困局中的生鮮電商翻身仗

　　人聲鼎沸、熙熙攘攘的菜市場(chǎng)，曾經(jīng)是每個(gè)城市最具煙火氣的日常象征。然而，一場(chǎng)疫情之后人們突然發(fā)現(xiàn)，坐在家里動(dòng)動(dòng)手指點(diǎn)擊下單，居然也能買到干凈新鮮的瓜果蔬菜了。越來越多的人們意識(shí)到，能不能更及時(shí)更方便地實(shí)現(xiàn)“生鮮自由”，已經(jīng)成了一座城市智能程度、宜居程度的最佳象征。

　　買菜這件小事，給了消費(fèi)者日新月異的不同體驗(yàn)，但在生死線上掙扎已久的生鮮電商，卻各有各的心酸。

　　01貼身近戰(zhàn)，生鮮電商競(jìng)爭(zhēng)空中樓閣

　　繞開多多買菜、美團(tuán)買菜、盒馬鮮生等一眾巨頭，每日優(yōu)鮮與叮咚買菜在同一天率先提交IPO招股書赴美上市，實(shí)在是近期生鮮電商吸金戰(zhàn)中最戲劇性的事件。

　　查看兩家公司招股書，一個(gè)難以忽視的信息卻戳破了生鮮電商越漲越大的增長(zhǎng)泡沫——飛速燒錢、持續(xù)虧損，前置倉(cāng)遠(yuǎn)未跑通盈利渠道。

　　2018年到2020年，每日優(yōu)鮮的虧損幅度逐年下調(diào)，但離整體盈利尚有距離，調(diào)整后凈虧損分別為22.2億、27.8億、15.9億，調(diào)整后凈虧損率分別為62.5%、46.3%、25.9%。2019年到2020年，叮咚買菜的凈虧損則大幅上升，分別為18.7億元、31.8億元，凈虧損率分別為48.3%和28.0%。

　　每日優(yōu)鮮的困境，是掙扎于過高的履約成本之中。招股書數(shù)據(jù)顯示，每日優(yōu)鮮2018年-2020年履約成本分別為12.393億元、18.330億元、15.769億元，占公司當(dāng)期營(yíng)業(yè)收入的比例分別為34.9%、30.5%、25.7%。著力于對(duì)采購(gòu)成本和履約成本的優(yōu)化，讓每日優(yōu)鮮放松了對(duì)市場(chǎng)占有率的追求，隨之而來的則是收入增長(zhǎng)明顯開始乏力。一位每日優(yōu)鮮離職員工就曾透露，每日生鮮內(nèi)部管理比較混亂，資本效率低，相比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手投入產(chǎn)出比不高，所以資本的態(tài)度有了轉(zhuǎn)變，被叮咚買菜與樸樸超市等后來者趕上。

　　數(shù)據(jù)顯示，每日優(yōu)鮮凈收入總額從2018年的35.5億元，增至2019年的60.0億元，到了2020年，數(shù)據(jù)增至61.3億元人民幣，年均增長(zhǎng)率僅有35.59%。進(jìn)入2021年之后，Q1的凈收入總額僅有15.3億元，較2020同期的16.9億元，還收縮了9.47%。而叮咚買菜2019年、營(yíng)收為38.8億元，2020年暴漲至113.36億元，如此大的增幅已讓每日優(yōu)鮮望塵莫及。

　　叮咚買菜的“后來居上”，則是鐵了心要走虧損換規(guī)模的路子。2019年，叮咚買菜營(yíng)收僅為每日優(yōu)鮮的六成，今年第一季度，其營(yíng)收已達(dá)每日優(yōu)鮮的2.5倍。目前，叮咚買菜已在全國(guó)范圍內(nèi)31個(gè)城市建設(shè)了近1000個(gè)前置倉(cāng)，其中5個(gè)城市實(shí)現(xiàn)并保持了每月超過1億元GMV的數(shù)據(jù)。網(wǎng)上有業(yè)內(nèi)人士稱，叮咚買菜去年6月幾乎每單都虧損，從大倉(cāng)到前置倉(cāng)，每一單大概虧4-5元，還不算總部的運(yùn)營(yíng)和營(yíng)銷成本。以上海為例，平均每周的訂單數(shù)量是65萬單，按照一單5元計(jì)算，一周的虧損就是325萬元。同時(shí)不斷開新城，增加地推成本、建倉(cāng)成本，更增加了叮咚買菜的履約成本和虧損幅度。

　　每日優(yōu)鮮成立七年，融資十一輪，叮咚買菜成立四年，融資十輪。但前者融資大多集中于2014-2018年，在2019年沒有一筆公開融資記錄，因此導(dǎo)致次年投入縮減，直到2020年才獲得由中金資本牽頭，近25億元人民幣的融資。后者在今年4月獲得7億美元D輪融資前，也已經(jīng)一年多未有公開融資。

　　不難看出，前置倉(cāng)雖是生鮮電商行業(yè)最受資本青睞的商業(yè)模式，但在“血淋淋”的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)面前，兩家公司激烈競(jìng)爭(zhēng)的似乎只是一個(gè)搖搖欲墜的空中樓閣。

　　02 艱難求生，生鮮電商難在何處?

