèn)真思考，但不是每條反饋都是要求你照辦的。反饋者和接受反饋的人都必須清楚：對(duì)反饋意見的處理完全取決于反饋接收者。如果反饋者認(rèn)同這條反饋內(nèi)容可以幫助團(tuán)隊(duì)和公司變得更好，TA可以接受;反之，反饋者可以不認(rèn)同，但依然需要認(rèn)真傾聽，認(rèn)真思考，并表示感激和贊賞。

　　(2)國(guó)際化過程中，因地制宜

　　隨著奈飛業(yè)務(wù)遍布全球190多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，奈飛提倡的“坦誠(chéng)溝通”原則也遇到了不同地區(qū)文化背景的沖突，比如在日本、韓國(guó)等亞洲國(guó)家，在文化上不太容易接受負(fù)面反饋，導(dǎo)致員工們的坦誠(chéng)溝通度遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于美國(guó)本土員工。

　　面對(duì)這種情況，奈飛選擇“因地制宜”推廣坦誠(chéng)文化。比如，首先會(huì)針對(duì)文化差異跟國(guó)際分公司進(jìn)行不斷的交流，鼓勵(lì)和訓(xùn)練國(guó)際分公司將直接反饋視為進(jìn)步的方式，而不是指責(zé)或者一記耳光。然后分公司可以根據(jù)所處的文化環(huán)境，調(diào)整提出和接受反饋的方式，以獲得所期待的坦誠(chéng)效果。

　　比如在日本，他們發(fā)現(xiàn)要求日本員工在非正式場(chǎng)合向同事和上級(jí)提出及時(shí)的反饋不太可行。但如果將反饋納入正式的議程，對(duì)他們進(jìn)行指導(dǎo)并提供清晰的結(jié)構(gòu)框架，同樣可以獲得許多有價(jià)值的反饋意見。這一點(diǎn)同樣適合其他負(fù)面反饋不太容易被接受的文化中，比如新加坡。后來，“將反饋納入正式的工作環(huán)節(jié)”列入奈飛全球分公司推廣坦誠(chéng)文化的一個(gè)總結(jié)。

　　步驟3：減少管控、情景管理的前提：松散耦合，認(rèn)識(shí)一致

　　有了高績(jī)效的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)，塑造了坦誠(chéng)溝通的文化之后，再去減少管控，實(shí)踐“情景管理”，會(huì)比較有效。但哈斯廷斯提醒，想要真正實(shí)現(xiàn)“減少管控、情景管理”，還有一個(gè)前提條件：松散耦合，認(rèn)知一致。

　　什么是“松散耦合”機(jī)制?這是軟件行業(yè)的術(shù)語，描述一種系統(tǒng)設(shè)計(jì)，系統(tǒng)中各個(gè)模塊沒有那么緊密聯(lián)系，靈活性強(qiáng)，只改動(dòng)特定的模塊就會(huì)解決問題，而且不會(huì)影響系統(tǒng)其它部分。與之相對(duì)的是“緊密耦合”，系統(tǒng)的各個(gè)模塊錯(cuò)綜復(fù)雜交織在一起，如果對(duì)系統(tǒng)某個(gè)部分進(jìn)行更改，就必須重新構(gòu)建基礎(chǔ)，這不僅會(huì)影響要更改的部分，還會(huì)影響整個(gè)系統(tǒng)。

　　松散耦合型機(jī)制適合追求創(chuàng)新和靈活的創(chuàng)業(yè)型公司和創(chuàng)新性業(yè)務(wù)，分散決策權(quán)，靈活解決問題，減少部門之間的溝通牽扯。這種機(jī)制很適合取消管控、情景管理。

　　奈飛采取的就是“知情指揮”模式的松散耦合型公司。公司決策制定權(quán)高度分散，集中控制的流程、規(guī)則或政策很少，這就給了員工極大的自由度，提高了部門的靈活性，加快了整個(gè)公司的決策速度。

