紫羚云秦鴻林：數字化時代 如何認識和對齊ITSM價值？

　　編者在最近發(fā)表的一篇文章《大中型企業(yè)實施IT服務管理(ITSM)的幾大難題》中，談到的“十一個”難題的第一個就是“關鍵干系人的支持不夠”，其本質上就是大家對實施IT服務管理，“上ITSM”這個價值沒有更好的認識，或者說沒有對齊。

　　最近又在年底了，到了年底的總結和新一年度規(guī)劃的節(jié)點，一些客戶朋友咨詢ITSM，其中反饋的一個痛點是如何體現(xiàn)ITSM的價值，如果說服領導認可實施ITSM的價值，并同意項目立項。那么IT服務管理(IT Service Management)的價值，尤其是在數字化時代，實施ITSM/ITIL項目的價值是什么?編者準備從實施ITSM項目四個常見場景來探討這個問題，因為不同的場景下實施ITSM/ITIL項目，其價值側重點略有不同。

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　　注意：除了場景之外，還有一個重要的維度是行業(yè)維度。不同行業(yè)的客戶，實施ITSM/ITIL項目的價值也是側重，例如金融行業(yè)：面臨著監(jiān)管紅線的安全穩(wěn)定， 金融科技等互聯(lián)網創(chuàng)新敏捷， 數字化轉型訴求，信創(chuàng)實施路線與風險等，所以其本身的主要價值訴求是關注業(yè)務、運營風險、運營成本、投資回報。

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　　>場景1：IT基礎設施和數字化產品的運維，也就是基礎和系統(tǒng)運維層面。

　　對于IT基礎設施和數字化產品的運維，來保障高可用及業(yè)務連續(xù)性，是實施ITSM的首要價值。隨著信息化、數字化的深化，企業(yè)對IT基礎設施和數字化產品的可用性提出了更高的要求，99.99%已經是一個基本要求(如果99.99%意味著一年只可以中斷53分鐘，平均到每月也就是4.38分鐘)。

　　為保障IT資源尤其是核心、重要數字化產品的可用性，應對龐大且復雜的基礎設施和數字化產品的運維工作，構建實施ITSM/ITIL項目和ITSM平臺就顯得非常必要。

　　只有在重大事件發(fā)生時，加強不同運維團隊之間的快速協(xié)同，并持續(xù)做好問題管理，減少低級和重復事件的發(fā)生，提高運維效率與水平，才能保障系統(tǒng)安穩(wěn)運行，只有遵守變更發(fā)布的最佳實踐和流程要求，才能盡可能減少變更事故。同時，應用系統(tǒng)從建設正式轉入運維團隊持續(xù)運維，也需要良好的運維體系和平臺工具來保障可用性與業(yè)務連續(xù)性。

　　>場景2：建立面向共享式服務運營中心，提升用戶滿意度，成為實施ITSM的典型場景訴求。

　　要實現(xiàn)IT服務的統(tǒng)一受理、分派、協(xié)同、跟蹤、反饋和應用監(jiān)控，需通過ITSM項目建設和運營，促進各項運維活動和支持工作的規(guī)范化與標準化，幫助企業(yè)構建共享式中心，形成資源共享機制，提升服務水平和用戶滿意度。這有利于建設成一二三線的運維體系，從而降低成本，減少資源分散和浪費，以達到降本增效提質的目的。

　　編者之前所經歷的某家世界500強企業(yè)，高峰時間一線運維團隊200余人，面向HR、財務、數字化、采購、審計等各類數字化系統(tǒng)的集中、共享的運維，有數字化產品的咨詢和請求、也有HR和財務等各類業(yè)務的咨詢和請求，日均流程三千余單。面對這樣的共享式服務中心的建設， 沒有統(tǒng)一和規(guī)范的IT服務管理體系和ITSM平臺是不可想象的，體系和平臺是一個非常核心的支撐。

　　在監(jiān)控系統(tǒng)的基礎上，第一時間發(fā)現(xiàn)故障、快速響應和處置，從而提高共享運維團隊一線解決率，降低整體成本，提升業(yè)務用戶的滿意度和用戶體

　　>場景3：數字化部門的內部數字化管理，是實施ITSM項目最根本的訴求，這個是我本文重點探討的方向。

　　數字化部門作為企業(yè)數字化支撐部門，完成自身數字化的數字化是非常必要的，否則怎么能擔負牽引企業(yè)數字化轉型的重任呢?所以，我一般把ITSM叫做數字化部門的數字化平臺。

