即時零售三國殺：美團補倉、阿里協(xié)同、京東引流

　　“我們堅信，零售行業(yè)的終局是萬物到家。”一直強調商業(yè)無邊界的王興，在2021年美團董事局主席報告中，鄭重地給零售行業(yè)的未來畫上了句號。為了這個終局之戰(zhàn)，美團將企業(yè)戰(zhàn)略從三年前提出的“Food + Platform”調整為“零售+科技”。

　　從服務電商來到實物電商，美團對于零售的理解是即時滿足。

　　立足本地生活社區(qū)，把方圓幾公里的超市、藥店、水果店、鮮花店、寵物店、母嬰用品店、服務店、美妝店等全部圈進來，然后以三餐高峰時間之外的富余運力，做30分鐘到家的零售生意。

　　在這個邏輯里，即時滿足的服務能力+線下實體合作門店，成為美團向傳統(tǒng)電商發(fā)起進攻的長矛。為了鍛造這個矛，美團在一年時間里戰(zhàn)略性虧損接近400億。

　　作為守擂者，以阿里、京東為主的傳統(tǒng)電商平臺也沒閑著。

　　阿里方面2021年升級了組織架構，在架構調整中將基于地理位置服務的三大業(yè)務(高德、餓了么、飛豬)組成生活服務板塊。

　　通過板塊化治理新模式，整合并提升在新零售領域的組織協(xié)同能力，以此提高客戶服務體驗。相比王興萬物到家的零售終局戰(zhàn)略觀，阿里顯然更強調組織能力。

　　早在2015年的一次講話中，張勇就曾認為，一切商業(yè)競爭，到*后都會變成組織的競爭。以組織革新面對新競爭，是阿里對于美團進攻實物電商的回應。

　　京東方面，則側重進行了三個調整。

　　首先是在入口側，將此前已有的京東到家、京東生鮮等入口，重新整合為“小時購”，形成面向消費者的統(tǒng)一品牌;在履約側，進一步鞏固配送能力，完成對達達的增持;在創(chuàng)新側，全國范圍內落地京東新百貨實體店，同時在部分城市內測外賣服務。

　　伴隨著主流平臺的全部下場，穿越市場增速驗證期的即時零售，也來到平臺經濟的中場階段。在這個階段，到家成為一種剛需性需求，規(guī)模效應再次成為平臺競爭的重點。

　　當競爭開始強調規(guī)模效應，那么履約水平就不再僅僅只是更快的配送，而是成為涉及到倉揀、商品豐富性、配送效率等全方位即時滿足的服務能力。這場由美團發(fā)起的強調“快”字訣的即時零售三國殺里，*終依然回到了平衡“多快好省”所代表的傳統(tǒng)零售商品關系上。

　　01

　　美團補倉：發(fā)力“多”字訣

　　美團的會議報告里，把即時零售翻譯為Everything Now。以Now作為即時零售履約能力的核心表述，代表著基于本地生活能力復用的美團，意在強調比阿里的近場電商，以及京東的同城零售，都更快的即時配送速度。

　　更快的配送能力，是美團從服務電商向實物電商遷移過程中強有力的切入點。因此代表美團非餐業(yè)務到家服務能力的閃購業(yè)務，截至到2021年底，覆蓋2800個縣區(qū)市，GMV達到814億元，同比增加66%，用戶量236萬遠超同行業(yè)競爭對手。

　　但更多的用戶量、更多的訂單數(shù)并不意味著更高的利潤。

　　根據浙商證券對于美團閃購UE(單體經濟模型)的預估來看，2021年每一單平均虧損約為2.88元。雖然相比2020年4元左右的單均虧損有所收窄，但是降低虧損、完善閃購業(yè)務的UE模型依然是美團當下要解決的主要問題。

　　從外賣餐飲轉到實體電商，在即時零售賽道，美團需要解決的是關于貨的問題：一是單店淺庫存，二是有限的品牌和商品之下的擴品類。

　　按照即時零售的UE模型，在1.0時代，直營模式下的每日優(yōu)鮮們受制于有限的生鮮品類問題，*終難以提高客單價，虧損收場。

　　當美團以平臺模式發(fā)起萬物到家的即時零售2.0，復用外賣的履約能力之外，能否在同城建立足夠多的倉庫，完善品類豐富性，決定了*終能否形成規(guī)模效應。

　　2021年美團閃購數(shù)字零售大會上，宣布將啟動面向品牌商的“十億品牌成長計劃”，和面向連鎖商超的“百城萬店行動”，未來五年助力100個品牌在美團閃購的交易額突破10億元。

