國美們的“無解”零售棋局

　　對于彼時蒸蒸日上的零售巨頭國美來說，2008年是一個命運(yùn)轉(zhuǎn)折點(diǎn)，這一年，國美創(chuàng)始人黃光裕因操縱股價罪被調(diào)查，隨后入獄�；剡^頭來看，彼時的國美不僅失去了黃光裕，也同樣失去了國美電商的未來。

　　黃光裕入獄前，國美系資本矩陣估值近千億，大概是阿里、騰訊的總和，而到了2020年6月黃光裕歸來時，阿里GMV已超過7萬億，而國美市值卻不到阿里、騰訊市值的零頭。

　　國美究竟錯過了什么?為什么作為曾經(jīng)傳統(tǒng)零售業(yè)的巨頭最終沒落至此，我們不妨以流量為主線，深入窺探一番。

　　增長中的“迷失”

　　管窺中國現(xiàn)代商業(yè)短暫的發(fā)展史，不難發(fā)現(xiàn)其演變過程中與宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢的內(nèi)在聯(lián)系。

　　用互聯(lián)網(wǎng)的術(shù)語來講，就是商業(yè)增長離不開紅利。

　　早期國美的成功離不開這一如今世人皆知的商業(yè)定律，把它拆分開來，大致上有核心三點(diǎn)：

　　1、增量市場2、營銷(流量)3、規(guī)�；瘮U(kuò)張

　　2005年到2008年，中國加入WTO的紅利開始在國內(nèi)消費(fèi)市場爆發(fā)。這樣的紅利帶來兩個重要的影響。

　　在需求端，13億人口的購買力亟待釋放，隨著人們生活水平的逐漸提高，整個消費(fèi)市場都處在一個增量增長階段。在供給端，同時國內(nèi)已經(jīng)建立起一個基本完備的工業(yè)體系，國貨產(chǎn)品特別是家電產(chǎn)品迎來了一輪消費(fèi)上的爆發(fā)。

　　需求端和供給的爆發(fā)式增長，使得市場急需一種高效的匹配供需的市場化機(jī)制，對于這個問題，黃光裕給出了解法：連鎖零售。

　　用如今互聯(lián)網(wǎng)化的語境去理解，連鎖零售其實(shí)就是早期的規(guī)模化供需匹配。

　　一方面，國美通過線下門店的流量和服務(wù)，來獲得品牌渠道的低價供貨，另一方面，通過在全國各地建立門店，國美能夠規(guī)�；�的聚集流量，規(guī)�；�需求+規(guī)模化供給的體系下，國美得以源源不斷的賺取價格差帶來的收益。

　　那么對于追求坪效的線下連鎖來說，黃光裕是如何兼顧規(guī)模擴(kuò)張與重資產(chǎn)模式這對不可調(diào)和矛盾的?

　　關(guān)鍵在于兩點(diǎn)，一是總流量的不斷增長。

　　在營銷投入上，國美毫不猶豫，比如有媒體報(bào)道，在成都曾經(jīng)國美每月固定的廣宣費(fèi)一度高達(dá)40萬元。區(qū)域化的規(guī)模投放導(dǎo)致的結(jié)果則是流量源源不斷的導(dǎo)向國美零售店，市場的大盤不斷增長。

　　在增量市場中，營銷投入的結(jié)果就是用戶規(guī)模(用戶池)的增長。

　　一方面，用戶增長的過程中，國美品牌口碑不斷積累，在供應(yīng)端國美得以用更低的供應(yīng)價格從品牌方進(jìn)貨，形成良性循環(huán)。有一個細(xì)節(jié)可以佐證當(dāng)時國美的議價能力有多強(qiáng)，彼時，不少百貨商店都從國美進(jìn)貨。

　　二是，源源不斷的現(xiàn)金流。

　　高增長帶來的結(jié)果就是現(xiàn)金流不斷涌入，彼時，金融消費(fèi)還不流行，居民負(fù)債率也不高，銷售實(shí)物很容易帶來正向的現(xiàn)金流。通過現(xiàn)金流差價跑馬圈地，實(shí)現(xiàn)快速規(guī)�；�。

