生鮮拯救順豐？

　　想要嘗一口鮮荔枝其實(shí)并不簡(jiǎn)單：荔枝從樹上采摘后，必須在第一時(shí)間內(nèi)進(jìn)入冷鏈，將溫度降至0-4℃，才能確保最大化保存甜度及維生素含量，保證最佳的口感。

　　尤其是今年以來(lái)各荔枝產(chǎn)區(qū)都喜迎大豐收，但由于疫情導(dǎo)致客運(yùn)航班量大幅削減，散航資源銳減，產(chǎn)能與運(yùn)力的不匹配，已經(jīng)成為當(dāng)前荔枝供需之間的主要矛盾。

　　消費(fèi)者注重購(gòu)買生鮮產(chǎn)品時(shí)的新鮮程度，因此在不考慮價(jià)格的情況下，順豐往往會(huì)是消費(fèi)者的首選之一。

　　對(duì)于荔枝的快運(yùn)，順豐還專門進(jìn)行了強(qiáng)調(diào)：

　　“為全力保障廣大農(nóng)戶的荔枝等生鮮食品能及時(shí)寄遞出去，順豐成立專項(xiàng)小組，調(diào)用全貨機(jī)超753架次，額外采買臨時(shí)航空資源超150架次。此外，618 期間，我們還通過(guò)順豐國(guó)際自營(yíng)全貨機(jī)，將 1300kg的靈山荔枝，出口運(yùn)輸至馬來(lái)西亞，全程僅48小時(shí)。”

　　翌日，順豐大漲超5%，有意無(wú)意間印證了生鮮對(duì)于這家物流公司的重要性�？紤]到順豐控股在過(guò)去一段時(shí)間經(jīng)歷著快遞行業(yè)的過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)，以及在財(cái)務(wù)上出現(xiàn)的損失和問(wèn)題，生鮮冷鏈業(yè)務(wù)對(duì)于這家企業(yè)來(lái)說(shuō)更顯重要，尤其是面向消費(fèi)者的快運(yùn)業(yè)務(wù)。

　　01

　　沒(méi)有走通的零售路

　　如果順豐都無(wú)法在零售方面取得突破，那么對(duì)于其他物流公司來(lái)說(shuō)，就更是一個(gè)被證偽的“轉(zhuǎn)型方向”。

　　2009年端午節(jié)，順豐速運(yùn)嘉興分區(qū)的快遞員將快件送往所分管的區(qū)域后，趁機(jī)向客戶推銷 “五芳齋”粽子。這個(gè)嘗試竟然幫五芳齋賣掉100多萬(wàn)的粽子，這成了順豐進(jìn)軍電商領(lǐng)域的契機(jī)。

　　之后，順豐動(dòng)作頻頻，2012年5月，順豐上線順豐優(yōu)選，其定位于“全球美食優(yōu)選網(wǎng)購(gòu)商城”，主打生鮮食品銷售。

　　物流企業(yè)切入商流的動(dòng)作并不鮮見(jiàn)，因?yàn)槠髽I(yè)有由低毛利業(yè)務(wù)切換至高毛利業(yè)務(wù)的天然動(dòng)機(jī)，更何況物流與零售之間天然存在緊密的聯(lián)系，按照教科書的理論，零售甚至是物流的一部分，是整個(gè)物流通路的最末端。

　　王衛(wèi)也曾自述：“其實(shí)一個(gè)快遞公司進(jìn)入跨行業(yè)發(fā)展領(lǐng)域之后，就意味著上了一個(gè)臺(tái)階。我認(rèn)為一個(gè)快遞企業(yè)有兩個(gè)階段，一個(gè)是跨行業(yè)發(fā)展，一個(gè)是跨國(guó)家發(fā)展。如果能做到這兩點(diǎn)的話，那就意味著它已經(jīng)開(kāi)始進(jìn)入國(guó)際公司的門檻。”