　　和更多的線下實體門店達成合作，提高平臺非餐業(yè)務商戶的合作數(shù)量，在供給側顯然可以給平臺帶來更多的貨。

　　以連鎖便利店為例，在即時零售的高速增長期，公開數(shù)據顯示，需求側即時零售市場規(guī)模從2019年的830億增長到2020年的1510億，同年在供給側便利店線上化服務提升11%至73%。

　　更快的配送速度(30-60分鐘)到達天花板之后，更多的貨正在成為驅動即時零售市場高速增長的主要因素。

　　豐富商品豐富性，把美團餐飲業(yè)務的地推能力，復用到更多的非餐業(yè)務上線平臺，本質和餐飲業(yè)務一樣，是對于已有存量資源的線上服務增量開拓。線下門店的合作之外，只做線上業(yè)務的閃電倉也是美團補充商品豐富性的另一種方式。

　　作為美團孵化的創(chuàng)新業(yè)務，閃電倉主要通過加盟合作的方式和商家建倉，定位于24小時線上便利店，經營3000-5000個SKU，主要覆蓋日百、快消品類及部分高毛利的長尾商品如泳衣等。

　　不同于傳統(tǒng)的線下便利店，閃電倉主要聚焦外賣經營，以線上服務為重點，SKU更多、結構也有所差異，覆蓋主要品類不包括生鮮，主要借助社會化資源倉庫、開放加盟而非自營。

　　截至到2022年6月，美團閃電倉在全國覆蓋100多個城市，合作商家超過500個，商家建店1000余家。根據媒體報道，美團閃購計劃2022-2024年開設一萬個閃電倉，并扶持200個營收過億商家。

　　按照這個增速，美團顯然在以類似一種前置倉的模式，通過招商加盟的模式快速補倉，增加貨的能力，以完善商品結構、補充商品豐富性。

　　不過有業(yè)內人士認為通過收購已有前置倉資源的企業(yè)，也是一種更快的方式。

　　根據騰訊新聞報道，2019年騰訊曾經撮合美團收購每日優(yōu)鮮，不過彼時生鮮電商賽道如日中天，*終雙方沒有談攏。當下生鮮電商賽道遇冷，每日優(yōu)鮮上市后也跌至幾乎退市邊緣，在此前甚至傳出私有化的消息。

　　此時如果收購每日優(yōu)鮮對于美團來說可以補充前置倉資源，后者也可以脫離困境加入即時零售的新賽道。

　　但是這個潛在并購對象，目前來看也并不樂觀。在3天關閉9城前置倉業(yè)務，僅剩4城的快速萎縮節(jié)奏下，每日優(yōu)鮮的前置倉資源還有多少可以復用，成為猜想能否落地的關鍵。

　　02

　　阿里協(xié)同：難見主心骨

　　從服務電商轉型的美團，在中場的爆發(fā)階段，主要強調的是補充更多貨的能力。而阿里對于即時零售，則更強調各板塊的協(xié)同。

　　秉持全國運營一盤貨的思路，阿里的即時零售并不缺貨，同時在履約能力上有覆蓋了全天候的30分鐘達(蜂鳥)、半天達(基于菜鳥體系的同城物流)。

　　但是對于阿里來說，資源的豐富性不代表戰(zhàn)力的強悍。缺少主心骨，正在成為阿里在即時零售賽道沒有主力軍的一種表現(xiàn)。

　　根據媒體報道，在阿里內部將零售劃分為“區(qū)域零售、本地零售、同城零售”，三者分別對應全國范圍內的淘寶天貓、以人為中心的3公里范圍內的本地生活、以城市為中心的同城零售事業(yè)群。

　　理論上來說，以人為中心的3公里范圍內的本地生活，是*能夠匹配即時零售賽道的主力軍。

　　但是在餓了么掉隊外賣餐飲業(yè)務之后，阿里本地生活業(yè)務開始呈現(xiàn)出以高德地圖為主的出行業(yè)務、以飛豬為主的酒旅業(yè)務和餓了么餐飲外賣業(yè)務三者并駕齊驅的狀態(tài)。

　　在外賣餐飲業(yè)務弱勢的掣肘下，阿里本地生活服務板塊實際上很難拉出可以和美團正面硬碰硬的主力軍。

　　由天貓超市事業(yè)群升級而來，成立于2020年4月的同城零售事業(yè)群，業(yè)務囊括了天貓超市、淘鮮達以及本地生活(餓了么)新零售業(yè)務。從資源協(xié)同能力上來看，無疑是即時零售主力軍的*佳選擇。

　　其中定位為本地生活網上零售超市的天貓超市，在2019年戰(zhàn)略升級后，打響*后一公里之戰(zhàn);定位“超市商品小時達”的即時零售電商平臺淘鮮達，也在同年并入天貓超市事業(yè)群;餓了么的新零售業(yè)務，則是在阿里完成收購后，在新零售戰(zhàn)略指引下上線的商超零售業(yè)務。