　　只要遵循總流量增長>現(xiàn)金流增量>規(guī)�；�投入的原則，那么企業(yè)便可以持續(xù)的規(guī)�；瘮U(kuò)張。

　　在增量市場中，國美的打法可謂是頗為高效的，這與拼多多一直以來的核心策略類似，只要增長空間在，規(guī)模增長的重要性遠(yuǎn)大于短期內(nèi)的盈利。這也是現(xiàn)在很多互聯(lián)網(wǎng)公司的“以時間換空間”的玩法核心要義。

　　“成也蕭何敗也蕭何”。

　　在商業(yè)競爭中，有時打敗自己的不是對手的優(yōu)勢，反而是自己的優(yōu)勢。比如英特爾與AMD的競爭中，反而是因?yàn)樵?0nm制程上的優(yōu)勢，使得英特爾缺乏更高制程的工藝的研發(fā)動力，使得AMD在產(chǎn)品力上后來居上。

　　零售行業(yè)也是如此。

　　黃光裕入獄的2008年，零售行業(yè)底層商業(yè)邏輯發(fā)生了改變。線上成為主流之后，國美沒能抓住線上化的機(jī)遇，以往的線下規(guī)模優(yōu)勢，變成沉重的轉(zhuǎn)型負(fù)擔(dān)。

　　彼時之蜜糖，今日之毒藥。誰也沒能料到，當(dāng)年成就國美的三要素，如今卻成為了國美止步不前的最大阻礙。

　　國美在過去衰落的過程中主要的問題在于，增長總會見頂，存量市場終將到來，而且線下連鎖模式有很明顯的天花板。

　　天花板1:線下市場的規(guī)模化效率相對較低

　　電商的興起改變了零售行業(yè)競爭的維度，相較于數(shù)十萬投入下的門店，互聯(lián)網(wǎng)建站運(yùn)營的成本和觸達(dá)的規(guī)模顯然更高。換言之，相比國美，由于更低的運(yùn)營成本使得淘寶、京東能夠在C端價格不漲的前提下給品牌商更多的利潤空間。

　　天花板2:連鎖模式下，規(guī)�；�流量獲取的效率不夠高

　　從營銷上來看，電商對于B端的意義之一在于降低了營銷的門檻和成本，簡而言之，規(guī)模化流量獲取的效率更高了。

　　舉個例子，電商營銷是要精確計(jì)算ROI的，有著明確的單位獲客成本。但對于連鎖模式而言，大水漫灌式的品牌營銷，流量獲取效率其實(shí)并不高，再加上門店面積物理限制，流量增長的效率很難有質(zhì)的提升。

　　天花板3:規(guī)�；瘞�來的重資產(chǎn)、重模式在增量市場是生產(chǎn)資料，存量市場則是資產(chǎn)負(fù)擔(dān)。

　　零售是十分講究坪效的，坪效就是門店單位面積產(chǎn)生的銷售額，增量時代線下門店的坪效是有上限的，因此，門店越多規(guī)模越大，總的坪效就越高，這樣的情況下，重模式、重資產(chǎn)本身就是不可或缺的生產(chǎn)資料。

　　存量時代，門店坪效降低了，規(guī)模化的重資產(chǎn)反而降低了商業(yè)效率，這也是為什么一些重模式的行業(yè)都會經(jīng)過一個規(guī)模化擴(kuò)張到合理收縮的過程，最終維持在一個資產(chǎn)投入與收益的合理范圍。

　　這也是為什么電商能夠最終興起，因?yàn)殡娚瘫旧硎禽p資產(chǎn)模式，整體上資本投入的ROI更高，資產(chǎn)負(fù)擔(dān)也就更小。

　　流量時代的轉(zhuǎn)折

　　國美不是唯一一家不適應(yīng)零售商業(yè)變化的企業(yè)，同樣的還有蘇寧、紅星美凱龍。

　　以蘇寧為例，今年第一季度，公司負(fù)債高達(dá)1570億元，今年上半年，蘇寧營業(yè)收入同比下降20.91%，至936.57億元。

　　這些企業(yè)面臨的一個共同特點(diǎn)是，多年打造的精巧商業(yè)結(jié)構(gòu)被以流量為核心的供需分配機(jī)制打破了。

　　說人話就是，核心的商業(yè)模式過時了。

　　互聯(lián)網(wǎng)怪盜團(tuán)團(tuán)長裴培曾經(jīng)提出一個觀點(diǎn)：“互聯(lián)網(wǎng)平臺的‘征稅權(quán)’是超額收益的核心來源”。

