海爾日日順 阿里的新寵？

　　阿里那張看似結(jié)實的菜鳥網(wǎng)絡(luò)正在遭受新的沖擊。

　　自三通一達(dá)被阿里拿下，菜鳥封殺順豐，極兔快速崛起后，電商平臺之間的送貨戰(zhàn)事似乎已經(jīng)結(jié)束。

　　淘系電商生態(tài)的菜鳥網(wǎng)絡(luò)，京東旗下的京東物流，主打下沉市場的極兔速遞以及專注高端且獨立運營的順豐速遞，四個體系形成各自的壁壘，井水不犯河水。

　　但商界不會有風(fēng)平浪靜的時候。

　　近日，德邦股份發(fā)布公告，京東物流將以89.76億元的價格收購德邦66.49%股份，作為“零擔(dān)之王”，德邦被鯨吞無疑會掀起一波行業(yè)變動，尤其是在零擔(dān)領(lǐng)域。

　　此外，有行業(yè)觀點認(rèn)為，對于電商巨頭尤其是淘系電商來說，京東在拿下德邦后，借助其在零擔(dān)市場上的業(yè)務(wù)能力，直接拿到淘系電商的訂單可能成為現(xiàn)實。這對阿里來說無疑是親手將自己平臺數(shù)據(jù)送到“死對頭”手上。

　　所以德邦被收，最暗自神傷的還是阿里。不過阿里手中還有一張牌，就是此前投資過的日日順。

　　在德邦發(fā)布股權(quán)轉(zhuǎn)移公告后不久，正在上市路上的日日順回復(fù)了第二輪問詢，并更新了招股書;在這之后，菜鳥供應(yīng)鏈在日日順智慧物聯(lián)的股份比例再一次得到提升。

　　阿里似乎已經(jīng)開始擔(dān)心德邦被收購后的余波，意圖靠日日順來接替德邦的零擔(dān)市場。

　　京東打破淘系壁壘

　　作為生意場上的對立者，京東物流和菜鳥網(wǎng)絡(luò)一直以來都處于水火不相容的狀態(tài)，兩者也始終無法拿下對方背后電商平臺上的訂單。

　　最初京東還處于自營階段時，京東物流僅為京東自營提供服務(wù)，到2010年京東轉(zhuǎn)型POP平臺后，菜鳥系物流也趁機而入，吃下大量京東平臺的快遞訂單。

　　轉(zhuǎn)折發(fā)生在2016年底，京東物流全面向第三方商家開放物流服務(wù)，而為了扶持其業(yè)務(wù)，京東也逐漸加強對第三方商家的管控，并且發(fā)布了使用電子面單的新規(guī)，要求商家須使用京東無界電子面單或入駐京東開放平臺的快遞公司的電子面單。

　　有業(yè)內(nèi)人士指出，京東推出的該系統(tǒng)很明顯在針對于菜鳥，是對菜鳥的戰(zhàn)略防守。因為如果商家在京東平臺上使用菜鳥的電子面單系統(tǒng)，用戶數(shù)據(jù)將被菜鳥掌握。這一操作也算是變相“封殺”了菜鳥系快遞。

　　有了強勁對手入局，淘系電商為保住菜鳥網(wǎng)絡(luò)的市場，更是在商、消兩端抵制京東物流。

　　在黑貓投訴上有不少淘寶賣家表示，在淘寶發(fā)貨時，無法使用京東快遞發(fā)貨，只要出現(xiàn)京東字樣的快遞，直接不能輸入。

　　而消費者在淘系電商退貨時的快遞選項中，也沒有京東物流的相關(guān)選項，即便選擇其他快遞將單號填上，也無法獲取物流信息。

　　不過無論是京東物流還是菜鳥網(wǎng)絡(luò)，雙方一直是在電商快遞小件領(lǐng)域進(jìn)行“鏖戰(zhàn)”，在使用頻次相對較低的電商大件物流領(lǐng)域，并未有太大動作，都是以第三方平臺為主。

　　只是在京東收購德邦后，這樣的格局或?qū)⒏淖儭?/p>

　　早在2015年，德邦快遞就入駐了菜鳥網(wǎng)絡(luò)，為天貓?zhí)詫毺峁?0公斤以下的大件物流服務(wù)，淘系賣家可自主選擇德邦快遞進(jìn)行發(fā)貨，雙方在供應(yīng)鏈、智慧物流等方面也有開展業(yè)務(wù)合作。