　　但理想照進(jìn)現(xiàn)實(shí)往往都是殘酷的，順豐優(yōu)選業(yè)務(wù)的失敗足夠?qū)懭肷虡I(yè)教科書。

　　僅以管理層的變化而言，順豐優(yōu)選成立的前6年中七度易帥，2015年，時(shí)任順豐優(yōu)選負(fù)責(zé)人的崔曉琦在參加某論壇時(shí)公開(kāi)表示：“生鮮電商實(shí)在難做，做生鮮，有親爹也難。”

　　在業(yè)務(wù)層面，當(dāng)時(shí)順豐優(yōu)選的介紹是“全球美食、產(chǎn)地直采、全程冷鏈、順豐配送”，這足以表明順豐對(duì)這一業(yè)務(wù)的重視，但這同樣也桎梏了順豐的發(fā)展。

　　全球美食與產(chǎn)地直采，聽(tīng)起來(lái)對(duì)消費(fèi)者有極強(qiáng)的吸引力，因?yàn)檫@意味著海量的SKU與極富競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格，難以形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)，對(duì)供應(yīng)鏈層面巨大的管理難題。

　　當(dāng)訂單量不足時(shí)，所謂的“產(chǎn)地直采”壓根就是個(gè)無(wú)法完成的偽命題，哪怕是如今以農(nóng)產(chǎn)品著稱的拼多多，也僅僅能做到部分品類的源頭直采，生鮮市場(chǎng)的規(guī)模之龐大、物流價(jià)值之高可見(jiàn)一斑。

　　最后的結(jié)果也的確如此，2017年左右，在順豐借殼上市的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，公司剝離電商零售業(yè)務(wù)。物流公司參與零售的規(guī)劃被證明行不通。如果順豐都無(wú)法在零售方面取得突破，那么對(duì)于其他物流公司來(lái)說(shuō)，就更是一個(gè)被證偽的“轉(zhuǎn)型方向”。

　　物流公司在生鮮價(jià)值鏈中分得一杯羹，一定是依靠物流本身的價(jià)值。

　　02

　　從優(yōu)選開(kāi)始的冷鏈經(jīng)驗(yàn)

　　“從優(yōu)選出發(fā)建立在倉(cāng)儲(chǔ)和配送末端方面的經(jīng)驗(yàn)，未來(lái)也可能成為集團(tuán)新的增長(zhǎng)點(diǎn)之一。”

　　順豐優(yōu)選沒(méi)有成功的另一大難點(diǎn)，在于過(guò)去很多年時(shí)間里，全社會(huì)范圍內(nèi)的冷鏈等基礎(chǔ)設(shè)施尚不完備——生鮮電商生意有很大的一塊成本是冷鏈的倉(cāng)儲(chǔ)和物流，這塊的成本遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)電商。

　　比如好的冷庫(kù)一般需要六個(gè)溫區(qū)，因?yàn)樗�果、凍品等產(chǎn)品需要存放于不同的溫區(qū)，即使如此，各產(chǎn)品依舊會(huì)有不小的損耗，有業(yè)內(nèi)人士透露，損耗能控制在兩三個(gè)點(diǎn)已經(jīng)很厲害了。

　　時(shí)至今日，冷鏈基礎(chǔ)設(shè)施不完備的現(xiàn)狀依然沒(méi)有好轉(zhuǎn)。以很火的社區(qū)團(tuán)購(gòu)為例，近期各大平臺(tái)的單量下滑的都很厲害，一方面是政策對(duì)補(bǔ)貼傾銷措施的限制，另一方面則是夏天生鮮的倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸問(wèn)題難以解決。

　　順豐等三方服務(wù)公司正試圖解決這一問(wèn)題。順豐副總裁李東起曾言：“從優(yōu)選出發(fā)建立在倉(cāng)儲(chǔ)和配送末端方面的經(jīng)驗(yàn)，未來(lái)也可能成為集團(tuán)新的增長(zhǎng)點(diǎn)之一。”

　　雖然生鮮電商業(yè)務(wù)難言成功，但實(shí)際踩過(guò)一次坑之后，順豐確實(shí)比其他企業(yè)更早意識(shí)到生鮮物流的問(wèn)題。