　　ITSM首先為誰服務?我們認為首先是為CIO服務，讓CIO的管理決策有依據，讓科技運營更有序，讓生產更安全。

　　CIO和IT部門管理團隊，經常需要一些統(tǒng)計報表和報告，ITSM可以讓數字化管理的數據上報更可視化，成為CIO數字化管理的“抓手”，比如基礎設施可用性，數字化產品的重大故障和業(yè)務中斷，也就是業(yè)務連續(xù)性的數據等，這些數據，從手工搜集和手工統(tǒng)計變?yōu)橄到y(tǒng)自動匯總和上報;另外，ITSM也是業(yè)務部門和數字化部門的中間窗口，聯(lián)系了業(yè)務和數字化部門的紐帶，比如生產系統(tǒng)的重大變更，特別是投產往往都需要業(yè)務部門的參與，通過ITSM可以讓這樣的管理更加有序，最后是讓生產更安全更具有可跟蹤性，更符合行業(yè)監(jiān)管和ISO20000的要求，ITSM也可以打通內部的APM、基礎監(jiān)控、日志監(jiān)控、DevOps等平臺，甚至和OA系統(tǒng)，起到一個集成的統(tǒng)一管理的作用，例如一個嚴重的告警會自動觸發(fā)生成一個事件，事件會升級為問題，問題可能最終可能通過開發(fā)形成一個變更和發(fā)布來解決，甚至會調用DevOps的自動化的能力和集成和部署上線。

　　除此之外，ITSM還有提升效率降低成本，降低風險和參與數字化創(chuàng)新的多重作用：

　　l 統(tǒng)一IT和業(yè)務部門的服務接口

　　盡管不同的行業(yè)、規(guī)模的企業(yè)，不都有7*24小時服務的強烈訴求，但是ITSM作為一個為業(yè)務部門集中、統(tǒng)一的、24小時在線的技術服務入口，對于提升用戶的體驗和解放IT部門的壓力，同時規(guī)范入口，還是非常有價值的。在我服務的眾多客戶中，有一類訴求，就是統(tǒng)一服務入口，可以想象一下，不同部門和層級的用戶有不同的入口，在不知道或“故意不知道”IT部門的入口的情況下，而直接找數字化部門的負責人或者特定的“熟人”，IT部門內部再傳來傳入是多么常見和不正常的情形啊。這一提單和查詢的入口(我們一般稱為ITSM的自助服務入口)，還是7*24在線的，而且基于移動化、多渠道的。比如在ITSM自助服務的網站、基于企業(yè)微信、釘釘、飛書等已經普及的IM工具，尤其是類似于紫羚云的自助服務提單入口完全是“傻瓜式”的簡單，體現(xiàn)當然會非常好。

　　l 規(guī)范和固化IT服務管理流程

　　對于一般企業(yè)，本身可能缺少規(guī)范和固化的的IT服務管理流程，對于大型集團型企業(yè)，更是如此，需要順應當前及未來應用集中化部署模式的運維需要。

　　隨著企業(yè)信息化建設的發(fā)展，以及當前虛擬化及云計算技術的快速發(fā)展，為控制信息化建設投資成本以及后續(xù)運維成本，集團型企業(yè)應用部署模式將逐步從多級部署方式轉向集中化部署模式轉變，而當前的分級的運維模式難以順應信息系統(tǒng)集中化部署的運維管理要求，集中化的部署要求。

　　運維組織架構及職責分工需要明晰。在信息系統(tǒng)集中化部署的條件下，信息化內部和各級運維團隊直接的協(xié)調、組織以及分工需要進行必要的調整與整合。

　　需要在集團內形成統(tǒng)一的工作流程與工作方式。在信息系統(tǒng)集中化部署的條件下，各級運維團隊之間和協(xié)作和聯(lián)系將更為密切，這需要在集團各成員企業(yè)之間形成相對一致的工作流程與工作方式。在非集團化企業(yè)，在IT部門也需要有清晰和一致的工作流程和工作方式。

　　運維管理的集中化，需要在集團內部和業(yè)務部門、分子公司的工作狀態(tài)透明化。隨著應用集中化部署，集團內各級成員企業(yè)的協(xié)作需要各成員工作的運維工作狀態(tài)透明化。