　　此外，目前淘系電商仍有多數(shù)家電、家居等售賣大件商品的店家采用德邦進(jìn)行發(fā)貨，并且物流數(shù)據(jù)等信息均可更新顯示。與淘系電商對京東物流的態(tài)度相比，可以說德邦與菜鳥的關(guān)系還十分親密。

　　不過對于阿里來說，如果不能盡快將德邦踢出菜鳥網(wǎng)絡(luò)，找到替代者，那么一定程度上就意味著，京東在物流領(lǐng)域已經(jīng)打破了淘系電商的壁壘，曲線拿下淘系電商的物流訂單。

　　更為關(guān)鍵的是，一旦京東靠物流進(jìn)入淘系電商的領(lǐng)地，對于阿里來說，無疑是將交易過程中產(chǎn)生的物流、信息流、資金流等數(shù)據(jù)，主動整合到對手平臺，這顯然是不能接受的。

　　此外淘系電商的大訂單量，一定程度上也會增長對手物流平臺的業(yè)績，并且如果長期依賴一家平臺，也會使其在日后物流領(lǐng)域競爭中不占優(yōu)勢。

　　德邦物流突然加入對手陣營，讓與其合作多年的菜鳥網(wǎng)絡(luò)猝不及防，也讓阿里明白，在物流領(lǐng)域，再好的合作伙伴沒有做到絕對控制，也有被“偷襲”的可能，扶持出下一個德邦已經(jīng)迫在眉睫。

　　“海爾物流部”擔(dān)起重任

　　其實在阿里的投資版圖里，一直有一家與德邦同類型的企業(yè)，那就是日日順物流。

　　2013年底，阿里向海爾的物流業(yè)務(wù)進(jìn)行了戰(zhàn)略投資，為日日順注資18.57億港元，其中5.4億港元通過阿里巴巴香港以現(xiàn)金方式出資，出資后阿里巴巴香港持有日日順物流9.9%股權(quán)，剩下的13.16億港元通過可換股及可轉(zhuǎn)換債券認(rèn)購。

　　而對于可換股及可轉(zhuǎn)換債券，海爾給了阿里三條路選擇：

　　1.不行權(quán)，按照約定歸還本利，屬下下策;

　　2.行使換股權(quán)，行權(quán)后阿里將持有海爾4.59%的股份;

　　3.行使轉(zhuǎn)換權(quán)，若行使轉(zhuǎn)換權(quán)，阿里將持有日日順24.1%的股權(quán)，加上之前持有的9.9%，持股比例將上升到34%。

　　阿里最后給出的回應(yīng)是，要日日順，不要海爾電器。因為物流板塊一直是阿里的弱項，且日日順物流又是以配送大件商品而聞名，在行業(yè)內(nèi)屬于稀缺標(biāo)的，還可以幫助阿里構(gòu)建“新零售”閉環(huán)。

　　在得到阿里巴巴的投資之前，日日順其實一直都被海爾攥在手里。以至于當(dāng)外界在介紹這家公司時，更多只是把它當(dāng)作海爾的大件商品物流公司。且一直有傳言稱，日日順就是張瑞敏夢想中的“下一個海爾”。

　　因為在若干年前，當(dāng)他去思考海爾如何面對互聯(lián)網(wǎng)的顛覆，以及如何建立一種全新的能擺脫價格戰(zhàn)、給用戶提供真正價值的商業(yè)模式時，他的首選并不是自己十分強勢的傳統(tǒng)家電業(yè)務(wù)。

　　“阿里已經(jīng)通過電子商務(wù)控制了支付環(huán)節(jié)，我們不可能再超越，唯一有可能的就是交付。”彼時還是海爾集團(tuán)輪值總裁的周云杰稱。

　　海爾想要打造出下一個海爾，阿里想要構(gòu)建“新零售”閉環(huán)，兩者的合作一拍即合。日日順也“靠山吃山，靠海吃海”，在大件2B領(lǐng)域，拿下了不少大客戶，也優(yōu)化了自己的供應(yīng)鏈以及快遞網(wǎng)格。

　　但后來隨著德邦、順豐、京東物流的強勢崛起，背靠海爾、阿里的日日順開始逐漸回歸到“海爾物流部”這個角色，阿里也開始培育新的快運企業(yè)。

　　從一開始的百世快遞，到后來拉順豐進(jìn)入菜鳥網(wǎng)絡(luò)，再之后入股德邦，阿里一直在完善自己的快運網(wǎng)絡(luò)。

　　可惜的是，多年折騰下來，百世為極兔做了嫁妝，順豐和菜鳥也是“三天小鬧五天大吵”，德邦更是被對手收購，撐起阿里零擔(dān)網(wǎng)絡(luò)的重任最終還是要落到日日順頭上。