　　舉個(gè)例子，大多數(shù)人有快遞“最后一公里”痛點(diǎn)這樣的認(rèn)知，即在快遞送到最后一公里時(shí)，快遞人員送貨時(shí)間沖突、效率低下、成本高昂已成為制約行業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。

　　鮮為人知的是，生鮮電商物流行業(yè)還存在“第一公里”痛點(diǎn)，因?yàn)橹袊?guó)農(nóng)產(chǎn)品供給具有碎片化、分散化分布的特點(diǎn)，所以在第一公里的攬收過(guò)程中，如何匹配農(nóng)產(chǎn)品供給碎片化分布也極為關(guān)鍵，“第一公里”攬收相比“最后一公里”配送是更大痛點(diǎn)。

　　比如在山東濰坊市，從事櫻桃種植的多為個(gè)體農(nóng)戶，但由于種植量小無(wú)法實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，同時(shí)快遞企業(yè)沒(méi)有深入村鎮(zhèn)，也讓櫻桃無(wú)法順利“走出去”。

　　順豐在這一層面則做了不少布局。在山東的櫻桃產(chǎn)區(qū)，順豐在核心主產(chǎn)區(qū)臨朐加設(shè)占地1萬(wàn)平方米的大型櫻桃預(yù)處理中心。前端以專業(yè)尺寸測(cè)量與糖度檢測(cè)，對(duì)果品進(jìn)行分級(jí);中端通過(guò)一件代發(fā)幫助電商客戶降低成本支出;末端則提供由順豐量身訂制的自動(dòng)化包裝服務(wù)。

　　03

　　供應(yīng)鏈遠(yuǎn)景

　　順豐關(guān)于供應(yīng)鏈的夢(mèng)想，不僅需要支出，也同樣需要時(shí)間驗(yàn)證。

　　生鮮對(duì)于順豐來(lái)說(shuō)，還不是一塊大規(guī)模收入。2020年，其冷運(yùn)及醫(yī)藥業(yè)務(wù)的營(yíng)收僅為64億元，而快遞業(yè)務(wù)的營(yíng)收超千億元。

　　雖然消費(fèi)者在選購(gòu)生鮮商品時(shí)更傾向于選擇順豐，但較高的運(yùn)費(fèi)價(jià)格一直是橫在消費(fèi)者面前的難題，在規(guī)模經(jīng)濟(jì)變得明顯之前，這塊業(yè)務(wù)的爆發(fā)尚需時(shí)日。

　　順豐更大的故事在于供應(yīng)鏈。如王衛(wèi)所言：“順豐未來(lái)致力于提供綜合物流服務(wù)，所針對(duì)的不是4000億傳統(tǒng)快件市場(chǎng)，而是12萬(wàn)億大物流市場(chǎng)。”

　　以此再看其生鮮業(yè)務(wù)，我們又能發(fā)現(xiàn)一些有意思的東西。

　　一是順豐極度講究生鮮產(chǎn)品的包裝，對(duì)應(yīng)不同的水果類型，順豐研發(fā)了不同的專屬包裝，并且在溫度控制方面進(jìn)行投入。

　　在包裝上耗費(fèi)這么大精力似乎難以理解，但若以其“基于物流的商業(yè)伙伴”這樣的定位來(lái)看，包裝則是其輸出業(yè)務(wù)能力的切入點(diǎn)，而這也是之后衍生發(fā)力供應(yīng)鏈必不可少的部分。

　　二是前文所述的預(yù)處理中心，不同品類有著截然不同的預(yù)處理痛點(diǎn)，比如水蜜桃怕擠壓，西瓜怕破碎等，通過(guò)預(yù)處理中心，順豐能將非標(biāo)的生鮮變成標(biāo)準(zhǔn)化商品，進(jìn)而提高流通效能。