　　如果說，過去國美、蘇寧、紅星美凱龍等企業(yè)的商業(yè)模式，本質(zhì)上都是通過建立一個交易市場，向品牌“收租”，互聯(lián)網(wǎng)平臺們則是通過自身搭建起的基礎(chǔ)設(shè)施，向每筆發(fā)生的交易“征稅”。

　　從這個角度來看，國美、蘇寧們的衰落不僅僅是因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)而失去了對品牌的流量分發(fā)權(quán)，零售平臺的“征稅權(quán)”也逐漸替代了過去的“流量收租權(quán)”。

　　直到阿里、京東上市并成為零售業(yè)的巨頭之后，國美們幡然醒悟，但可惜的是，國美的移動時代轉(zhuǎn)型，來的太晚。

　　2020年是關(guān)鍵的一年，這一年，國美全年?duì)I收441.9億，凈虧損同比增加了63%，來到69.94億，連續(xù)虧損之下，累計(jì)虧損金額來到149.2億元。

　　線下業(yè)務(wù)方面，超過1200家門店全年銷售收入下跌了21.3%，為779億元，占到總營收的85.9%。

　　數(shù)據(jù)背后，透露出兩點(diǎn)：1、直到現(xiàn)在國美線上業(yè)務(wù)仍然沒有成長起來。2、國美債務(wù)壓力越發(fā)沉重。

　　反映在資本市場，去年4月份，拼多多認(rèn)購國美2億美元可轉(zhuǎn)債，5月份，京東宣布戰(zhàn)略投資國美零售，以1億美元認(rèn)購國美零售發(fā)行的境外可轉(zhuǎn)債。

　　資本上的動作，一方面是為了緩解債務(wù)壓力，另一方面，國美似乎把線上業(yè)務(wù)寄托于與京東、拼多多，畢竟后者有豐富的線上運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，也有自身龐大的流量池。

　　這樣的選擇不是沒有先例的。據(jù)天眼查App融資信息顯示，2016年，阿里283億人民幣戰(zhàn)略投資蘇寧，并對后來蘇寧線上業(yè)務(wù)的發(fā)展起到了促進(jìn)作用。

　　從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)上來看，2019年，國美零售總營收為1361.1億元，同比下滑了7.57%，凈虧近26億元，另一邊，有著阿里扶持的蘇寧易購，2019年全年?duì)I業(yè)收入2692.29億元，歸母凈利潤98.43億元。

　　債務(wù)重壓之下，國美被迫加快轉(zhuǎn)型，2020年開始，國美試水直播，開始向娛樂化、社交化的消費(fèi)平臺轉(zhuǎn)型。除此之外，今年1月份，國美App更名“真快樂”。開始平臺化發(fā)展。

　　對于前者，直播確實(shí)是后疫情時代的重要工具，但絕非國美線上業(yè)務(wù)的“靈丹妙藥”。國美真正要面對的問題，是流量來源的問題，如今大家都在談流量，談互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)，但卻又很難意識到流量對于商業(yè)真正的重要性。

　　流量是線上商業(yè)之本，拼多多為什能夠后來居上?不是社交拼團(tuán)的模式多新穎，而是拼多多實(shí)實(shí)在在找到了流量“新大陸”，這是電商業(yè)務(wù)能夠存在并健康發(fā)展的基礎(chǔ)。

　　直播為什么對淘寶、京東、拼多多意義重大，因?yàn)樗麄円呀?jīng)有了龐大的用戶池(流量池)，強(qiáng)用戶習(xí)慣下，平臺自帶流量屬性。

　　一言以蔽之，直播對于電商來說是一個流量激活工具，而非流量獲取工具。國美需要不只是一個工具，它需要的是像拼多多那樣，找到一個新的“流量大陸”。

　　一方面，國美專注的家電作為低頻的消費(fèi)品類，線下很難帶動線上增長，另外，對于缺乏流量造血能力的國美來說，持續(xù)的流量獲取意味著源源不斷的生產(chǎn)成本增加。

