餓了么 向即時零售要增長

　　餐飲外賣格局已定，餓了么好不容易從當年的廝殺中活了下來，卻只能走在隊伍最后。

　　想要在已經(jīng)成熟的外賣市場，逆轉(zhuǎn)局勢幾乎不可能，滲透率低的即時零售賽道倒能有一線生機。

　　即時零售究竟能在五年內(nèi)發(fā)展到何種程度?美團、京東等玩家心里都沒有底。

　　從電商物流的比拼已經(jīng)進入到“最后一公里”、外賣配送逐漸向同城配送本地電商延伸的情況來看，即時零售正成為巨頭深入彼此腹地的突破口。

　　這樣看來，餓了么不僅是美團即時零售業(yè)務的對手，也是阿里遏制美團野心的一枚棋子。

　　外賣墊底是原罪

　　即時零售復用餐飲外賣的用戶和運力。

　　相比美團，餓了么在餐飲外賣上的弱勢某種意義上，也導致其即時零售業(yè)務方面的先天不足。

　　如今，雖然商家入駐了多個平臺，但用戶的消費習慣卻逐漸固定下來，這對餓了么并不是好消息。

　　一方面，用戶在選擇即時零售服務時，更傾向于選擇自己熟悉的外賣平臺。即時零售借餐飲習慣延伸到購物這條路，讓餓了么的前景異常崎嶇。

　　另一方面，零售商家雖然青睞多平臺入駐獲得更多的曝光。對部分線下線上都有業(yè)務的商家來說，選擇更多的平臺意味著需要花費更多的運營時間，專注運營一個平臺反而更有性價比，這種情況下餓了么極易成為棄選項。

　　即使商家進行多平臺運營，餓了么在運力上的不足也讓它在與美團的競爭中處于弱勢。

　　即時零售的主要品類是生鮮食飲醫(yī)藥等消費頻次高、對即時性和隨機性較強的品類，消費者選擇線上購買就是為了省時省心，這要求速度快的同時，商品需保持相當品質(zhì)。

　　以醫(yī)藥為例，大部分醫(yī)藥訂單集中在后半夜，配送距離在三公里左右。這個時間段的需求通常事出緊急，而深夜騎手數(shù)量有限，如果用戶在平臺下單后長時間無人接單，就很可能取消訂單另選其他。

　　為此，平臺需要具備一定數(shù)量的騎手，進行全時段配送，且訂單分配系統(tǒng)需足夠智能化，迅速根據(jù)配送距離和騎手情況計算出最優(yōu)方案。餓了么在這一方面的優(yōu)勢并不明顯。

　　餓了么作為阿里體系的一部分，服從于整個集團的發(fā)展戰(zhàn)略。阿里將即時零售業(yè)務分散在餓了么、淘鮮達、天貓超市、盒馬等眾多支線中。

　　相比餐飲外賣平臺，阿里從電商側(cè)切入即時零售，而押注餓了么反倒有些緣木求魚。更何況，俞永福的獨立“王國”擺在那里，組織阻力+業(yè)務阻力之下，餓了么從戰(zhàn)略上的不確定性更大。

　　天貓超市從最初的次日達到現(xiàn)在的半日達，配送速度越來越快;阿里的菜鳥也承擔起了即時配送的KPI。

　　餓了么雖然也緊跟美團的步伐上線了鮮花、超市、便利店等功能板塊，但餓了么的被動更像是為了不掉隊，而不是沖擊即時零售的頭部。

　　阿里有即時零售，只是介入新市場的“KPI”卻不一定只能由餓了么來完成。換個角度，即便阿里不將即時零售的主要指標給餓了么，餓了么也可以通過即時零售增加客單量，與餐飲外賣一起分擔配送成本。

　　內(nèi)部條線間的權(quán)衡可能比外部競爭更有價值。

　　打贏翻身仗不難

　　餐飲外賣市場上，餓了么被美團全方位碾壓;即時零售賽道上，市場倒是給了餓了么翻身的機會。

　　美團和餓了么在外賣業(yè)務上的差距會在一開始延續(xù)到即時零售業(yè)務上，即便即時零售的配送情況更為復雜。

　　即時零售交易的中紙巾、牛奶、洗衣液等高頻、剛需，且品牌競爭激烈的商品占比多，用戶單次下單購買的商品種類數(shù)量大，這就無形中增加了零售商品的倉儲、揀貨難度。美團的運力優(yōu)勢僅限配送環(huán)節(jié)。

　　即時零售的核心訴求是快，配送之外，必須在倉儲、揀貨端提升效率。為此，美團推出閃電倉的線上零售店。純做線上零售的便利店與同等面積的線下零售店相比，能夠容納更多的SKU數(shù)量，以商品的豐富性吸引用戶;店內(nèi)商品的擺放和分揀皆由商家完成，效率更高，配送時間也更短。

　　不過，閃電倉目前還處于試水階段，實際盈利情況不明。且這偏重資產(chǎn)的模式，眼下更適合一二線城市。

　　另一重要玩家京東，在倉儲物流環(huán)節(jié)優(yōu)勢明顯。一位業(yè)內(nèi)人士提到，相比天貓、抖音、拼多多，京東所處的位置較為特別，許多品牌并未將之視為“爆點”，而是視為穩(wěn)留存的渠道。京東的物流倉儲遍及全國，強大的物流團隊可以快速實現(xiàn)同城調(diào)配在即時零售的倉配環(huán)節(jié)搶占先機。