　　生鮮電商這塊“骨頭”有多硬，看有多少曾經(jīng)備受矚目的優(yōu)等生轟然倒下就知道了。

　　2005年，易果生鮮首當(dāng)其沖殺入了生鮮電商賽道。十幾年的時(shí)間里，B2C、O2O、C2C各種嘗試層出不窮，但如呆蘿卜、你我您等明星都在資本熱捧后迅速折戟，易果生鮮也與去年自愿破產(chǎn)重組，裁員、倒閉、資金鏈斷裂一時(shí)成為行業(yè)常態(tài)。

　　高成本、低毛利、需求分散、供應(yīng)鏈長(zhǎng)等特點(diǎn)，注定了生鮮電商不是條好走的路子。電子商務(wù)研究中心曾統(tǒng)計(jì)，在生鮮電商行業(yè)里，88%處于虧損，7%處于巨額虧損，只有1%能實(shí)現(xiàn)盈利。大把大把的錢燒完了，消費(fèi)者反響卻始終不溫不火，野心勃勃的創(chuàng)業(yè)者只能黯然退場(chǎng)。

　　與重資產(chǎn)的前置倉(cāng)不同的是，賽道內(nèi)的另一批玩家——相對(duì)輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的平臺(tái)到家模式前期投入成本要低得多，但也賺不到更多的油水，同時(shí)在服務(wù)上缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，在生鮮電商的賽道中同樣算不上順風(fēng)順?biāo)��?/p>

　　大平臺(tái)匯聚流量的超強(qiáng)能力，和線下超商原來的品牌效應(yīng)，是平臺(tái)到家模式最大的優(yōu)勢(shì)。據(jù)Fastdata極數(shù)數(shù)據(jù)顯示，2020年6月生鮮及新零售平臺(tái)活躍用戶數(shù)排行中，京東到家與多點(diǎn)月活用戶超兩千萬，分別為2401萬及2112億，穩(wěn)居第一梯隊(duì)，并與以1524萬活躍用戶數(shù)排名第三的每日優(yōu)鮮拉開一段距離。

　　然而，即使無需巨大的資產(chǎn)投入，還天生“自帶流量”，對(duì)O2O平臺(tái)而言，抽傭扣點(diǎn)的商業(yè)化模式盈利難度也不低。以京東到家為例，其收入主要分為三部分：第一部分是入駐企業(yè)繳納的使用費(fèi)與保證金，分別是6000元/年以及6w元;第二部分是入駐商家的銷售扣點(diǎn)，一般是5%-10%;第三部分是向消費(fèi)者收取的運(yùn)費(fèi)，每單 2 - 8 元。假設(shè)京東到家對(duì)某連鎖超市每單收取7%的扣點(diǎn)，對(duì)用戶收取4元的配送費(fèi)，每單履約人工成本為5.3元(參考美團(tuán)外賣)，后臺(tái)管理費(fèi)用為3元，設(shè)備攤銷1元，則客單價(jià)需要達(dá)到75.6元/單才能實(shí)現(xiàn)盈虧平衡，而目前其客單價(jià)顯然難以達(dá)到該水平。

　　既然是合作，就一定會(huì)有摩擦，平臺(tái)到家模式的困境正來源于此。實(shí)體店揀貨效率參差不齊，但生鮮要求系統(tǒng)化集約化的揀貨配送體系以滿足時(shí)效需求;實(shí)體店需要匯聚人流形成消費(fèi)，而平臺(tái)又渴望更多地分流客戶;同時(shí)，由于商家的入駐門檻較低，平臺(tái)在貨品質(zhì)量、配送效率上的把控難度更大，也因而在配送時(shí)長(zhǎng)、起送價(jià)格等方面的競(jìng)爭(zhēng)力難以提升。

　　03從轉(zhuǎn)型到牽手，生鮮電商積極求變

　　一邊是潛力巨大的消費(fèi)市場(chǎng)和不斷涌入的真金白銀，一邊是尚未解決的變現(xiàn)瓶頸和難以為繼的燒錢戰(zhàn)略，機(jī)遇與壓力之下，生鮮電商里的玩家們不可避免地開始轉(zhuǎn)型求變。

　　對(duì)于燒錢無止境的前置倉(cāng)模式而言，想把主營(yíng)業(yè)務(wù)繼續(xù)做下去，還是得靠外部輸血，但兩大龍頭企業(yè)戰(zhàn)略方向已經(jīng)悄悄開始分化。