　　不過(guò)與供應(yīng)鏈故事同時(shí)出現(xiàn)的，則是高企的資本開(kāi)支。這也是資本市場(chǎng)對(duì)順豐的另一大質(zhì)疑，但按順豐過(guò)去的幾輪資本開(kāi)支高峰來(lái)看，組建規(guī)模機(jī)隊(duì)、全球業(yè)務(wù)擴(kuò)張等動(dòng)作在消耗了資本支出之后，也的確推動(dòng)了其凈利潤(rùn)的提升。

　　而順豐關(guān)于供應(yīng)鏈的夢(mèng)想，不僅需要支出，也同樣需要時(shí)間驗(yàn)證。如今如火如荼的生鮮大戰(zhàn)，在催了消費(fèi)者的水果蔬菜快運(yùn)需求的同時(shí)，也在倒逼順豐以更大的可能，去完善自己的冷鏈體系，服務(wù)用戶的即時(shí)性生鮮需求。

　　“日啖荔枝三百顆”和“一騎紅塵妃子笑”是人民群眾真實(shí)的需求，也是愿意為其買單的消費(fèi)場(chǎng)景。完成基礎(chǔ)設(shè)施、運(yùn)力建設(shè)與服務(wù)能力，是在這場(chǎng)生鮮消費(fèi)變革中占據(jù)先機(jī)的前提。

　　財(cái)經(jīng)作家喬希·貝諾夫認(rèn)為，企業(yè)發(fā)展要認(rèn)清自己的長(zhǎng)處，你的優(yōu)點(diǎn)決定了下一步的發(fā)展方向。“如果企業(yè)的特長(zhǎng)是與客戶有良好的關(guān)系和互動(dòng)，那么下一步的重點(diǎn)，應(yīng)該是還可以為客戶提供什么服務(wù)，以擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)范圍。”

　　非常適合順豐的一段描述。

　　04

　　寫在最后

　　大多數(shù)人在觀察物流行業(yè)時(shí)，會(huì)錯(cuò)把快遞甚至是電商快遞認(rèn)為是物流最重要的市場(chǎng)。但實(shí)際上物流市場(chǎng)規(guī)模之大，涵蓋了商品生產(chǎn)過(guò)程的全周期，從原材料入廠，從廠房到倉(cāng)庫(kù)，從倉(cāng)庫(kù)到配送，再?gòu)呐渌偷娇爝f，每一個(gè)環(huán)節(jié)都需要有專業(yè)的大型物流公司進(jìn)行覆蓋。

　　對(duì)于一家綜合性的物流公司來(lái)說(shuō)，把所有注意力、企業(yè)能力建設(shè)都放在快遞端，相當(dāng)于把自己置身于危險(xiǎn)之中，因?yàn)殡娚碳�的上游，是�?qiáng)勢(shì)無(wú)比的電商巨頭，電商巨頭難以接受快遞公司高價(jià)格、高利潤(rùn)的情況出現(xiàn)——這樣會(huì)降低平臺(tái)商品的吸引力。

　　但從電商這點(diǎn)事身上把視線挪開(kāi)后，會(huì)發(fā)現(xiàn)整個(gè)物流市場(chǎng)豁然開(kāi)朗：大型制造業(yè)企業(yè)需要綜合實(shí)力雄厚的第三方物流公司作為合作伙伴;生鮮冷鏈、產(chǎn)地源頭方面也有太多可以發(fā)掘的市場(chǎng)空間。

　　這些都是順豐已經(jīng)在做，或者有機(jī)會(huì)去推進(jìn)的增量業(yè)務(wù)。

　　2020年4月初的股東會(huì)上，順豐董事長(zhǎng)就一季報(bào)業(yè)績(jī)問(wèn)題公開(kāi)道歉，稱“第一季度沒(méi)有經(jīng)營(yíng)好”。同一時(shí)間，順豐股價(jià)持續(xù)大幅下跌，相比最高價(jià)時(shí)期整體跌幅超過(guò)了46%，這不是順豐上市之后最大的跌幅，卻是其上市之后面對(duì)的第一次嚴(yán)重問(wèn)題。王衛(wèi)將如何帶領(lǐng)順豐化解危局，值得所有投資者關(guān)注。