本地生活戰(zhàn)場論持久戰(zhàn)

　　本地生活這個至今還沒榨出太多油水的生意，過去一年經(jīng)歷了前所未有的變局：抖音布局心動外賣，拼多多加加碼社區(qū)團(tuán)購，美團(tuán)遭遇政策監(jiān)管。

　　強(qiáng)烈的變化反推著玩家們適應(yīng)和變革，行業(yè)演進(jìn)的底層邏輯悄然生變。

　　2月24日晚，阿里巴巴發(fā)布了2022財年第三季度財報——由于多方面的原因，這可能是阿里歷史上最受矚目的一次三季報。而其中尤為引人注意的變化來自于本地生活服務(wù)板塊，餓了么、高德、飛豬首次以同一矩陣入列阿里集團(tuán)財報中。

　　三塊業(yè)務(wù)被更加緊密地放在一起通盤運(yùn)作，前所未有。在巨潮看來，阿里本地生活服務(wù)板塊的變陣事出有因，透露出的信息量非常大。

　　第一，本地生活服務(wù)被阿里巴巴判斷為一場持久戰(zhàn)，競爭遠(yuǎn)未結(jié)束。

　　阿里在此前本地業(yè)務(wù)受挫后不斷調(diào)整戰(zhàn)略攻勢，已經(jīng)做好了長期主義的準(zhǔn)備。這一點(diǎn)從俞永福“拳擊比賽”的比喻中可以得到印證。俞永福在內(nèi)部信中告知員工，本地生活就像是拳擊比賽，雙方需要在長周期中以“點(diǎn)數(shù)”決勝(而不是靠幾拳的力量去KO對手)。

　　這也和本地生活服務(wù)行業(yè)的發(fā)展階段有緊密關(guān)系。艾媒咨詢的數(shù)據(jù)指出，2024年國內(nèi)本地生活的市場規(guī)模將達(dá)到2.8萬億，目前的滲透率僅為12.7%。顯然這個巨大的市場，并且遠(yuǎn)未到達(dá)發(fā)展成熟的階段。

　　第二個信號是，伴隨著線上流量紅利的消失，本地戰(zhàn)場將進(jìn)入生態(tài)競爭階段。

　　可以看到，阿里本地生活已經(jīng)徹底明確了APP矩陣的組織形式，而不是效仿美團(tuán)“流量優(yōu)先”的超級APP路線——此前有不少觀察都認(rèn)為阿里應(yīng)該通過支付寶、餓了么等單一平臺來承載所有本地生活業(yè)務(wù)，阿里也曾有過一些嘗試，但仍然決定采用“飛高了”矩陣的方式服務(wù)不同生活場景，將重點(diǎn)放在了生態(tài)建設(shè)上。

　　阿里這一變陣透出的重要風(fēng)向就是：單一APP承載所有本地生活服務(wù)的方式不適合阿里，也不適合如今已更加復(fù)雜的互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境。

　　從流量集中時代進(jìn)入生態(tài)競爭階段，變化影響的不僅是產(chǎn)業(yè)里的各個玩家，還包括商家、用戶和所有的利益關(guān)聯(lián)方。最終，整個本地生活服務(wù)市場將會被再次塑造。就像所有行業(yè)發(fā)展的早期階段一樣，變化才是唯一不變的。

　　01

　　新生態(tài)之戰(zhàn)

　　美團(tuán)和阿里，兩個主要的行業(yè)頭部玩家一個向左，一個向右，背后正是流量路線和生態(tài)路線的較量。

　　為什么說本地生活戰(zhàn)場將進(jìn)入生態(tài)競爭的新階段?回顧過去兩年本地生活戰(zhàn)場發(fā)生的重大變局，就不難看出行業(yè)變革的脈絡(luò)。

　　2020年，新冠疫情的出現(xiàn)讓社區(qū)團(tuán)購模式展示出了優(yōu)勢，滴滴、拼多多、美團(tuán)、京東、阿里等巨頭爭先恐后入局，被視為“搶奪移動互聯(lián)網(wǎng)的最后一波流量紅利”。

　　但風(fēng)口過后卻是一地雞毛。爆火了近兩年后，伴隨著疫情的常態(tài)化，社區(qū)團(tuán)購賽道的高速發(fā)展期宣告結(jié)束。在大戰(zhàn)中砸錢最兇猛的幾個平臺，如今都開始面臨新的流量焦慮，以及流量獲取后如何變現(xiàn)盈利的新難題。

　　可以看到，2021年第三季度，拼多多MAU環(huán)比只增長了300萬人，增長逐漸觸頂;美團(tuán)餐飲外賣訂單數(shù)量在2021年第三季度增長了24.9%，但顯著低于2020年同期。雖然第四季度兩家平臺的財報都還沒發(fā)布，但市場預(yù)估其增速很難高于上一季表現(xiàn)。