　　這里，分享一個編者曾經歷過的某家省級農聯(lián)社的ITSM項目案例。當時我們在梳理流程時，發(fā)現(xiàn)在眾多的服務請求、變更發(fā)布流程上，非常缺乏清晰和一致的流程。一個表現(xiàn)是同樣一類事情，走著完全不同的流程。即使是同一個流程，也存在的有些需要科技部門的總經理審批、有些是副總級別審批、有些更簡單的情況，流程怎么走，完全取決于申請人發(fā)起時的選擇和上一個審批人的意見。這就不是一個好的案例，這個解決辦法就是梳理清晰的服務目錄和審批流程和交付流程，并通過ITSM來固化，該什么崗位審批、該哪幾個人批就審批，完全做到清晰和固化，申請人只管選對服務目錄審批，審批人和交付人員只管按照流程審批和交付，不用關心這個流程“是否還需要李總過一下”、“這個流程是否需要讓張總批一下”之類的問題。這個案例最終的結果當然是效果非常好。

　　l 降低系統(tǒng)的運行風險，管理成本和技術成本

　　企業(yè)的信息化建設過程，是從系統(tǒng)和基礎架構的建設開始的，往往對于配套的管理規(guī)范和即將面臨的問題缺乏全面的考慮和準備，隨著IT規(guī)模的擴張而“摸石頭過河”發(fā)展自身的管理體系，這些體系之間往往存在各種漏洞和沖突，給信息系統(tǒng)的運維管理帶來了很大風險和制約。很多時候，管理也是重要生產力。

　　而大多數企業(yè)的運維團隊已經在運維管理方面做了大量的工作，但在組織結構、管理規(guī)范、管理流程和技術支撐方面，還沒有構建一個完整的、基于最佳實踐的IT運維管理體系。對基礎設施、數字化產品、桌面服務、用戶等的管理和服務是分散的、不關聯(lián)的，沒有實現(xiàn)數據、信息和知識庫的共享，沒有實現(xiàn)規(guī)范化和流程化。這種管理模式將越來越難以適應企業(yè)信息化的發(fā)展要求，更別說數字化轉型的訴求。

　　因此，需要梳理運維管理需求、規(guī)范運維管理流程，開發(fā)和建設一套科學有效的融合組織、制度、流程、技術的IT運維管理體系，從粗放和分散式管理，逐步過渡到科學、規(guī)范和專業(yè)化管理，使IT運維管理體系成為信息化工作的重要組成部分，這不僅對核心應用系統(tǒng)順利運行和應用有重要意義，也為將來其他重要業(yè)務應用的上線提供重要的服務保障。

　　尤其是，對于已經高度依賴IT系統(tǒng)的企業(yè)來說，IT運維管理體系的缺失使得面臨經驗不少，知識不多，過度依賴核心人員，而且運維風險大等諸多問題。

　　在運維工作過程中積累了不少經驗，但是在實際工作中積累的、有價值的經驗僅存在于個別人的頭腦之中，未能作為書面的知識記錄規(guī)范地保存下來。經驗始終僅能在小范圍內得到傳播和繼承，無法在更大的范圍內體現(xiàn)其價值。這種局面又進一步造成了一些IT運維工作過分地依賴某些核心技術人員，一旦核心技術人員離職或者調崗，對當前的業(yè)務連續(xù)性會造成了較大影響。

　　紫羚云有這么一案例：某快遞行業(yè)TOP級別的快遞企業(yè)，在選擇上紫羚云并實施了ITSM后，相較于原先的IT系統(tǒng)，紫羚云ITSM系統(tǒng)顯著提高了這家快遞企業(yè)的報修工單處理效率，每月測算可節(jié)省千萬元級的IT人力成本。

　　l 量化考核將為持續(xù)改進服務提供洞見

　　傳統(tǒng)的運維服務模式，在缺少ITSM等工具支撐的情況下，運維價值凸顯不出來，領導認可程度和客戶滿意度較差。

　　作為業(yè)務運營支撐的重要部門，運維工作理應受到足夠的重視和尊重，可事實表明，運維的價值無法得到有效的體現(xiàn)，領導認可程度較低，客戶滿意度較差。這些又導致運維人員積極性差、服務意識缺乏，容易形成惡性循環(huán)，同時更加妨礙了運維團隊的健康發(fā)展。

　　對IT管理人員的績效考核缺乏“抓手”，考核不能真正落地。

　　由于IT服務是一項跨部門、跨組織的團隊協(xié)作工作，如何從考核運維團隊整體IT服務績效向考核IT員工個人的工作績效深化，是IT運維管理人員不得不面臨的又一大問題�？墒�，CIO和IT運維管理各級負責人往往為進行這樣的考核缺乏“抓手”(考核指標體系的設計)而感到苦惱。

　　沒有數據支撐，就不便于做績效考核，沒有數據支撐，PDCA就缺乏一個基準�；氐角懊嬲f的，ITSM是數字化的數字化，IT部門自身都做不好，又如何去牽引業(yè)務做數字化轉型呢?