　　根據(jù)招股書，每日優(yōu)鮮將把募得資金的50%用于前置倉(cāng)零售業(yè)務(wù)的升級(jí)，20%用于拓展智能菜場(chǎng)業(yè)務(wù)，20%用于發(fā)展零售云業(yè)務(wù)。截至2021年5月31日，每日優(yōu)鮮已與14個(gè)城市的54家菜市場(chǎng)簽訂運(yùn)營(yíng)協(xié)議，并已在10個(gè)城市的33家菜市場(chǎng)開展運(yùn)營(yíng)。與菜市場(chǎng)直接合作，暗示著每日優(yōu)鮮已經(jīng)開始將目光轉(zhuǎn)向B端，借此實(shí)現(xiàn)從垂直電商向平臺(tái)化的發(fā)展路徑。不過，美團(tuán)、餓了么自2019年便開始涉足改造菜市場(chǎng)的業(yè)務(wù)，今年3月，京東也開始插足多家傳統(tǒng)菜市場(chǎng)的改造業(yè)，勁敵當(dāng)前，每日優(yōu)鮮的這條轉(zhuǎn)型之路不可謂不艱辛。

　　叮咚買菜則表示將把募得資金的50%用于提高現(xiàn)有市場(chǎng)的滲透率和新市場(chǎng)的拓展，30%投資于上游采購(gòu)能力，10%用于投資技術(shù)和供應(yīng)鏈系統(tǒng)。繼續(xù)追求規(guī)模效益，尋求主業(yè)盈利，叮咚買菜選擇了“一條道走到黑”。燒錢何時(shí)是個(gè)頭?對(duì)叮咚買菜而言，或許短期內(nèi)還無法給出答案。

　　對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力較弱的平臺(tái)到家模式而言，水果蔬菜毛利率低，價(jià)格差異化小，圍繞生鮮核心品類做關(guān)聯(lián)性拓展，生鮮引流，百貨賺錢才是最終目標(biāo)。

　　京東到家最近的大動(dòng)作是宣布向大家電品類擴(kuò)展，未來可實(shí)現(xiàn)下單冰箱電視6小時(shí)內(nèi)送上門。若是能將供應(yīng)鏈順利打通，大家電當(dāng)日達(dá)成為現(xiàn)實(shí)并不困難。但低消費(fèi)需求的大小家電能否為其帶來預(yù)想中的利潤(rùn)，品類過多又會(huì)否因?yàn)?ldquo;多而不精”讓其在垂直平臺(tái)前進(jìn)一步喪失競(jìng)爭(zhēng)力?對(duì)亟待轉(zhuǎn)型的生鮮平臺(tái)而言，還有太多難題需要解決。

　　除此之外，不同平臺(tái)之間也開始“報(bào)團(tuán)取暖”了。4月22日，每日優(yōu)鮮宣布與京東到家達(dá)成合作，同時(shí)還將通過“物競(jìng)天擇”項(xiàng)目同步上線京東。每日優(yōu)鮮獲得配送運(yùn)力補(bǔ)充，京東到家進(jìn)一步擴(kuò)展供應(yīng)鏈渠道，補(bǔ)齊商超線上履約的短板，兩大巨頭放棄競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)為合作，尋求利益最大化，看起來是個(gè)雙贏的選擇。

　　不難想到的是，巨頭之間也有各自的利益點(diǎn)，數(shù)據(jù)能放開多少，流量扶持多少，影響著雙方的契合度。因此，幾大平臺(tái)之間的合作究竟能有多大的誠(chéng)意和深度，很大程度上將決定生鮮電商日后的發(fā)展走向。

　　在兩大巨頭爭(zhēng)先上市之外，今年2月，興盛優(yōu)選獲得D輪30億美元融資，4月十薈團(tuán)完成了新一輪高達(dá)7.5億美元融資。資本的輸血還在滾滾而來，對(duì)生鮮電商而言，通過上市融資獲得更多資金，或許才能有機(jī)會(huì)進(jìn)一步完善供應(yīng)鏈，挖掘更多的貨源，培養(yǎng)更多樣化的品牌，從而實(shí)現(xiàn)良性循環(huán)，推動(dòng)平臺(tái)的正向發(fā)展。

　　無論押寶規(guī)模優(yōu)勢(shì)，尋求商業(yè)轉(zhuǎn)變，還是發(fā)展新技術(shù)、拉攏新用戶、尋找新市場(chǎng)，對(duì)生鮮電商而言，賺錢都是現(xiàn)在的首要目標(biāo)。盈利痛點(diǎn)尚未解決，緊抓資本“嗷嗷待哺”的生鮮電商，或許還將在困局中繼續(xù)艱難求生。