餓了么 向即時零售要增長

　　餐飲外賣格局已定，餓了么好不容易從當(dāng)年的廝殺中活了下來，卻只能走在隊伍最后。

　　想要在已經(jīng)成熟的外賣市場，逆轉(zhuǎn)局勢幾乎不可能，滲透率低的即時零售賽道倒能有一線生機。

　　即時零售究竟能在五年內(nèi)發(fā)展到何種程度?美團、京東等玩家心里都沒有底。

　　從電商物流的比拼已經(jīng)進入到“最后一公里”、外賣配送逐漸向同城配送本地電商延伸的情況來看，即時零售正成為巨頭深入彼此腹地的突破口。

　　這樣看來，餓了么不僅是美團即時零售業(yè)務(wù)的對手，也是阿里遏制美團野心的一枚棋子。

　　外賣墊底是原罪

　　即時零售復(fù)用餐飲外賣的用戶和運力。

　　相比美團，餓了么在餐飲外賣上的弱勢某種意義上，也導(dǎo)致其即時零售業(yè)務(wù)方面的先天不足。

　　如今，雖然商家入駐了多個平臺，但用戶的消費習(xí)慣卻逐漸固定下來，這對餓了么并不是好消息。

　　一方面，用戶在選擇即時零售服務(wù)時，更傾向于選擇自己熟悉的外賣平臺。即時零售借餐飲習(xí)慣延伸到購物這條路，讓餓了么的前景異常崎嶇。

　　另一方面，零售商家雖然青睞多平臺入駐獲得更多的曝光。對部分線下線上都有業(yè)務(wù)的商家來說，選擇更多的平臺意味著需要花費更多的運營時間，專注運營一個平臺反而更有性價比，這種情況下餓了么極易成為棄選項。

　　即使商家進行多平臺運營，餓了么在運力上的不足也讓它在與美團的競爭中處于弱勢。

　　即時零售的主要品類是生鮮食飲醫(yī)藥等消費頻次高、對即時性和隨機性較強的品類，消費者選擇線上購買就是為了省時省心，這要求速度快的同時，商品需保持相當(dāng)品質(zhì)。

　　以醫(yī)藥為例，大部分醫(yī)藥訂單集中在后半夜，配送距離在三公里左右。這個時間段的需求通常事出緊急，而深夜騎手?jǐn)?shù)量有限，如果用戶在平臺下單后長時間無人接單，就很可能取消訂單另選其他。

　　為此，平臺需要具備一定數(shù)量的騎手，進行全時段配送，且訂單分配系統(tǒng)需足夠智能化，迅速根據(jù)配送距離和騎手情況計算出最優(yōu)方案。餓了么在這一方面的優(yōu)勢并不明顯。

　　餓了么作為阿里體系的一部分，服從于整個集團的發(fā)展戰(zhàn)略。阿里將即時零售業(yè)務(wù)分散在餓了么、淘鮮達、天貓超市、盒馬等眾多支線中。

　　相比餐飲外賣平臺，阿里從電商側(cè)切入即時零售，而押注餓了么反倒有些緣木求魚。更何況，俞永福的獨立“王國”擺在那里，組織阻力+業(yè)務(wù)阻力之下，餓了么從戰(zhàn)略上的不確定性更大。

　　天貓超市從最初的次日達到現(xiàn)在的半日達，配送速度越來越快;阿里的菜鳥也承擔(dān)起了即時配送的KPI。

　　餓了么雖然也緊跟美團的步伐上線了鮮花、超市、便利店等功能板塊，但餓了么的被動更像是為了不掉隊，而不是沖擊即時零售的頭部。

　　阿里有即時零售，只是介入新市場的“KPI”卻不一定只能由餓了么來完成。換個角度，即便阿里不將即時零售的主要指標(biāo)給餓了么，餓了么也可以通過即時零售增加客單量，與餐飲外賣一起分擔(dān)配送成本。

　　內(nèi)部條線間的權(quán)衡可能比外部競爭更有價值。

　　打贏翻身仗不難

　　餐飲外賣市場上，餓了么被美團全方位碾壓;即時零售賽道上，市場倒是給了餓了么翻身的機會。

　　美團和餓了么在外賣業(yè)務(wù)上的差距會在一開始延續(xù)到即時零售業(yè)務(wù)上，即便即時零售的配送情況更為復(fù)雜。

　　即時零售交易的中紙巾、牛奶、洗衣液等高頻、剛需，且品牌競爭激烈的商品占比多，用戶單次下單購買的商品種類數(shù)量大，這就無形中增加了零售商品的倉儲、揀貨難度。美團的運力優(yōu)勢僅限配送環(huán)節(jié)。

　　即時零售的核心訴求是快，配送之外，必須在倉儲、揀貨端提升效率。為此，美團推出閃電倉的線上零售店。純做線上零售的便利店與同等面積的線下零售店相比，能夠容納更多的SKU數(shù)量，以商品的豐富性吸引用戶;店內(nèi)商品的擺放和分揀皆由商家完成，效率更高，配送時間也更短。

　　不過，閃電倉目前還處于試水階段，實際盈利情況不明。且這偏重資產(chǎn)的模式，眼下更適合一二線城市。

　　另一重要玩家京東，在倉儲物流環(huán)節(jié)優(yōu)勢明顯。一位業(yè)內(nèi)人士提到，相比天貓、抖音、拼多多，京東所處的位置較為特別，許多品牌并未將之視為“爆點”，而是視為穩(wěn)留存的渠道。京東的物流倉儲遍及全國，強大的物流團隊可以快速實現(xiàn)同城調(diào)配在即時零售的倉配環(huán)節(jié)搶占先機。