　　由于京東到家、京東小時達的用戶大部分是由京東主站導流而來。且不說這部分用戶的準化率如何，單從京東優(yōu)勢品類來看，大部分為低頻品類，例如家電、消費電子以及奶粉。

　　京東主打3C家電，但生鮮食飲才是即時零售的主流。家電及數(shù)碼產(chǎn)品價格高，消費者決策時間長、需求的緊迫性也不強。將3C家電作為即時零售的一大品類并非明智之舉，相反，將即時零售作為3C電商的衍生服務倒能更具吸引力。

　　業(yè)內(nèi)普遍認為，即時零售本質(zhì)上是餐飲外賣服務的延伸，餐飲外賣用戶轉(zhuǎn)化為即時零售用戶的成功率，要高于電商用戶轉(zhuǎn)化為即時零售用戶的成功率。

　　電商用戶習慣延遲滿足，他們對價格的敏感性要高于對時間的敏感性;外賣用戶則注重效率，對時間的敏感性要高于對價格的敏感性。

　　無論是京東還是美團，在即時零售上都存在業(yè)務短板，這一賽道尚未出現(xiàn)占有絕對優(yōu)勢的玩家。

　　除了京東、美團、餓了么這樣的平臺型入局者，還有一些諸如永輝、盒馬這樣的自營型玩家，其介入即時零售的目的，也是為了橫向拓展，以解決當下之困。

　　自營性玩家憑借自身的商品品類優(yōu)勢也能拿到一定市場份額，但自營商家在倉儲上的重投入很大程度上影響了其毛利率，自行組建的運力團隊又增加了運營成本。在前置倉上大量投入的叮咚買菜目前僅在上海實現(xiàn)盈利。

　　相比之下，輕資產(chǎn)模式的平臺型玩家主要做好商家、騎手、用戶三者之間的對接和管理，資金壓力小。

　　平臺的開放性也意味著會有更多的商家匯聚于此，商戶數(shù)量帶動商品品類的增加，自然會吸引更多的用戶。

　　因此，餓了么雖然目前優(yōu)勢不明顯，但作為平臺型玩家，長期來看，發(fā)展前景要高于大部分自營性玩家。

　　能否挑起大梁

　　單憑餓了么很難打贏美團，尋找合作才能增加幾分勝算。前不久，餓了么與抖音在本地生活領(lǐng)域達成合作，顯然阿里本地系統(tǒng)最終還是希望向外部找流量。

　　抖音電商的崛起，讓外界看到了這座流量富礦開發(fā)后的價值。

　　于抖音而言，本身對本地生活業(yè)務充滿野心，無奈幾度折戟，穩(wěn)妥起見與餓了么合作深入本地生活。于餓了么而言，能夠通過支付寶等阿里系產(chǎn)品獲取的流量已達到天花板，急需通過阿里系外的app尋找增量。

　　抖音目前的直播帶貨模式基本成熟，餓了么也許能借一波東風。類似全家、紅旗等全國或地區(qū)性的連鎖店或許可以采取線上直播，用戶通過掛件跳轉(zhuǎn)到指定頁面下單，線下即時配送的模式獲客。

　　這樣一來，抖音直播既能進一步拉開了與淘寶、快手的區(qū)分度;又能縮短交易完成的時間，提高直播間的商品成交率。餓了么在增加了客流量之后，若后續(xù)履約服務即時跟上，能在很大程度上扭轉(zhuǎn)用戶固有的品牌形象。

　　用戶增加，配套的商家也需要擴充。目前入駐餓了么的商家包括小米、家樂福等各類零售商家。長期來看，商家們更傾向于通過多平臺入駐來增加自身的曝光量，最終各個平臺商家數(shù)量和種類不足以構(gòu)成差異化競爭。

　　雖然供給端的實際差別不大，但用戶認知差異卻在很大程度上影響著消費決策。相比擴充品類，餓了么更重要的任務或許是培養(yǎng)用戶心智。

　　對比美團喊出的“一小時全程送”，餓了么還沒有一個具有傳播性的slogan。美團已經(jīng)推出閃電倉，試圖在提升即時零售配送效率的同時，將降本地電商與之結(jié)合，逐步通過餐飲外賣、即時零售深入到遠距離的電商業(yè)務。

　　相比餓了么，其背后的阿里更應該思考如何應對美團借助即時零售盤活本地電商的舉動。即時零售到底是以外賣為核心延伸，還是從電商延伸。短期內(nèi)，阿里可以通過天貓超市、餓了么牽制住美團，美團即使深入到遠距離電商，也很難在短時間內(nèi)建立起高效的物流供應鏈系統(tǒng)。

　　近日，美團優(yōu)選的品牌定位調(diào)整為明日達超市，與天貓超市正面交鋒�？紤]到抖音電商在短短幾年內(nèi)就憑借直播帶貨獲得飛速增長，美團憑借自己的配送優(yōu)勢撬開電商業(yè)務的口子也不是不可能。

　　或許餓了么也應該承擔起即時零售之外的價值。