　　但松散耦合的決策機(jī)制也有一個(gè)危險(xiǎn)，缺乏一致性的風(fēng)險(xiǎn)很高。沒有嚴(yán)密的規(guī)則、流程控制，誰能保證不會(huì)有個(gè)別部門或者員工為了降低成本而降低產(chǎn)品質(zhì)量，甚至無視員工和公司的合法權(quán)益?所以，只有松散耦合機(jī)制，還不能夠?qū)嵭杏行У那榫肮芾�，還需要一個(gè)前提條件：團(tuán)隊(duì)認(rèn)知一致。

　　為了做到“認(rèn)知一致”，哈斯廷斯采取了多種方法來設(shè)定重要情景，確保團(tuán)隊(duì)認(rèn)知一致對(duì)準(zhǔn)“北極星”：建立一家適應(yīng)性強(qiáng)且靈活高效的公司，無論是面對(duì)突如其來的發(fā)展機(jī)遇還是商業(yè)條件改變，我們都能快速適應(yīng)。

　　理解了這個(gè)“北極星”，我們才明白為什么奈飛內(nèi)部做業(yè)務(wù)前瞻性規(guī)劃時(shí)會(huì)強(qiáng)調(diào)不做長(zhǎng)期規(guī)劃，比如年度規(guī)劃。在奈飛看來，保持靈活性和適應(yīng)性的重要性遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于規(guī)劃和預(yù)測(cè)業(yè)務(wù)發(fā)展。

　　為了做到這一點(diǎn)，奈飛每年召集全球分公司的主管及以上級(jí)別的員工(約占全體員工總數(shù)的10%)開業(yè)務(wù)回顧會(huì)議，對(duì)每一項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行一個(gè)議題討論：“為了保持靈活性，我們應(yīng)該看多遠(yuǎn)”，確保公司所有管理人員在認(rèn)識(shí)上達(dá)成一致。至于如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，不需要所有部門按相同方式進(jìn)行，但確保所有人都朝著已給方向努力。業(yè)務(wù)會(huì)議的備忘錄會(huì)以谷歌文檔方式發(fā)給每位員工。

　　哈斯廷斯每年有25%的時(shí)間花在跟管理者會(huì)談上，了解當(dāng)前團(tuán)隊(duì)認(rèn)識(shí)一致的程度究竟有多高。比如他每年和每一位主管(比CEO低三到五個(gè)級(jí)別)有30分鐘的會(huì)面，一年的會(huì)面時(shí)長(zhǎng)共有250小時(shí)左右;每個(gè)季度他會(huì)和每位副總裁(比CEO低兩到三個(gè)級(jí)別)進(jìn)行1小時(shí)會(huì)談，一年會(huì)談時(shí)長(zhǎng)共有500小時(shí)左右。如果他發(fā)覺在哪些問題上認(rèn)知還有分歧，奈飛會(huì)在下一季度業(yè)務(wù)回顧會(huì)議時(shí)再次提出來加以討論。

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　　結(jié)語

　　某種程度上說，一家企業(yè)的文化就是企業(yè)創(chuàng)始人的外延。哈斯廷斯能打造“自由與責(zé)任”企業(yè)文化，也是因?yàn)樗�本人的性格特質(zhì)。軟件工程師出身的他，喜歡坦誠(chéng)溝通、追求卓越，并且在連續(xù)創(chuàng)業(yè)的過程中不斷拓寬眼界、積累商業(yè)經(jīng)驗(yàn)，這些都為他成功打造奈飛企業(yè)文化打下了基礎(chǔ)。

　　他分享的以上3個(gè)步驟，特別適用于這個(gè)VUCA時(shí)代的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)型企業(yè)和團(tuán)隊(duì)，值得想要打造扁平化、高績(jī)效優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的企業(yè)學(xué)習(xí)。也值得每個(gè)成熟的企業(yè)管理者學(xué)習(xí)打造適合自己的“自由與責(zé)任”文化，提高企業(yè)創(chuàng)新能力。