　　另外，線上業(yè)務(wù)更名，使得國美的流量生產(chǎn)成本進(jìn)一步增加了。

　　奧卡姆剃刀原理表明，如無必要勿增實(shí)體。事實(shí)上，國美App更名似乎不是聰明的選擇，因?yàn)樗�放棄了國美的品牌價值。從流量的維度來看，這也意味著它需要花更多的流量成本，去宣發(fā)這個新品牌標(biāo)簽，這無形中又增加了廣告、運(yùn)營等其他成本。

　　品牌改名這事兒并不稀奇，比如之前陌陌改名“Hello”目的在于撕掉“約炮”的標(biāo)簽。再比如之前小米更改LOGO引發(fā)熱議，但對于原研哉來說，重新設(shè)計(jì)LOGO的第一任務(wù)就是保留核心品牌資產(chǎn)，這不僅在于品牌調(diào)性的延續(xù)，更在于省去了一大筆用戶認(rèn)知養(yǎng)成的成本。

　　而對于國美來說，某種意義上黃光裕代表著國美過去的輝煌，出獄之后更有可能成為是國美二次騰飛的標(biāo)簽，承載著更多品牌價值激活的意義。

　　但國美App改名之后，卻讓人感到一頭霧水，黃光裕出獄這把牌也打得稀碎。

　　另外，更名“真快樂”之后，如何面對需要支出的用戶認(rèn)知成本，仍然是一個難解的問題。這似乎也從側(cè)面表明，如今的國美仍然沒能掌握流量商業(yè)的真諦，骨子里還是一家傳統(tǒng)零售企業(yè)。

　　在變革中謝幕

　　轉(zhuǎn)型壓力之下，與國美不同，蘇寧走上了“萬達(dá)模式”——多元化擴(kuò)張。或許令張近東沒能想到的是，多元化化擴(kuò)張，為日后的債務(wù)危機(jī)埋下了伏筆。

　　在多元化業(yè)務(wù)的高峰時期，蘇寧集團(tuán)已經(jīng)涵蓋零售、物流、金融、科技、地產(chǎn)、文創(chuàng)、體育、投資八大業(yè)務(wù)板塊。

　　用《讓子彈飛》中的一句臺詞來形容，“步子太大，咔，容易扯著蛋”。

　　多元化擴(kuò)張沒能給蘇寧帶來快速增長，反倒是將蘇寧拖入了債務(wù)泥潭。2018年，蘇寧零售布局生鮮業(yè)務(wù)，2020年累計(jì)開店306家，到了2020年季度，生鮮門店僅剩8家。在便利店業(yè)務(wù)方面，2019年，蘇寧小店虧損已經(jīng)高達(dá)22億元。

　　在體育業(yè)務(wù)板塊，投入5.23億買下江蘇舜天俱樂部，斥資2.36億買下國際米蘭68.5的股份。但根據(jù)國際米蘭財(cái)報(bào)，2018—2019財(cái)年，俱樂部虧損高達(dá)4840萬歐元。

　　此前，江蘇國資成立的新零售基金二期以及阿里、小米、海爾、美的、TCL等產(chǎn)業(yè)投資人成為了蘇寧的新股東。7月12日，蘇寧易購發(fā)布公告，張近東辭任蘇寧易購董事長，在新董事長任命前，由任峻履行董事長職務(wù)。自此，蘇寧債務(wù)危機(jī)告一段落，張近東也失去對蘇寧的絕對控制權(quán)。

　　蘇寧與國美相似的是，在行業(yè)變革的關(guān)鍵時期，兩者在戰(zhàn)略上，都缺乏一種長期戰(zhàn)略穿透能力。

　　什么是長期的戰(zhàn)略穿透能力?實(shí)際上就是企業(yè)組織發(fā)展的過程中，需要圍繞一個明確的長期目標(biāo)，進(jìn)而制定一系列有效的策略，通過三年、五年乃至更長期的執(zhí)行能力去落地的綜合能力。

　　以微軟和百度為例，在移動化轉(zhuǎn)型失敗之后，微軟CEO納德拉重新確立“移動為先，云為先”的戰(zhàn)略方向，通過發(fā)力云計(jì)算業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)了二次增長。百度方面，則是確立AI戰(zhàn)略方向，市值一度破千億。這里面體現(xiàn)的其實(shí)就是一種長期戰(zhàn)略的穿透能力。