　　雖然三者協(xié)同已久，但是三者似乎很難說形成了有效的合力。在競爭側的表現(xiàn)為，即使多次內部改革協(xié)同，但是依然沒有成為美團即時零售業(yè)務跑出來的阻力。在內部的表現(xiàn)上，也很難稱得上理想。

　　以淘鮮達為例，此前阿里“女員工稱被男上司侵犯”事件中就曾被推上風口浪尖，被指市場份額處于弱勢地位。

　　在其*近一次出現(xiàn)的阿里財報中發(fā)現(xiàn)，截至到2021年3月31日，除高鑫零售，淘鮮達幫助42家零售連鎖超市開設線上門店，在中國145個城市提供服務，并幫助超過168家零售連鎖店，超市實現(xiàn)營銷項目數(shù)字化。

　　根據財報中的表現(xiàn)來看，合作商家和提供的城市服務的數(shù)量上，和美團、京東均有差距。不僅如此，雖然定位為即時零售電商平臺，但是淘鮮達的主要核心能力是在后端幫助傳統(tǒng)商超進行數(shù)字化改造，在前端的履約服務、用戶的流量運營上并沒有優(yōu)勢。

　　一定程度上，天貓超市、淘鮮達、餓了么新零售業(yè)務，三者均為此前阿里新零售業(yè)務內部賽馬時期的產物。伴隨著新零售風口的落下，內部組織變革融合升級為同城零售事業(yè)群，但是作為歷史*產物，如何在業(yè)務協(xié)同上，找到一個強有力的主線領導，目前來看并沒有答案。

　　03

　　京東引流：低頻到高頻的流量遷移

　　在即時零售方面，京東旗下主要以京東到家為核心，履約能力上以集團投資的第三方外賣達達為主，貨的能力方面主要基于京東自營商品體系。

　　2021年，京東對集團全部即時零售業(yè)務重新整合，聯(lián)合旗下達達發(fā)布小時購，成為面向消費者的統(tǒng)一品牌。

　　升級之后，在產品層面，消費者在京東購物時可根據定位選擇帶有小時購標簽的商品，由用戶POI周邊3-5公里的門店進行發(fā)貨，在1小時內送達。

　　在業(yè)務層面，京東小時購在京東到家接入商戶的基礎上進一步鏈接了更多的商品品類，配送履約由達達快送承接。

　　組織能力上，根據媒體報道，今年3月京東同城購業(yè)務部成立，整合了京東到家、原京東零售全渠道到家業(yè)務部等，任務是拓展多種到家和到店的業(yè)務場景。該業(yè)務部獨立于其他事業(yè)群，由副總裁何輝劍擔任負責人。

　　調整之后，京東到家不缺貨、有配送、組織業(yè)務更聚焦。但是對比美團和阿里，缺少本地生活業(yè)務的京東，在即時零售方面的流量路徑是低頻打高頻，更多的流量就成為了主要發(fā)力點。

　　首先是產品側的調整，在去年京東小時購業(yè)務發(fā)布之后，同城零售業(yè)務的流量入口就上線了京東主APP，與首頁并列為“附近”頻道。

　　其次在創(chuàng)新業(yè)務上，據《晚點LatePost》報道，京東即將試水餐飲外賣，通過京東到家APP鋪開，由達達負責配送，首站在鄭州等城市試點。這塊業(yè)務將由京東同城旗下的餐飲業(yè)務部負責，通過外賣等高頻業(yè)務的切入，實現(xiàn)從低維到高頻的流量遷移。

　　*后，在結束8年和騰訊的流量資源聯(lián)姻長跑后，今年6月29日，京東與騰訊續(xù)簽為期3年的戰(zhàn)略合作協(xié)議。

　　微信繼續(xù)向京東敞開流量的大門，京東則以豐厚的對價作為回報，其中包括發(fā)行*高價值2.2億美元的A類普通股。消息公布后，京東股價盤中逆勢上漲近2%，高盛等多家機構均給予買入評級。

　　在傳統(tǒng)電商時代基本結束的當下，京東再一次續(xù)約騰訊，有分析人士認為，一方面是繼續(xù)鞏固流量入口基礎，另一方面在即時零售的競爭中，也可以通過高效運營微信流量后發(fā)先至。

　　可以預見的是，這場零售終局之戰(zhàn)，雖然*終的勝負還未見分曉，但是已來到中場階段。不管是發(fā)起者美團，還是守擂者阿里、京東，無一例外都開始傾盡全力。