　　>場景4：提升用戶體驗和滿意度水平，是實施ITSM項目，上線ITSM平臺的重要驅動力。

　　其實這是一個比較綜合的場景，當然第一個，也就是面向基礎設施和數字化產品，由于和直接用戶的觸點比較有限，所以對提升用戶體驗和滿意度水平更多是在保障可用性和業(yè)務連續(xù)性這個核心SLA之后而已。

　　這里有一個重要的邏輯就是：“滿意的員工”會變成“忠誠的員工”和“高效的員工”，進而為企業(yè)的客戶提供“優(yōu)質的服務”，而“優(yōu)質的服務”又促成“滿意的客戶”，“滿意的客戶”最終帶來客戶的維系、組織成長和組織利潤�？纯矗瑵M意度不僅僅是不是“減少投訴”和抱怨的問題，而是涉及到企業(yè)發(fā)展和利潤增長的問題，所以管理也是生產力啊!

　　數字化運維團隊，在監(jiān)控系統(tǒng)的基礎上，第一時間發(fā)現(xiàn)故障、快速響應和處置，從而提高一線解決率，降低整體成本，提升業(yè)務用戶的滿意度和用戶體驗。

　　此外，合理的容量規(guī)劃，必要的應急演練、定期的健康檢查和日常維護，需要在標準化、流程可控的基礎上，盡可能提升自動化和智能化的水平，降低人為風險，也可以提升用戶滿意度和用戶體驗。

　　當然了，提升用戶體驗和滿意度水平，體現(xiàn)在各個方面，例如引入ITIL等最佳實踐，建立面向服務的文化，規(guī)范和固化的流程，讓IT部門內部管理更有序，服務臺的值班機制和專業(yè)的話術、更高的系統(tǒng)在線率，快速的響應的處置、閉環(huán)的事件和服務請求流程，定期的服務滿意度調查都很重要。

　　實施ITSM的價值其實不限于此，這些在ITIL4都有答案，在紫羚云的眾多行業(yè)頭部客戶的案例中也有答案!

　　AXELOS在2019年初發(fā)布了最新的ITIL 4版本，在ITIL 4版本中對原有的理念、模型、方法和流程進行了大量的革新，更加強調面向最終價值的協(xié)同與價值共創(chuàng)。相信，在未來至少3～5年內，更多企業(yè)會基于ITIL 4的模型和方法來重塑企業(yè)的IT服務管理。

　　除了在ITIL最佳實踐這樣的理論和標準層面，在實施層面也需要有效的、科學的實施方法論來落地實施ITSM帶來的價值。

　　伴隨著云計算、大數據、AI等的快速發(fā)展及企業(yè)自身的數字化轉型戰(zhàn)略，IT服務管理體系需要對運維組織、運維流程及制度、運維支撐工具等方面進行梳理和分析，根據企業(yè)自身的特點與對未來規(guī)劃，自上而下逐層進行運維體系頂層架構設計，平臺實施和推廣，包括：

　　>培訓，建立對ITIL最佳實踐的理解，解決人的問題，提高全員遵從最佳實踐的意識和能力，包括建立服務文化，具備ITIL/ISO20000的基礎知識等;

　　>梳理、搭建適合ITIL運維最佳實踐的運維組織架構，結合ITIL和運維行業(yè)經驗，建立事件、問題、變更發(fā)布、知識、值班、服務請求、配置資產、投產指揮、應急演練等運維管理制度;

　　>根據咨詢成果進行系統(tǒng)建設規(guī)劃，貼近規(guī)劃和業(yè)務場景，實施ITSM平臺;

　　>結合運維體系和ITSM工具平臺完成推廣。

　　在解決了企業(yè)IT部門上下對ITIL/ITSM的價值的對齊的問題，又解決了實施方法論的問題之后，其實還有2個常見的問題需要對齊，也就是：

　　> ITSM工具感覺就是流程平臺，那和OA到底是什么區(qū)別?

　　> ITSM是否可以通過OA或低代碼平臺來自定義實施?自己干。

　　這兩個問題，在后續(xù)再專門分享。