　　對于蘇寧而言，多元化的擴(kuò)張是其缺乏戰(zhàn)略穿透力的具象化。對于國美而言，組織架構(gòu)變動帶來的混亂似乎使其難以貫徹有效的長期戰(zhàn)略。

　　影響國美發(fā)展的原因之一，就是黃光裕與陳嘵的權(quán)利之爭。在黃光裕入獄之后，此前國美收購的永樂電器創(chuàng)始人陳曉一度掌權(quán)國美。直到2011年3月9日，國美宣布張大中為公司董事局主席，陳曉以家庭理由退出國美。

　　2020年，國美在人事方面調(diào)動頻繁，任命向海龍為國美在線CEO的同時，還任命張德炬為國美電器公司CEO，林超為國美家公司CEO……今年7月份，有媒體爆料向海龍出任國美在線CEO不到一年已事實(shí)上“離職”。

　　國美、蘇寧們面臨的問題，本質(zhì)上似乎都是一個問題：

　　面對行業(yè)變革都意識到了轉(zhuǎn)型的重要性，但卻在組織架構(gòu)、管理制度等方面，始終落后于整個時代。

　　時代周期下，企業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展，涉及到幾個關(guān)鍵的轉(zhuǎn)變。

　　第一，企業(yè)的轉(zhuǎn)型變革往往是自上而下的，這意味著需要決策層底層思維的改變。

　　商業(yè)的迭代往往是從認(rèn)知迭代開始的。以智能手機(jī)行業(yè)的變革為例，喬布斯之所以建立起以ios為核心移動商業(yè)生態(tài)，是因?yàn)閺囊婚_始就意識到了操作系統(tǒng)作為入口能夠帶來巨大的商業(yè)價值。如果決策層認(rèn)知沒有迭代，那么企業(yè)轉(zhuǎn)型升級便是無源之水。

　　從這個角度來看，無論是國美還是蘇寧，轉(zhuǎn)型失敗的重要原因之一，可能就是缺乏足夠的認(rèn)知迭代。

　　天道輪回，蒼天饒過誰?如今沸沸揚(yáng)揚(yáng)的阿里“陪酒門”背后，可能也透露出以決策為核心的組織架構(gòu)體系，到了一個新的迭代階段，不斷的迭代也是組織的宿命。第二，穿透企業(yè)轉(zhuǎn)型中最重要的變革，是組織架構(gòu)的變革。

　　對于企業(yè)而言，決策思維的迭代帶來的頂層戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)能力，而組織結(jié)構(gòu)的變革，則是對執(zhí)行能力的一次結(jié)構(gòu)性調(diào)整。

　　參考2018年9月30日騰訊第三次組織結(jié)構(gòu)變革，調(diào)整之后的騰訊，有了更多的資源去做B端業(yè)務(wù)，從而能夠把握住產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)增長的機(jī)遇。

　　相較之下，國美的人事變動似乎從一開始就不是圍繞一個明確的核心目標(biāo)而進(jìn)行的，因此，人事變動也很難帶來正向的結(jié)果。

　　第三，最重要的一點(diǎn)，傳統(tǒng)企業(yè)變革的本身是一次決策權(quán)利再分配的過程。

　　企業(yè)轉(zhuǎn)型迭代的難度，不亞于古代改革家推行一項(xiàng)新政的難度。

　　企業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展，必然會涉及權(quán)利的分配、資源的調(diào)度，牽扯到的是業(yè)務(wù)部門甚至派系的利益。這一點(diǎn)可能也是國美沒有勇氣深度變革的原因之一。對于黃光裕而言，失而復(fù)得國美控制權(quán)之后，國美未來的發(fā)展如何，可能遠(yuǎn)沒有外界想象的那么重要。

　　結(jié)語：

　　時代旋律之下，國美的零售棋局幾近無解。C端零售失意雖并非初心，但已然正在成為現(xiàn)實(shí)。不過，時間老人在關(guān)上一扇門的同時，也總會打開一扇窗。或許，對于國美們來說，與其掙扎求生，不如投入巨頭懷抱，轉(zhuǎn)型做B端的供應(yīng)鏈服務(wù)，也許會是更好的選擇。