　　無論是在社區(qū)團(tuán)購還是在外賣領(lǐng)域，用戶數(shù)、訂單數(shù)增長的放緩都指向了傳統(tǒng)流量模式的難以為繼。巨額補(bǔ)貼能夠在一定時期內(nèi)發(fā)揮作用，帶來用戶和訂單的高增長，但在更長的歷史時期中，用戶需要的就不再是一時的補(bǔ)貼(并且老用戶通常也更難享受到補(bǔ)貼)，而是在每個細(xì)分領(lǐng)域更豐富細(xì)致的產(chǎn)品和服務(wù)。

　　此外，在當(dāng)前的監(jiān)管環(huán)境下，通過巨額補(bǔ)貼搶占流量和市場份額、獲得壟斷地位和定價權(quán)的模式也逐漸失去了生存土壤。這些都促使著行業(yè)發(fā)生新的變化。

　　美團(tuán)和阿里，兩個主要的行業(yè)頭部玩家一個向左，一個向右，背后正是流量路線和生態(tài)路線的較量。

　　具體來講，美團(tuán)選擇的是“流量優(yōu)先”的超級APP路線，最大化集中一個入口作為總流量池，讓流量通過高頻的餐飲服務(wù)業(yè)務(wù)，向其它低頻的休閑娛樂、酒旅出行需求滲透，消費(fèi)者理論上可以在一個APP內(nèi)解決所有生活相關(guān)的需求。

　　阿里則是以“到家+到目的地”為戰(zhàn)略框架，將餓了么和高德分別作為本地生活服務(wù)“到家”和“到目的地”的主要用戶入口。在家里的服務(wù)交給餓了么，到目的地的服務(wù)交給高德，兩者保持了相對的獨(dú)立性。針對用戶的不同細(xì)分場景，用垂直客戶端矩陣的方式提供更好的服務(wù)。

　　這兩種路線究竟孰優(yōu)孰劣?在本地生活大戰(zhàn)爭奪流量的上半場，戰(zhàn)略優(yōu)劣還很難看清。但如前文所說的，本地生活服務(wù)由于其需求的持續(xù)性，注定了將會是一場持久戰(zhàn)，生態(tài)競爭階段必然要比流量競爭的時間更久，走生態(tài)路線的“飛高了”矩陣站在了趨勢的一邊。

　　02

　　流量祛魅

　　消費(fèi)者會更加關(guān)注服務(wù)質(zhì)量和核心功能，而非完全在超級平臺上一站式解決所有問題。

　　從流量競爭轉(zhuǎn)向生態(tài)競爭階段，行業(yè)內(nèi)的玩家們要如何應(yīng)對這一新趨勢?這可以歸結(jié)為簡單的八個字：流量祛魅，回歸本源。

　　長期來看，流量打法失去魔力有兩個必然性：一個是用戶對高頻消費(fèi)始終存在剛性需求，這導(dǎo)致了平臺對部分業(yè)務(wù)嚴(yán)重的依賴，另外在超級平臺內(nèi)部，高頻帶動低頻的作用也存在“邊際遞減”，消費(fèi)者會更加關(guān)注服務(wù)質(zhì)量和核心功能，而非完全在超級平臺上一站式解決所有問題。

　　俞永福曾經(jīng)判斷，生活服務(wù)板塊的協(xié)同核心關(guān)注三方面問題，“如何提供更好的產(chǎn)品服務(wù)，如何幫助商家在整個生態(tài)內(nèi)能夠更快速地提供服務(wù)，以及如何讓用戶享受到更豐富的服務(wù)和品類。”在他眼中一切的核心就在于為用戶提供更好的服務(wù)。

　　這意味著單個APP需要越來越注重做深自己的長板和核心價值項。在本地生活服務(wù)的世界中，我們將會看到越來越多垂直化的信號。

　　舉例來說，體育運(yùn)動中一對一競技和團(tuán)隊式競技對運(yùn)動員能力培養(yǎng)的方向是完全不同的。當(dāng)有團(tuán)隊布陣時，單個運(yùn)動員要考慮的就不是怎么跑動全場、成為“六邊形戰(zhàn)士”，而是在自己的位置上把優(yōu)勢能力做到極致。

　　從這點(diǎn)來看，在流量思維的指引下，近幾年餓了么其實經(jīng)過了一段很長時間的加碼之路。例如餓了么也做過到店團(tuán)購、做線下店鋪內(nèi)容引流、甚至做B端企業(yè)業(yè)務(wù)等等。這些業(yè)務(wù)其實和每個用戶打開餓了么時的第一心智并不吻合——90%以上的用戶打開餓了么的初衷就是在家享受上門服務(wù)——包括外賣或購買其他商品。