　　不過最近幾年，日日順也過得并不算太順利。

　　日日順的不順

　　首先是過度依賴海爾、阿里系等關(guān)聯(lián)方。雖然日日順本初就是海爾集團(tuán)的物流部門，但在很久以前就已獨立化運營，且開放了第三方業(yè)務(wù)。然而經(jīng)過二十多年的發(fā)展，仍有很大一部分業(yè)務(wù)來自于海爾集團(tuán)和阿里系客戶。

　　財報顯示，2019-2021年上半年，海爾系、阿里系客戶合計給日日順帶來的收入占比分別達(dá)到62.5%、48.9%、47.6%。

　　背靠海爾和阿里，對于初期的日日順來說有諸多好處。一方面，來自頭部上游的訂單可以構(gòu)成穩(wěn)定的業(yè)績基本盤;另一方面，參與海爾、阿里物流業(yè)務(wù)積累的經(jīng)驗，包括供應(yīng)鏈、數(shù)字化、上門安裝、售后維修等，都可以復(fù)制到多個行業(yè)的物流解決方案中，構(gòu)成了其競爭力的一部分。

　　但日日順對關(guān)聯(lián)方的過分依賴，也容易使其將自己的路走窄。

　　因為與海爾的獨特關(guān)系，日日順很難拿到其競爭對手的物流訂單，甚至?xí)�樹敵不少，例如美的旗下的安得智�?lián);當(dāng)然，阿里系的存在也意味著，日日順很難拿到京東、國美等平臺上的訂單。

　　此外，通過其合作伙伴名單不難發(fā)現(xiàn)，日日順服務(wù)的客戶都是有較為個性化、定制化的倉儲、運輸和配送需求的：汽車、電動車、大型家具等需要特殊的倉儲和運輸條件;家電和家具有上門安裝的需求;生鮮冷鏈、奶粉和高級化妝品類，對于倉儲和運輸?shù)臏囟�、濕度有著一定的門檻。

　　在這種情況下，采用重資產(chǎn)模式將是一筆巨大的投入。尤其是在沒有與客戶簽訂長期訂單的情況下，固定資產(chǎn)需要長達(dá)數(shù)年才能回本，會給物流服務(wù)商造成巨大負(fù)擔(dān)。

　　所以一直以來，日日順都采用輕資產(chǎn)運營模式，整合了社會上的第三方倉儲和運力為其供給服務(wù)。在這種模式下，日日順的應(yīng)收賬款和應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)率較低，基本不超過5次。

　　但值得注意的是，日日順的應(yīng)收賬款占營收的比重顯著高于同行業(yè)可比公司，也會影響到其現(xiàn)金流表現(xiàn)。

　　除了輕資產(chǎn)模式的影響，客戶的不同也是造成差異的主要原因。如京東物流存在一部分采用現(xiàn)結(jié)收款模式的B端及C端客戶，而日日順的客戶主要以企業(yè)法人等B端客戶為主，導(dǎo)致其整體應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率較低且占收入比例較高。

　　不能否認(rèn)，輕資產(chǎn)模式給日日順的物流業(yè)務(wù)帶來了流動性，但是，依賴第三方運力使得日日順的運營成本居高不下。與同行相比，日日順的毛利率也顯著較低。

　　并且最關(guān)鍵的是，相比自有的車輛、倉庫和員工，第三方模式更難保障服務(wù)質(zhì)量。尤其涉及到運輸及時性、貨損等問題，這對于日日順經(jīng)營的精細(xì)化是很大的考驗。一旦經(jīng)營管理偶有不善，可能連微薄的利潤都所剩無幾。

　　不過日日順如果能夠完全加入菜鳥網(wǎng)絡(luò)，一些資金、管理上比較細(xì)節(jié)的問題，相信也能依靠成熟的經(jīng)驗?zāi)Ｊ�，得到很好的解決。

　　但是，阿里的目的現(xiàn)在來看更多是將日日順打造成自己的京東物流，而海爾則是想讓日日順成為下一個海爾，兩者的期待還存在很大出入，所以想讓海爾痛快地將日日順讓給阿里，目前來看還比較困難。

　　對于阿里來說，德邦被京東收購一定不是一件好事，在互聯(lián)互通的大背景下，阿里對快遞、快運行業(yè)的重視程度不言而喻，而隨著對日日順的持續(xù)加碼，未來阿里與海爾之間，阿里與京東之間又能產(chǎn)生怎樣的火花，還需拭目以待。

　　本文來源于：財經(jīng)新知，作者：王思原，編輯：伊頁