　　由于京東到家、京東小時達的用戶大部分是由京東主站導(dǎo)流而來。且不說這部分用戶的準(zhǔn)化率如何，單從京東優(yōu)勢品類來看，大部分為低頻品類，例如家電、消費電子以及奶粉。

　　京東主打3C家電，但生鮮食飲才是即時零售的主流。家電及數(shù)碼產(chǎn)品價格高，消費者決策時間長、需求的緊迫性也不強。將3C家電作為即時零售的一大品類并非明智之舉，相反，將即時零售作為3C電商的衍生服務(wù)倒能更具吸引力。

　　業(yè)內(nèi)普遍認(rèn)為，即時零售本質(zhì)上是餐飲外賣服務(wù)的延伸，餐飲外賣用戶轉(zhuǎn)化為即時零售用戶的成功率，要高于電商用戶轉(zhuǎn)化為即時零售用戶的成功率。

　　電商用戶習(xí)慣延遲滿足，他們對價格的敏感性要高于對時間的敏感性;外賣用戶則注重效率，對時間的敏感性要高于對價格的敏感性。

　　無論是京東還是美團，在即時零售上都存在業(yè)務(wù)短板，這一賽道尚未出現(xiàn)占有絕對優(yōu)勢的玩家。

　　除了京東、美團、餓了么這樣的平臺型入局者，還有一些諸如永輝、盒馬這樣的自營型玩家，其介入即時零售的目的，也是為了橫向拓展，以解決當(dāng)下之困。

　　自營性玩家憑借自身的商品品類優(yōu)勢也能拿到一定市場份額，但自營商家在倉儲上的重投入很大程度上影響了其毛利率，自行組建的運力團隊又增加了運營成本。在前置倉上大量投入的叮咚買菜目前僅在上海實現(xiàn)盈利。

　　相比之下，輕資產(chǎn)模式的平臺型玩家主要做好商家、騎手、用戶三者之間的對接和管理，資金壓力小。

　　平臺的開放性也意味著會有更多的商家匯聚于此，商戶數(shù)量帶動商品品類的增加，自然會吸引更多的用戶。

　　因此，餓了么雖然目前優(yōu)勢不明顯，但作為平臺型玩家，長期來看，發(fā)展前景要高于大部分自營性玩家。

　　能否挑起大梁

　　單憑餓了么很難打贏美團，尋找合作才能增加幾分勝算。前不久，餓了么與抖音在本地生活領(lǐng)域達成合作，顯然阿里本地系統(tǒng)最終還是希望向外部找流量。

　　抖音電商的崛起，讓外界看到了這座流量富礦開發(fā)后的價值。

　　于抖音而言，本身對本地生活業(yè)務(wù)充滿野心，無奈幾度折戟，穩(wěn)妥起見與餓了么合作深入本地生活。于餓了么而言，能夠通過支付寶等阿里系產(chǎn)品獲取的流量已達到天花板，急需通過阿里系外的app尋找增量。

　　抖音目前的直播帶貨模式基本成熟，餓了么也許能借一波東風(fēng)。類似全家、紅旗等全國或地區(qū)性的連鎖店或許可以采取線上直播，用戶通過掛件跳轉(zhuǎn)到指定頁面下單，線下即時配送的模式獲客。

　　這樣一來，抖音直播既能進一步拉開了與淘寶、快手的區(qū)分度;又能縮短交易完成的時間，提高直播間的商品成交率。餓了么在增加了客流量之后，若后續(xù)履約服務(wù)即時跟上，能在很大程度上扭轉(zhuǎn)用戶固有的品牌形象。

　　用戶增加，配套的商家也需要擴充。目前入駐餓了么的商家包括小米、家樂福等各類零售商家。長期來看，商家們更傾向于通過多平臺入駐來增加自身的曝光量，最終各個平臺商家數(shù)量和種類不足以構(gòu)成差異化競爭。

　　雖然供給端的實際差別不大，但用戶認(rèn)知差異卻在很大程度上影響著消費決策。相比擴充品類，餓了么更重要的任務(wù)或許是培養(yǎng)用戶心智。

　　對比美團喊出的“一小時全程送”，餓了么還沒有一個具有傳播性的slogan。美團已經(jīng)推出閃電倉，試圖在提升即時零售配送效率的同時，將降本地電商與之結(jié)合，逐步通過餐飲外賣、即時零售深入到遠距離的電商業(yè)務(wù)。

　　相比餓了么，其背后的阿里更應(yīng)該思考如何應(yīng)對美團借助即時零售盤活本地電商的舉動。即時零售到底是以外賣為核心延伸，還是從電商延伸。短期內(nèi)，阿里可以通過天貓超市、餓了么牽制住美團，美團即使深入到遠距離電商，也很難在短時間內(nèi)建立起高效的物流供應(yīng)鏈系統(tǒng)。

　　近日，美團優(yōu)選的品牌定位調(diào)整為明日達超市，與天貓超市正面交鋒�？紤]到抖音電商在短短幾年內(nèi)就憑借直播帶貨獲得飛速增長，美團憑借自己的配送優(yōu)勢撬開電商業(yè)務(wù)的口子也不是不可能。

　　或許餓了么也應(yīng)該承擔(dān)起即時零售之外的價值。