　　因此可以預(yù)見，餓了么接下來會把精力、財力和資源再度收回來，著重發(fā)力到家服務(wù)體驗的綜合提升：比如怎么上線更多餐館飯店，怎么讓用戶下單更流暢爽快、怎么讓端內(nèi)的互動和場景更加友好。至于出門的生意，就交給板塊內(nèi)的其他隊友來琢磨。

　　從產(chǎn)業(yè)特性上，我們可能會逐步看到各類產(chǎn)業(yè)商家將會變得更加開放，產(chǎn)業(yè)的數(shù)字化速度和深度都會有所提升，這是本地生活生態(tài)化的重要前提。

　　去年餓了么聯(lián)合高德地圖推出的“地圖找藥”服務(wù)就是一個典型案例。通過該服務(wù)，近10萬家在線藥店接入高德地圖。用戶在高德地圖搜索“買藥”，即可查找附近的藥店、藥品，并可外賣到家。目前已有近300個城市實現(xiàn)24小時送藥到家服務(wù)。

　　03

　　重塑市場

　　平臺所能調(diào)動的生態(tài)圈力量，數(shù)字化賦能、幫助商戶做精細(xì)化運(yùn)營的能力。才是本地生活玩家們競爭的焦點(diǎn)和核心。

　　過去幾年，我國本地生活產(chǎn)業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型引人矚目。隨著越來越多的商戶從線下搬到線上，線上化已經(jīng)成為必不可少的基礎(chǔ)設(shè)施。

　　但僅有線上化還不夠。隨著消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)紅利漸消，本地生活服務(wù)市場從流量時代進(jìn)入到生態(tài)競爭階段，比拼的將不再只是流量。

　　平臺的作用也不僅僅是展示和撮合，其所能調(diào)動的生態(tài)圈力量，數(shù)字化賦能、幫助商戶做精細(xì)化運(yùn)營的能力，才是本地生活玩家們競爭的焦點(diǎn)和核心。

　　借助平臺賦能的數(shù)字化精細(xì)運(yùn)營工具，商家可以對不同端口的數(shù)據(jù)進(jìn)行利用，實現(xiàn)有效的用戶留存、會員運(yùn)營等，用更低的成本、更高的效率進(jìn)行獲客和轉(zhuǎn)化。這些都是久居線下的商戶們所欠缺的能力，也是不少平臺都在重點(diǎn)打造的能力。

　　餓了么近期推出的AI菜品分析系統(tǒng)“餓小味”即是一個數(shù)字化賦能商戶的例子。目前“餓小味”和多個品牌在41個城市進(jìn)行了內(nèi)測，在其幫助下，商戶的新菜品銷量對比已有菜品最高提升達(dá)到了30%。

　　在本地生活服務(wù)的生態(tài)競爭階段，類似案例可以為商戶提供數(shù)字化賦能、幫助其發(fā)生質(zhì)變，而這背后依托的，是人工智能、大數(shù)據(jù)、云計算等數(shù)字化能力，也是整體的生態(tài)能力，對于平臺的要求標(biāo)準(zhǔn)實際上是非常高的。

　　生態(tài)能力正是阿里“飛高了”矩陣的優(yōu)勢所在。依托于阿里生態(tài)內(nèi)新零售、會員體系、金融等各個板塊的全面協(xié)同，共享配送、金融和技術(shù)產(chǎn)品等能力的支持，互通會員、數(shù)據(jù)及流量資源，幾個業(yè)務(wù)體系將在未來釋放出更大的生態(tài)紅利——這里的紅利是對于商家、顧客雙向而言。

　　僅就“飛高了”矩陣內(nèi)部而言，餓了么的外賣到家服務(wù)在獲得高德地圖更具針對性的支持后，消費(fèi)頻次、智能化的程度和消費(fèi)者商家之間的協(xié)同能力，都將上一個臺階。而有了高德對于本地化的即時需求、即時物流的想象力支撐，阿里系統(tǒng)的多個業(yè)務(wù)板塊都將潛在受益。

　　對比之下，美團(tuán)新戰(zhàn)略下的零售+科技還需要很多關(guān)鍵基礎(chǔ)設(shè)施有待完善，和快手等的合作也依然顯示出鮮明的流量邏輯慣性。在這一場持久戰(zhàn)中，雙方雖然各有千秋優(yōu)勢不同，但競爭從來都是動態(tài)且面向未來的。

　　龐大的市場雖然容得下兩家巨頭，但攻守之勢的重塑也必須經(jīng)歷。在這個過程中，美團(tuán)的流量瓶頸需要破解，餓了么的底層變革已經(jīng)發(fā)力。